SPC技術應用(yòng)于關鍵流程是建立雙赢的供應鏈關系的關鍵，但(dàn)當我們深入到(dào)工(gōng)廠(chǎng)、車間或辦公室，卻不得不非常遺憾地看(kàn)到(dào)各種令人尴尬的情況：車間人員分不清“趨勢圖”和(hé)“直方圖”，日複一日提交的“過程能(néng)力分析報(bào)告”誰也(yě)說不清1.67和(hé)0.67哪個好(hǎo)哪個壞，“控制圖”就是臨下(xià)班前突擊作(zuò)業……，如果問到(dào)“爲什(shén)麽我們的工(gōng)廠(chǎng)需要SPC”，往往隻有一句“客戶要求”來(lái)含糊其辭。
一、當前供應商質量管理(lǐ)的現(xiàn)狀及面臨的挑戰：
“供應商管理(lǐ)”是每個汽車企業質量管理(lǐ)的重要課題。不少企業反映超過70%以上(shàng)的“質量問題”，包括産線反饋、質量評審或用(yòng)戶反饋的問題在内，經調查都被認定爲“供應商”的問題。
難道(dào)真的僅僅是供應商的質量問題嗎？
我們經常聽到(dào)反映說供應商的選擇有很(hěn)多微妙之處，它是成本、質量和(hé)服務甚至企業感情和(hé)個人感情最終鬥争和(hé)協調的産物。
當供應商交貨時(shí)，出于成本、時(shí)間或手段的限制，大(dà)多數情況下(xià)隻能(néng)是随便抽取其中一部分樣品，從(cóng)外(wài)觀或對(duì)一些(xiē)簡單、容易檢驗的項目進行判斷和(hé)記錄，要麽拒收，要麽收貨。
一旦有“質量問題”暴露，第一反應就是：責令供應商限期整改，并高(gāo)舉“罰款”和(hé)“停止供貨”的利劍。
——這(zhè)是當前我們很(hěn)多企業供應商質量管理(lǐ)現(xiàn)狀的真實寫照。選擇——評價——改進，這(zhè)三步供應商質量管理(lǐ)的關鍵步驟，一旦演變成了(le)一場“糊塗的愛”和(hé)“長恨歌”，就使得我們的來(lái)料控制人員如救火隊員，供應商各個如履薄冰，企業高(gāo)層卻不得不慨歎“英雄沒有用(yòng)武之地”。
隻有建立起一套科學、公平、有效的供應商管理(lǐ)體系，做到(dào)科學選擇、公平評價、有效激勵，才能(néng)夠和(hé)供應商共同提升，才有望生産出優質産品并在市場競争中獲勝。而在這(zhè)三個環節中，SPC都提供了(le)非常有效的工(gōng)具和(hé)有力的支持。
二、運用(yòng)SPC建立新型的供應鏈關系：
1） 根據長期潛力選擇供應商；
一個好(hǎo)的供應商絕不僅僅是“盡量少出問題”，而是要保證有持續和(hé)穩定的供貨能(néng)力。一個可靠的供應商，不能(néng)僅僅依靠零件入口檢驗部門(mén)所提供的“一次交檢合格率”而得出判斷，而必須從(cóng)該供應商的實際生産過程中獲得的信息來(lái)證明(míng)。SPC中應用(yòng)非常廣泛的“過程能(néng)力指數”就是一個被廣泛接受的、用(yòng)來(lái)反映過程長期潛力的指标。一般簡單地寫做：
其中：Cp: 表示過程能(néng)力指數（Capability of Process）
USL,LSL：表示規格上(shàng)下(xià)限（Upper Specification Limit, Lower Specification Limit）
σ：過程總标準偏差（Process Standard Deviation）
從(cóng)它的表達式可以看(kàn)出：分子表示規格寬度，分母表示過程波動的寬度；它們的比值則反映了(le)過程在穩定情況下(xià)符合客戶要求的程度。Cp值越大(dà)，意味着可能(néng)的更高(gāo)的客戶滿意度；Cp值越小(xiǎo)，則說明(míng)具備生産出符合要求的能(néng)力越低(dī)。這(zhè)樣就可以幫助我們透過“一次交檢合格率”的背後，根據供應商們“長期潛在”的能(néng)力的差異來(lái)挑選出合格、可靠的供應商，這(zhè)将成爲我們産品和(hé)服務質量穩定的重要前提和(hé)保證。此外(wài)，采用(yòng)這(zhè)樣綜合性的、直觀和(hé)簡單的量化評估指标的好(hǎo)處就是有助于消除不同企業和(hé)不同部門(mén)之間交流時(shí)的語言障礙，向所有人給出了(le)一個清晰明(míng)白(bái)、唯一确定的結論。
2） 給所有供應商一個公平的評價；
