企業相關方是指與組織的業績或成就有利益關系的個人或團體。随着市場經濟的發展，特别是全球化步伐的加快(kuài)，企業的相關方呈現(xiàn)出越來(lái)越複雜(zá)的情況。ISO 9001：2015就将新的挑戰推到(dào)企業面前，即企業必須明(míng)确誰才是企業的相關方，以及他(tā)們的重要需求是什(shén)麽。
早在ISO 9004的4.4條款中和(hé)EFQM卓越經營模型中，對(duì)“相關方、需求與期望”的概念就有所提及。相關方概念的導入源自(zì)20世紀80年代中期，企業經濟學著作(zuò)中對(duì)“股東管理(lǐ)”理(lǐ)念的讨論。
然而，對(duì)組織個體來(lái)說，如何使标準的新要求爲質量管理(lǐ)創造真正的附加值還需要組織自(zì)行探索。例如，哪些(xiē)指标被用(yòng)于判定某個相關方對(duì)質量管理(lǐ)體系是否重要？又或者，如何判定某人或某團體不應被視(shì)爲質量管理(lǐ)體系的相關方？更棘手的是，如何确定相關方的哪些(xiē)需求是真正對(duì)質量管理(lǐ)有益的？不解決上(shàng)述問題，很(hěn)可能(néng)導緻新标準與質量管理(lǐ)體系出現(xiàn)去耦合效應，即相互脫節。當質量管理(lǐ)體系需要滿足的标準不斷擴展而用(yòng)戶并不理(lǐ)解其真正含義時(shí)，所有以描述或指示的形式制定的計(jì)劃将被冷漠對(duì)待，甚至根本無法實施，即出現(xiàn)所謂的“三過效果”，即看(kàn)過、笑(xiào)過、裝訂過。
ISO 9001：2015标準對(duì)相關方給出了(le)極爲寬泛的定義：相關方是指那些(xiē)其決定或行爲能(néng)夠對(duì)企業産生影響、能(néng)夠被企業所影響或感覺能(néng)夠被企業所影響的個人或組織，可能(néng)是所有者、雇員、供應商或顧客。應注意的是，标準所提到(dào)的相關方僅指與質量管理(lǐ)體系，即産品和(hé)服務質量相關的個人或組織。例如，銀行對(duì)于一家生産企業來(lái)說可能(néng)是相關方，但(dàn)其對(duì)該企業産品和(hé)服務質量所起到(dào)的作(zuò)用(yòng)則微乎其微。相反，外(wài)部審核通常不被視(shì)爲組織的相關方，然而，它卻很(hěn)可能(néng)就是企業質量管理(lǐ)體系的相關方。
我們可以将ISO 9001：2015标準的要求（條款4.2）想象爲一個雙層過濾裝置（見下(xià)圖）。第一層過濾裝置從(cóng)企業的所有相關方中，将與企業質量管理(lǐ)體系有關的相關方篩選出來(lái)（ISO 9001：2015條款4.2a）。第二層過濾裝置則從(cóng)這(zhè)些(xiē)相關方中過濾出所有與企業質量管理(lǐ)體系相關的需求（ISO 9001：2015條款4.2b）。
第一：确定相關方并分組
首先，需要确定與質量管理(lǐ)系統有關聯的相關方。這(zhè)一步驟應由一個小(xiǎo)組完成，小(xiǎo)組的成員應當覆蓋企業質量管理(lǐ)系統整體。隻有對(duì)質量管理(lǐ)系統多角度的審視(shì)，才能(néng)保證将全部相關方納入視(shì)野。
同時(shí)需要注意，标準要求僅針對(duì)質量管理(lǐ)系統（即産品和(hé)服務質量）重要的相關方。這(zhè)其中，來(lái)自(zì)企業内部的相關方也(yě)應被予以考慮。質量管理(lǐ)系統包含多種橫向任務，不同部門(mén)間也(yě)會(huì)互相影響，因此，如“采購主管”、“生産主管”和(hé)“企業經理(lǐ)”等也(yě)可能(néng)是重要的相關方。
