富士康和(hé)海爾的裁員是一個标志性的事(shì)件，中國制造業從(cóng)半手工(gōng)階段進入了(le)自(zì)動化階段。這(zhè)個階段我估計(jì)要持續十年，十年後，當中國的制造業進入自(zì)動化，中國質量人的出路在哪裏？

這(zhè)周面試了(le)一家美(měi)資企業，一家德資企業，一家本土企業，明(míng)顯能(néng)感覺到(dào)對(duì)人才需求的差異。

美(měi)資企業是一個寡頭壟斷行業的NO1，對(duì)人才的要求不需要技術背景，強調戰略思維和(hé)邏輯，側重點是資源整合能(néng)力和(hé)規則制定能(néng)力，這(zhè)其實是系統化思維加上(shàng)商業發展階段的平衡。是整合了(le)體系，方法和(hé)戰略的項目管理(lǐ)。

德資企業是一個充分競争的制造業，6億的産值員工(gōng)總數不超過60人，典型的再工(gōng)業化中的高(gāo)效率企業。國内達到(dào)這(zhè)個産值至少要700人吧。對(duì)質量人員的需求集中在實驗室，數據精度，制程變異控制，支持研發和(hé)缺陷預防。要求有技術背景但(dàn)不強制。對(duì)團隊合作(zuò)能(néng)力，靈活性和(hé)原則性要求高(gāo)。

一家國内領先的民企，部分産品占世界一半的供應量，對(duì)人員的要求是同業經驗豐富，可解決目前的工(gōng)程技術難題，懂五大(dà)工(gōng)具，會(huì)精益。能(néng)吃苦耐勞。

現(xiàn)在質量管理(lǐ)國内大(dà)多數側重在産品本身，至于體系，預防，還處在應付客戶的階段真正能(néng)把體系，預防與生産結合起來(lái)的不多。

那家美(měi)資企業看(kàn)中我的是系統規劃能(néng)力和(hé)精益，德資企業看(kàn)中的是spc應用(yòng)能(néng)力和(hé)客戶需求把握與平衡能(néng)力。内資企業不說了(le)，直接明(míng)說如果他(tā)們側重行業經驗，我不适合。也(yě)不想做經驗分享。

兩家外(wài)資企業的共同點是高(gāo)度自(zì)動化，自(zì)動化實現(xiàn)的前提是高(gāo)度的标準化，對(duì)于零件的精度要求更高(gāo)，對(duì)于設計(jì)冗餘，公差設計(jì)要求更精确，不一定是更高(gāo)，但(dàn)更合理(lǐ)。

控制的重點都在于變差的控制，那家德國企業可以做到(dào)varation承諾客戶2%,内部控制0.5%。比行業平均水(shuǐ)平高(gāo)了(le)4倍。同樣對(duì)于原材料也(yě)要求高(gāo)度标準化。

标準化和(hé)高(gāo)一緻性的産品會(huì)讓現(xiàn)在正忙于檢查産品，糾正生産線錯誤的質量人員存在的價值在哪裏？高(gāo)度一緻的産品，過程， 讓現(xiàn)在的Iqc Ipqc, oqc, 做什(shén)麽？現(xiàn)在忙于應付客戶抱怨的qe，忙于糾正産線錯誤的pqe，忙于審核被審核的sqe幹什(shén)麽？

提到(dào)标準化，不得不說到(dào)一個先烈張曉冬，他(tā)20多年前指出中國标準化的錯誤成了(le)現(xiàn)在的緻命問題，标準化不是爲了(le)标準化而标準化，應該是基于量化的基礎上(shàng)實施标準化。國内反過來(lái)了(le)，爲了(le)标準化，把一些(xiē)精确的适用(yòng)于特定産品的産品參數，過程參數公差放(fàng)大(dà)，适用(yòng)與所有産品，這(zhè)種标準化讓人無語。

現(xiàn)在質量人需要做轉型的準備，轉型，我認爲有兩條路，

一條是專，專門(mén)技術化，這(zhè)主要是爲實現(xiàn)數據精度而進行的，方向是測量，實驗，儀器，測試方法和(hé)測試設備，基本上(shàng)是實驗室化的路線。或者重回數據分析，尤其自(zì)動化數據采集和(hé)大(dà)數據系統提供的數據價值深度挖掘。

另一條路是博，走管理(lǐ)型複合人才。主要是實現(xiàn)資源組織的路，如和(hé)銷售複合的客戶質量管理(lǐ)，和(hé)供應鏈複合的供應商管理(lǐ)，和(hé)人事(shì)複合的stuff function，和(hé)技術複合的technical quality officer，和(hé)管理(lǐ)複合的IMS。不管如何，這(zhè)行職位都逐漸喪失現(xiàn)在的直接下(xià)屬，将變成虛拟性組織，合作(zuò)，組織，平衡，決策，風(fēng)險評估取舍将成爲核心能(néng)力，這(zhè)完全不同于現(xiàn)在的質量警察角色。