汽車作(zuò)爲一個複雜(zá)産品，是由成千上(shàng)萬種不同的零件構成的。對(duì)發動機和(hé)儀表盤的供應商、對(duì)一個汽車空(kōng)調和(hé)座椅的供應廠(chǎng)商能(néng)否用(yòng)一種統一的、可比較的指标來(lái)進行評價？如果采用(yòng)“單車故障率”或“一次交檢合格率”，顯然是不合适的。所以我們往往隻能(néng)想當然地對(duì)“複雜(zá)産品”用(yòng)較低(dī)的要求，而對(duì)“簡單産品”用(yòng)較高(gāo)的要求，就像這(zhè)種似是而非的描述一樣，我們的執行和(hé)管理(lǐ)也(yě)是模糊不定的。所幸的是，SPC發展到(dào)今，其方法和(hé)内容不斷地擴展和(hé)延伸，針對(duì)這(zhè)個問題，它提供了(le)一種量化的指标：DPMO（Defect Per Million Opportunity，每百萬機會(huì)分之缺陷率）。
這(zhè)個并不複雜(zá)的表達式解決了(le)一個這(zhè)樣的難題：無論産品的複雜(zá)度如何，都可以采用(yòng)一個一緻性的标準進行比較和(hé)評價。要提升産品的質量隻有兩條路：第一、減少産品的缺陷；、第二、降低(dī)産品的缺陷機會(huì)。自(zì)從(cóng)6Sigma在世界各國引起一場又一場管理(lǐ)和(hé)文(wén)化的變革并引爆出企業的無窮潛能(néng)以來(lái)，DPMO的廣泛應用(yòng)在很(hěn)多行業也(yě)已經開(kāi)展得如火如荼，比如在電子行業已經形成了(le)行業内的國際規範。從(cóng)2000年開(kāi)始，Delphi、以及美(měi)國的三大(dà)汽車廠(chǎng)商和(hé)BMW、Black & Decker等汽車業的巨頭們也(yě)相繼開(kāi)始推行6Sigma運動，因此在汽車行業DPMO的應用(yòng)和(hé)推廣也(yě)正逐漸由探索進入到(dào)了(le)推行階段。
3） 要投資而不要隻是“懲罰”；
通過中心廠(chǎng)商的影響力，不斷将新的技術和(hé)管理(lǐ)方法引入到(dào)供應商，使得供應商能(néng)夠提升能(néng)力和(hé)産品質量，将對(duì)中心廠(chǎng)商降低(dī)成本，比如次品損失、檢驗費用(yòng)和(hé)索賠損失，提高(gāo)競争力起極大(dà)的推動作(zuò)用(yòng)。與其事(shì)故發生之後，推诿責任和(hé)追讨罰款，不如多投資進行培訓和(hé)學習，共同“防患于未然。”
4） “預防問題”而不是“解決問題”；
我們常有一種思維定勢，就是認爲“忙”總比“閑”好(hǎo)，如果看(kàn)到(dào)我們的質量人員安坐(zuò)在辦公室，太平無憂，反倒覺得不踏實，擔心他(tā)們是否真地能(néng)夠幫助公司解決“質量問題”，好(hǎo)像隻有忙得焦頭爛額，才能(néng)證明(míng)質量人員在大(dà)顯身手。事(shì)實上(shàng)，質量絕對(duì)不是“解決問題”，而是要“預防問題”。能(néng)夠防止問題不發生，或者在發生的初期就被消滅，這(zhè)才能(néng)真正地提升質量。
5） 把供應商當作(zuò)合作(zuò)的夥伴；
成本的壓力絕不可能(néng)隻通過向供應商不斷地轉嫁而得到(dào)解決。在經濟上(shàng)，供應商和(hé)我們“唇齒相依”，在關系上(shàng)，也(yě)應“水(shuǐ)乳交融”。合作(zuò)的範圍從(cóng)對(duì)供應商進行質量培訓到(dào)聯合進行産品開(kāi)發。通過供應鏈之間越深入的理(lǐ)解和(hé)交流，才可能(néng)在工(gōng)藝和(hé)設計(jì)方面從(cóng)最早期就面向市場并實現(xiàn)次品預防，并最終在長期成本和(hé)價值方面保持吸引力和(hé)不斷挖掘潛力。單方面地犧牲一方的利益，決不會(huì)建立長久的合作(zuò)，而且勢必将影響到(dào)自(zì)身的利益。
SPC既作(zuò)爲一個管理(lǐ)技術，同時(shí)更是一種管理(lǐ)哲學，通過以“過程控制”爲基礎的管理(lǐ)體系，引領企業改變質量文(wén)化，必将推動企業構建起新型的供應鏈合作(zuò)關系，同時(shí)我們都更加希望通過我們國内企業的不斷實踐而逐步積累知(zhī)識和(hé)豐富經驗，使整個行業的競争能(néng)力都得到(dào)大(dà)幅提升。