項目背景：
一家電子設備制造商，總部位于加拿大(dà)多倫多，在全世界擁有30多家分公司，員工(gōng)超過1萬1千名，中國的工(gōng)廠(chǎng)位于蘇州工(gōng)業園區(qū)。在"6-Sigma"實施前該工(gōng)廠(chǎng)的狀況是：由于設計(jì)研發周期過長，設計(jì)變更時(shí)常發生，該公司總是不能(néng)及時(shí)将産品推入市場;生産周期過長，延遲交貨期，緻使客戶抱怨很(hěn)大(dà);而且由于産品故障率太高(gāo)，導緻售後服務和(hé)維修成本過高(gāo)。爲了(le)确保高(gāo)品質，就會(huì)發生檢查、返工(gōng)和(hé)廢棄等損失。
改進策略：
該公司希望通過"6-Sigma"的改進運作(zuò)，通過減少設計(jì)變異的次數來(lái)降低(dī)研發周期，提高(gāo)穩定因子，确保交貨質量(PPM)；通過6sigma設計(jì)的産品使制造等後續工(gōng)作(zuò)減少缺陷機會(huì)和(hé)需改進的工(gōng)作(zuò)量，讓質量管理(lǐ)進入良性循環，降低(dī)質量成本。
具體實施：
該公司"6-Sigma"的推進步驟如下(xià)：GAP顧問配合其管理(lǐ)高(gāo)層确定"6-Sigma"的開(kāi)展計(jì)劃和(hé)管理(lǐ)結構，選定改善項目，前期對(duì)全體員工(gōng)進行宣導，然後對(duì)其管理(lǐ)高(gāo)層進行培訓和(hé)"6-Sigma"BB培訓。在培訓過程中，BB黑帶項目也(yě)要同時(shí)選定和(hé)實施，最後是項目的審核和(hé)發表。
該公司的"6-Sigma"運作(zuò)是從(cóng)建立"6-Sigma"團隊開(kāi)始的。核心團隊由研發部、質量部、技術部組成，其它部門(mén)（如市場、制造、财務、人力資源等）負責支持與協助。"6-Sigma"負責人是由公司的副總裁擔任，在"6-Sigma"負責人之下(xià)，是"6-Sigma"财務委員會(huì)、3個研發部和(hé)兩個黑帶項目團隊。
具體項目過程如下(xià) :
1、選擇問題變量(列出問題、确定因變量、問題的數量)
2、對(duì)問題進行診斷(收集數據、做分析圖、分析數據)
3、提出影響問題的因素(頭腦(nǎo)風(fēng)暴法、結構樹、排列圖)
4、确定影響問題的因素(實驗設計(jì)、影響成本分析、驗證)
5、建立動作(zuò)的界限(确定公差、最小(xiǎo)成本/非線性分析)
6、驗證并進行改善
7、過程控制(過程控制研究、統計(jì)過程控制、品質計(jì)劃)
改善效果：
一個新的産品研發策略程序，加入了(le)"6-Sigma"的改善策略，采用(yòng)了(le)QFD、SPC、MSA、DOE等"6-Sigma"工(gōng)具，很(hěn)好(hǎo)的控制了(le)研發和(hé)生産過程中的關鍵因素，穩定因子很(hěn)好(hǎo)的解放(fàng)了(le)隐藏的工(gōng)廠(chǎng)。6sigma設計(jì)導緻産品的修改次數降低(dī)，研發周期大(dà)大(dà)縮短，不僅使産品及時(shí)投放(fàng)市場，還降低(dī)了(le)産品的開(kāi)發成本。實施"6-Sigma"後，KPI的結果如下(xià)：研發周期降低(dī)了(le)5個星期；生産過程合格率提高(gāo)到(dào)65%；減少客戶報(bào)怨75% 。