這(zhè)裏有一項重要的原則，即對(duì)相關方的定義越具體，後期對(duì)其需求的探知(zhī)就越容易，對(duì)質量管理(lǐ)系統的貢獻也(yě)就越大(dà)。僅将相關方命名爲“供貨商”、“客戶”和(hé)“員工(gōng)”是遠遠不夠的，建議(yì)将其定義爲具體的人或組織，如X有限公司，Y股份公司或采購部經理(lǐ)Z先生。根據經驗，一般可以列出一個包含50至60個相關方的名單。
之後，對(duì)名單中的人員和(hé)組織逐一考量，看(kàn)是否可以将其合并爲若幹小(xiǎo)組。建議(yì)可以将供貨商劃分爲幾個組。例如，“供貨商一組”可包含那些(xiē)對(duì)産品或服務質量沒有直接影響，因而無須對(duì)其進行評估或對(duì)其貨物無須安排系統入庫檢驗的供貨商。“供貨商二組”則包含那些(xiē)對(duì)産品或服務質量有間接或部分直接影響的供貨商。此外(wài)，那些(xiē)需要提供質量管理(lǐ)系統資質認證或對(duì)其貨物需要進行抽樣入庫檢查的供貨商也(yě)可劃歸該組。最後，那些(xiē)對(duì)産品或服務質量能(néng)夠造成直接影響的供貨商則可被歸入“供貨商三組”。對(duì)這(zhè)類供貨商質量管理(lǐ)體系拟定了(le)大(dà)量的質量管理(lǐ)措施，如系統的商品入庫檢查、簽訂質量保障協議(yì)、供貨商審核，等等。根據已有部分項目的經驗，将處于壟斷地位的供貨商、關鍵性供貨商，或單一來(lái)源供貨商歸爲一類也(yě)非常重要。
第二：确定重要相關方
在第二步開(kāi)始前，首先需要确定評判是否爲重要相關方的标準。在當前文(wén)獻中，“實力”和(hé)“優先權”通常被作(zuò)爲評判标準。
實力可以被理(lǐ)解爲一種社會(huì)影響力。相關方通常擁有在利益沖突的情況下(xià)，相比其他(tā)相關方更多的資金(jīn)，以及克服阻力實現(xiàn)自(zì)我意願的能(néng)力。
優先權是指，質量管理(lǐ)系統對(duì)相關方的需求承擔了(le)怎樣的直接責任。高(gāo)優先權意味着，在時(shí)間緊迫的情況下(xià)某相關方對(duì)企業具有更重要的意義。
之後，按照兩項評判标準分别對(duì)每一個相關方打分。通常采用(yòng)的是5點計(jì)分法，如“1-最低(dī)”至“5-最高(gāo)”，以清楚标明(míng)各相關方之間的區(qū)别。當相關方數量超過12個時(shí)，建議(yì)使用(yòng)10點計(jì)分法。此項評估雖可由一人操作(zuò)，但(dàn)如能(néng)由質量管理(lǐ)系統執行人員、企業經理(lǐ)和(hé)内部相關方共同組成小(xiǎo)組進行評估則效果更好(hǎo)。對(duì)相關方的打分可由評分組經讨論形成一緻意見，也(yě)可由評分組成員分别打分再計(jì)算(suàn)平均值。每個相關方将根據其獲得的“實力”和(hé)“優先權”分值被标識在一個象限圖内。随後對(duì)此進行讨論，并最終确定哪些(xiē)相關方對(duì)該企業來(lái)說是重要的。此處，可使用(yòng)ABC分析法：A（重要相關方）、B（較重要相關方）和(hé)C（非重要相關方）。圖下(xià)所展示的象限圖，即爲根據質量管理(lǐ)系統重要性繪制的相關方圖。
第三：确定重要需求
确定相關方的重要需求是成敗的關鍵，這(zhè)裏需要明(míng)确這(zhè)些(xiē)需求是否有益于質量管理(lǐ)系統。卡諾模型爲此提供了(le)很(hěn)好(hǎo)的理(lǐ)論基礎（見下(xià)圖）。
