有一家家電銷售公司，該公司是華南的一家國營企業，家電制造和(hé)銷售是其主營業務，去年的銷售額爲5億元人民币。當時(shí)這(zhè)家企業正在改制，改制之後必須自(zì)負盈虧。如果銷售額達不到(dào)5．5億元預定目标的90％，即4．95億元人民币，企業将陷入嚴重的财務困境。
爲了(le)在改制後增強競争力，提高(gāo)利潤和(hé)銷售額，并且塑造一種以業績爲導向的企業文(wén)化，公司總經理(lǐ)希望在改制之前投資一條新的空(kōng)調生産線，力争通過銷售夏季新産品爲公司增加25％的收入，同時(shí)他(tā)還決定采用(yòng)一套新的績效考核和(hé)管理(lǐ)體系。今年初，該公司的改制基本完成，新的生産線引進到(dào)位，調試成功後即可生産新産品，而新的績效考核和(hé)管理(lǐ)體系也(yě)旋即啓動。
眼看(kàn)年中考核将至，該公司的銷售副總裁開(kāi)始着急起來(lái)，因爲他(tā)剛剛得知(zhī)銷售部有可能(néng)完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他(tā)已經花(huā)了(le)很(hěn)大(dà)力氣拿到(dào)了(le)大(dà)批新型空(kōng)調的訂單。但(dàn)是，這(zhè)批訂貨必須在炎熱天氣到(dào)來(lái)之前送到(dào)客戶手中。如果不能(néng)在5月15日前發貨，客戶就有權取消訂單。然而，幾個月來(lái)新生産線一直處于調試階段，很(hěn)可能(néng)不能(néng)如期交貨。
相比之下(xià)，主管生産的副總裁卻顯得躊躇滿志，他(tā)的兩項主要考核指标——質量和(hé)産量——都完成得非常出色，比如次品率比原來(lái)降低(dī)了(le)近50％，遠遠超過了(le)設定的目标。對(duì)于新産品他(tā)不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生産新産品，那麽根據經驗機器的停工(gōng)時(shí)間肯定會(huì)增加，從(cóng)而導緻産量下(xià)降。此外(wài)，新産品質量達标也(yě)是一個費時(shí)費力的過程，搞不好(hǎo)會(huì)顧此失彼，導緻次品率上(shàng)升。年中考核馬上(shàng)就開(kāi)始了(le)，他(tā)決定等考核後再着手完成新産品的生産任務。
不難看(kàn)出，該家電公司的銷售部和(hé)生産部矛盾突出，由于生産部門(mén)要把新産品的投産時(shí)間推遲到(dào)年中績效考評之後，銷售部門(mén)有可能(néng)無法按時(shí)交貨。最終的結果可能(néng)是：新産品無法使公司的銷售額增加25％，公司無法達到(dào)預定銷售目标的90％。
問題：
1、造成銷售目标完不成的原因是什(shén)麽？
2、績效體系有什(shén)麽問題，如何改進？
3、你(nǐ)能(néng)根據所學的知(zhī)識拟定一份季度考核卡嗎？
分析要點：
盡管公司的CEO和(hé)董事(shì)會(huì)對(duì)公司的戰略一清二楚，但(dàn)是CEO以下(xià)的中高(gāo)層經理(lǐ)們對(duì)戰略沒有統一的認識，雖說是要講顧全大(dà)局，但(dàn)畢竟是績效導向行爲，生産副總裁完成了(le)目标，可公司的目标沒有完成。此外(wài)，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì)CEO的戰略也(yě)不甚了(le)了(le)，因此這(zhè)樣的績效考核系統，隻能(néng)無形中加大(dà)了(le)部門(mén)之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。因此，考核體系設計(jì)有問題，考核内容不能(néng)形成相互支持的目标體系。表現(xiàn)在：
1、準備階段：如何衡量與評價績效沒有做出明(míng)确的界定
橫向關聯部門(mén)的評價缺乏
實施階段：過程信息收集與反饋
目标的确定與團隊溝通
計(jì)劃的合理(lǐ)性論證
績效實施過程的監控與反饋
考評階段：考評的公正性、考評工(gōng)具及方法的審核（事(shì)前、後）
總結階段：審視(shì)績效管理(lǐ)的最終目的，方法、手段
應用(yòng)階段：績效管理(lǐ)系統的完善
2、改進措施：建立完整的與戰略目标相一緻的縱橫一體的目标體系；
高(gāo)層管理(lǐ)者的評價運用(yòng)關鍵事(shì)件法及目标管理(lǐ)法；
評價周期設定爲季度考核，半年度評價；
考核人增加橫向評價與下(xià)級評價；
績效管理(lǐ)制度增加過程溝通與反饋。