一、企業發展起步期：過程考核
發展初期，企業的項目數量通常較少而差異性較大(dà)、總部管理(lǐ)半徑較小(xiǎo)、集團管理(lǐ)的系統性較差。此階段企業的管理(lǐ)風(fēng)格往往以集權爲主，集團對(duì)城(chéng)市公司及項目的把控力度非常大(dà)。
在這(zhè)一階段，績效管理(lǐ)應以管理(lǐ)體系建立、管理(lǐ)意識構建爲主，績效方案的設計(jì)應以過程、動作(zuò)、執行力爲考核重點，旨在通過績效管理(lǐ)實現(xiàn)業務操作(zuò)的規範化。
在考核指标的設計(jì)上(shàng)，以動作(zuò)類考核指标爲主，如銷售均價、銷售收入、銷售回款、成本控制等。初期指标數量不宜過多，在企業員工(gōng)逐漸樹立起績效管理(lǐ)意識後，再逐漸擴充指标體系。
二、企業高(gāo)速發展期：過程與結果兼顧
企業進入高(gāo)速發展期後，項目數量和(hé)管理(lǐ)半徑顯著增加，事(shì)必躬親的管理(lǐ)風(fēng)格必然難以适應大(dà)幅增加的管理(lǐ)事(shì)務及管控範圍。而城(chéng)市公司經過起步期的曆練，也(yě)已逐步掌握了(le)項目管理(lǐ)的基本能(néng)力。因此集團可逐漸下(xià)放(fàng)管理(lǐ)權限，給予城(chéng)市公司一定的自(zì)主權。
此階段的績效管理(lǐ)以控制擴張風(fēng)險爲主、兼顧城(chéng)市公司發展，績效方案的設計(jì)應在過程考核的基礎上(shàng)增加對(duì)結果的考核，使城(chéng)市公司不止學會(huì)埋頭做事(shì)，還要學會(huì)擡頭看(kàn)路。在考核指标的設計(jì)上(shàng)，應增加客戶滿意度、經營利潤等結果類指标，同時(shí)應對(duì)節點、現(xiàn)金(jīn)流等風(fēng)險控制類指标加以關注，指标數量方面可逐漸由繁入簡，适度聚焦，給予城(chéng)市公司更多自(zì)主權，循序漸進地做大(dà)做強城(chéng)市公司。
三、企業發展穩定期：結果導向
曆經高(gāo)速發展期的擴張和(hé)動蕩，企業進入增速回落、管理(lǐ)标準化的發展穩定期。随着集團規模和(hé)管理(lǐ)标準化逐步成型，集團總部可以選擇根據集團戰略規劃，由上(shàng)一階段的業務型總部逐步調整爲投資型總部，城(chéng)市公司擁有充分的業務自(zì)主權，而集團總部控制着整個産業帝國的資本命脈。
此階段的績效管理(lǐ)以發揮城(chéng)市公司主動性爲目的，集團總部通過對(duì)經濟利潤、投入資本回報(bào)率等少數指标的考核，從(cóng)投資人的角度實現(xiàn)對(duì)核心風(fēng)險點的控制。集團總部作(zuò)爲資本平台，隻關注經營結果，最大(dà)程度發揮城(chéng)市公司的經營主動性。在管理(lǐ)手段方面，還可以引入項目跟投、衆籌等機制，實現(xiàn)對(duì)員工(gōng)的有效激勵。
綜上(shàng)所述，睿信緻成認爲房地産企業績效方案的設計(jì)除考慮企業戰略規劃、組織架構、管控風(fēng)格等因素外(wài)，還需對(duì)企業所處發展階段加以考量，才能(néng)定制化的爲企業設計(jì)績效管理(lǐ)策略。