以企業或組織領導爲例，對(duì)重要相關方的判定他(tā)們應詳細說明(míng)。因爲這(zhè)些(xiē)相關方對(duì)整個組織都非常重要。相關方的需求可能(néng)包括：有效的資質認證；與顧客和(hé)供應商達成的質量保證協議(yì)；第三方擔保的産品和(hé)服務質量保障。
上(shàng)述需求可被視(shì)爲質量管理(lǐ)體系的重要基礎，但(dàn)它們并不是質量管理(lǐ)體系成功的保證。對(duì)照卡諾模型，上(shàng)述需求僅爲基礎型需求。滿足基本型需求隻是合作(zuò)的前提，但(dàn)并不能(néng)意味着相關方的滿意，而未能(néng)滿足基本型需求則意味着被投訴。例如，企業經理(lǐ)者可以預期得到(dào)有效的資質認證，并且質量保證協議(yì)得到(dào)遵守。通常情況下(xià)，管理(lǐ)者并不會(huì)爲此感到(dào)特别滿意，相反，如果這(zhè)個要求未被滿足，則一定會(huì)招到(dào)“違規投訴”。對(duì)于那些(xiē)以滿足基本型需求爲目标的質量管理(lǐ)專家來(lái)說，這(zhè)項任務可能(néng)并不會(huì)帶來(lái)什(shén)麽欣喜，因爲滿足了(le)需求未必代表滿意，而未滿足要求則定會(huì)遭受強烈的指責。
想要構建成功的質量管理(lǐ)體系必須向期望型需求和(hé)興奮型需求靠攏。不同于基本型需求，期望型需求對(duì)績效滿意度有積極作(zuò)用(yòng)。需求的滿足與領導的滿意度呈正相關關系。因此，假如質量管理(lǐ)系統的成本是企業領導的需求的話(huà)，那麽您能(néng)否在保持現(xiàn)有質量标準的情況下(xià)通過改變檢驗計(jì)劃（方法、頻率、樣本範圍等）來(lái)降低(dī)檢驗成本呢(ne)？其他(tā)的期望型需求還可能(néng)包括：縮短供貨周期，可實現(xiàn)的優化措施，更快(kuài)地轉變質量管理(lǐ)體系以使其适應新産品或新客戶的要求，等等。
興奮型因素往往很(hěn)難描述。它超越領導者的預期，因此即使未被滿足也(yě)不會(huì)引起任何不滿。但(dàn)如果能(néng)夠發現(xiàn)興奮型因素并使其實現(xiàn)，則将會(huì)收獲意想不到(dào)的滿意度。曾有一家企業，将較短的産品上(shàng)市時(shí)間标定爲企業的主要競争優勢所在。因此，該公司将銷售、設計(jì)研發、審核部門(mén)和(hé)改善創新（流程自(zì)我評估、流程持續改善組、流程參與者面談等）彙集在一起，并最終實現(xiàn)了(le)改進組織流程的目标，牢固了(le)企業的競争優勢。
實踐證明(míng)，對(duì)重要的相關方進行半結構化訪談，可以系統并有針對(duì)性地确定需求。這(zhè)也(yě)是與企業領導或客戶的審計(jì)員就其質量管理(lǐ)系統的需求交流意見的最好(hǎo)時(shí)機。據此，您還可以檢驗是否對(duì)重要的相關方給予應有的關注？您是否爲重要相關方提供了(le)關于質量管理(lǐ)系統有針對(duì)性的信息？報(bào)告的撰寫是持續進行還是僅就具體事(shì)件？檢查您的日程安排，看(kàn)過去3個月裏您與重要相關方進行了(le)多長時(shí)間的會(huì)談？對(duì)上(shàng)述問題的思考有助于将質量管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)與重要相關方的基本需求更好(hǎo)結合，最終使質量管理(lǐ)系統獲得更高(gāo)的認可度并取得更好(hǎo)的成績。
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