1:消除八大(dà)浪費
企業中普遍存在的八大(dà)浪費涉及：過量生産、等待時(shí)間、運輸、庫存、過程（工(gōng)序）、動作(zuò)、産品缺陷以及忽視(shì)員工(gōng)創造力。
2:關注流程，提高(gāo)總體效益
管理(lǐ)大(dà)師戴明(míng)說過："員工(gōng)隻須對(duì)15%的問題負責，另外(wài)85%歸咎于制度流程".什(shén)麽樣的流程就産生什(shén)麽樣的績效。改進流程要注意目标是提高(gāo)總體效益，而不是提高(gāo)局部的部門(mén)的效益，爲了(le)企業的總體效益即使犧牲局部的部門(mén)的效益也(yě)在所不惜。
3:建立無間斷流程以快(kuài)速應變
建立無間斷流程，将流程中不增值的無效時(shí)間盡可能(néng)壓縮以縮短整個流程的時(shí)間，從(cóng)而快(kuài)速應變顧客的需要。
4:降低(dī)庫存
需指出的是，降低(dī)庫存隻是精益生産的其中一個手段，目的是爲了(le)解決問題和(hé)降低(dī)成本，而且低(dī)庫存需要高(gāo)效的流程、穩定可靠的品質來(lái)保證。很(hěn)多企業在實施精益生産時(shí)，以爲精益生産就是零庫存，不先去改造流程、提高(gāo)品質，就一味要求下(xià)面降低(dī)庫存，結果可想而知(zhī)，成本不但(dàn)沒降低(dī)反而急劇(jù)上(shàng)升，于是就得出結論，精益生産不适合我的行業、我的企業。這(zhè)種誤解是需要極力避免的。
5:全過程的高(gāo)質量，一次做對(duì)
質量是制造出來(lái)的，而不是檢驗出來(lái)的。檢驗隻是一種事(shì)後補救，不但(dàn)成本高(gāo)而且無法保證不出差錯。因此，應将品質内建于設計(jì)、流程和(hé)制造當中去，建立一個不會(huì)出錯的品質保證系統，一次做對(duì)。精益生産要求做到(dào)低(dī)庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了(le)問題，後面的将全部停止，所以精益生産必須以全過程的高(gāo)質量爲基礎，否則，精益生産隻能(néng)是一句空(kōng)話(huà)。
6:基于顧客需求的拉動生産
JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數量生産，生産與銷售是同步的。也(yě)就是說，按照銷售的速度來(lái)進行生産，這(zhè)樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生産都會(huì)造成損失。過去豐田使用(yòng)"看(kàn)闆"系統來(lái)拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外(wài)部的物資拉動。
7:标準化與工(gōng)作(zuò)創新
标準化的作(zuò)用(yòng)是不言而喻的，但(dàn)标準化并不是一種限制和(hé)束縛，而是将企業中最優秀的做法固定下(xià)來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好(hǎo)，發揮最大(dà)成效和(hé)效率。而且，标準化也(yě)不是僵化、一成不變的，标準需要不斷地創新和(hé)改進。
8:尊重員工(gōng)，給員工(gōng)授權
尊重員工(gōng)就是要尊重其智慧和(hé)能(néng)力，給他(tā)們提供充分發揮聰明(míng)才智的舞台，爲企業也(yě)爲自(zì)己做得更好(hǎo)。在豐田公司，員工(gōng)實行自(zì)主管理(lǐ)，在組織的職責範圍内自(zì)行其是，不必擔心因工(gōng)作(zuò)上(shàng)的失誤而受到(dào)懲罰，出錯一定有其内在的原因，隻要找到(dào)原因施以對(duì)策，下(xià)次就不會(huì)出現(xiàn)了(le)。所以說，精益的企業雇傭的是"一整個人"，不精益的企業隻雇傭了(le)員工(gōng)的"一雙手".
9:團隊工(gōng)作(zuò)
在精益企業中，靈活的團隊工(gōng)作(zuò)已經變成了(le)一種最常見的組織形式，有時(shí)候同一個人同時(shí)分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工(gōng)作(zuò)莫過于豐田的新産品發展計(jì)劃，該計(jì)劃由一個龐大(dà)的團隊負責推動，團隊成員來(lái)自(zì)各個不同的部門(mén)，有營銷、設計(jì)、工(gōng)程、制造、采購等，他(tā)們在同一個團隊中協同作(zuò)戰，大(dà)大(dà)縮短了(le)新産品推出的時(shí)間，而且質量更高(gāo)、成本更低(dī)，因爲從(cóng)一開(kāi)始很(hěn)多問題就得到(dào)了(le)充分的考慮，在問題帶來(lái)麻煩之前就已經被專業人員所解決。
10:滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高(gāo)顧客滿意度，爲了(le)一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視(shì)的行爲。豐田從(cóng)不把這(zhè)句話(huà)挂在嘴上(shàng)，總是以實際行動來(lái)實踐，盡管産品供不應求，豐田在一切準備工(gōng)作(zuò)就緒以前，從(cóng)不盲目擴大(dà)規模，保持穩健務實的作(zuò)風(fēng)，以赢得顧客的尊敬。豐田的财務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
11:精益供應鏈
在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴财富，是外(wài)部合夥人，他(tā)們信息共享，風(fēng)險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很(hěn)多國内企業在實施精益生産時(shí)，與這(zhè)種精益理(lǐ)念背道(dào)而馳，爲了(le)達到(dào)"零庫存"的目标，将庫存全部推到(dào)了(le)供應商那裏，弄得供應商怨聲載道(dào)：你(nǐ)的庫存倒是減少了(le)，而我的庫存卻急劇(jù)增加。精益生産的目标是降低(dī)整個供應鏈的庫存。不花(huā)力氣進行流程改造，隻是簡單地将庫存從(cóng)一個地方轉移到(dào)另一個地方，是不解決任何問題的。當你(nǐ)不斷擠壓盤剝你(nǐ)的供應商時(shí)，你(nǐ)還能(néng)指望他(tā)們願意提供任何優質的支持和(hé)服務嗎？到(dào)頭來(lái)受損的還是你(nǐ)自(zì)己。如果你(nǐ)是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。
12:"自(zì)我反省"和(hé)"現(xiàn)地現(xiàn)物"
精益文(wén)化裏面有兩個突出的特點："自(zì)我反省"和(hé)"現(xiàn)地現(xiàn)物".
自(zì)我反省"的目的是要找出自(zì)己的錯誤，不斷地自(zì)我改進。豐田認爲"問題即是機會(huì)"-當錯誤發生時(shí)，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在企業内廣泛傳播從(cóng)每個體驗中學到(dào)的知(zhī)識。這(zhè)與很(hěn)多國内企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大(dà)部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人隻會(huì)使大(dà)家千方百計(jì)掩蓋問題，對(duì)于問題的解決沒有任何幫助。
現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導無論職位高(gāo)低(dī)，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了(le)解事(shì)情發生的真實情況，基于事(shì)實進行管理(lǐ)。這(zhè)種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工(gōng)作(zuò)作(zuò)風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國内的上(shàng)市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下(xià)屬的十幾家工(gōng)廠(chǎng)中，位于南通的工(gōng)廠(chǎng)一直做得最好(hǎo)，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了(le)"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高(gāo)層領導每天都要抽出時(shí)間到(dào)生産一線查看(kàn)了(le)解情況、解決問題。