一、把基本制度建立起來(lái)

中小(xiǎo)企業的規範，最先要做的是什(shén)麽？小(xiǎo)編認爲，最先要做的，就是把企業必要的制度建立起來(lái)。

這(zhè)些(xiē)必要的制度，應該包括三個方面：

一是約束員工(gōng)行爲的基本制度；

二是約束各項工(gōng)作(zuò)的專業制度；

三是約束崗位操作(zuò)的崗位規範。

制定制度有哪些(xiē)原則？

一是要簡單，不要繁瑣；

二是要有明(míng)确的處罰條款；

三是要明(míng)确制度的落實責任部門(mén)和(hé)責任人。

制度誰來(lái)制定？

基本制度，應該安排高(gāo)層管理(lǐ)者來(lái)制定；

專業制度，應該由各主管職能(néng)部門(mén)來(lái)制定；

崗位規範，應該由車間或崗位來(lái)制定。

有了(le)制度，如果不落實，還不如沒有制度，那麽，制度如何才能(néng)落實下(xià)去呢(ne)？

有三點：

一是定期或不定期地進行檢查；

二是對(duì)制度主管部門(mén)進行制度落實情況的考核；

三是按照制度的處罰條款，堅決地與獎懲挂鈎。

二、理(lǐ)順必要的流程

這(zhè)個流程，不是生産方面的工(gōng)藝流程，是指内部管理(lǐ)運行中的請(qǐng)示彙報(bào)類的審批流程。

流程當然是越短越好(hǎo)，因爲短流程可以提高(gāo)效率。在這(zhè)個問題上(shàng)，不少中小(xiǎo)企業，要麽過于簡單，要麽過于複雜(zá)，兩種情況都不可取。

對(duì)于“簡單”和(hé)“複雜(zá)”，存在的主要問題，是要麽專業審核不到(dào)位，要麽簽字人不對(duì)結果負責任，最後都集中到(dào)“一把手”那兒。

小(xiǎo)編覺得，對(duì)于流程的設計(jì)問題，可以從(cóng)管理(lǐ)中需要把握的兩個原則入手：你(nǐ)是重點關注結果，還是重點關注過程。

對(duì)重點關注結果的事(shì)項，可以少一些(xiē)過程的控制和(hé)監督。對(duì)重點關注過程的事(shì)項，可以少一些(xiē)對(duì)結果的審計(jì)和(hé)核查，這(zhè)樣都可以有效降低(dī)管理(lǐ)上(shàng)的人力投入，以降低(dī)管理(lǐ)成本。

三、把定崗定編做好(hǎo)

定崗定編屬于企業的組織建設，也(yě)就是你(nǐ)的組織架構如何設計(jì)，簡單來(lái)講，究竟設立幾個管理(lǐ)層級最好(hǎo)，職能(néng)部門(mén)應該設置幾個，各個崗位的定員是多少，職責範圍又是什(shén)麽，等等。

定崗定編有幾個原則：

一是扁平化的原則，要盡可能(néng)減少管理(lǐ)層級；

二是考慮管理(lǐ)幅度，合理(lǐ)設置職能(néng)部門(mén)；

三是結合同行業先進水(shuǐ)平進行定員；

四是按效益平衡點倒推定員。

需要注意的，大(dà)多數基層管理(lǐ)者都希望定員越寬松越好(hǎo)，所以，在定員問題上(shàng)既要聽取基層意見，更藥體現(xiàn)企業強制性原則。

鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據市場的變化，進行不定期的調整。

另外(wài)，扁平化的最好(hǎo)措施，就是不設副職，設立總監兼任職能(néng)部門(mén)負責人的方式，因爲好(hǎo)多的扯皮，都是由企業的高(gāo)層導緻的。

四、把考核建立起來(lái)

對(duì)于這(zhè)個問題，我們不要一提考核就覺得它是多麽“高(gāo)大(dà)上(shàng)”的東西，其實，考核無處不在，無時(shí)不有。譬如說日常管理(lǐ)中的對(duì)員工(gōng)行爲的考核，對(duì)遲到(dào)、早退、曠工(gōng)等問題，任何企業都會(huì)有這(zhè)樣的制度安排。

如何理(lǐ)解考核？又如何建立考核？

小(xiǎo)編有幾點意見：

一是把對(duì)員工(gōng)行爲的考核建立起來(lái)，這(zhè)是最基本的；

二是把績效考核建立起來(lái)，這(zhè)是對(duì)企業整體運行狀況的評價；

三是把專業考核建立起來(lái)，這(zhè)是企業自(zì)身提升專業管理(lǐ)水(shuǐ)平的需要。

考核需要注意幾個問題：

一是員工(gōng)行爲考核，隻對(duì)員工(gōng)本人，不要牽扯進所在部門(mén)的其他(tā)人；

二是績效考核，是對(duì)各級組織的考核，不是對(duì)員工(gōng)個人的考核；

三是專業考核，是對(duì)企業各級專業管理(lǐ)部門(mén)的考核。

對(duì)于考核周期的問題，這(zhè)兒也(yě)做一明(míng)确：

行爲考核，要随時(shí)進行；

績效考核，一月一次，當月考核，當月兌現(xiàn)；專業考核，可以一月一次，也(yě)可以一季度一次。

這(zhè)裏強調一點，就是績效考核的主要目的，不要過分誇大(dà)它的作(zuò)用(yòng)。績效考核的主要目的，就是如何把錢(qián)分好(hǎo)，分的相對(duì)合理(lǐ)、公正。

五、要學會(huì)開(kāi)會(huì)

會(huì)議(yì)有兩種：

一種是決策會(huì)，研究事(shì)情怎麽幹；

一種是通報(bào)會(huì)，給大(dà)家指明(míng)方向。

重點談談決策會(huì)的問題，因爲很(hěn)多中小(xiǎo)企業的決策會(huì)都流于形式。

很(hěn)多中小(xiǎo)企業不會(huì)開(kāi)會(huì)，表現(xiàn)在以下(xià)幾個方面：一是會(huì)前不确定議(yì)題，二是會(huì)上(shàng)一言堂，三是會(huì)議(yì)無決議(yì)，四是會(huì)後不落實。

如果會(huì)議(yì)不确定議(yì)題，且不在會(huì)前進行通知(zhī)，與會(huì)人員怎麽做準備？又怎麽在會(huì)上(shàng)發言？會(huì)上(shàng)不讓别人提意見，對(duì)議(yì)題也(yě)不能(néng)展開(kāi)讨論，這(zhè)樣的會(huì)議(yì)就沒有了(le)意義。會(huì)議(yì)無決議(yì)，也(yě)就是對(duì)會(huì)議(yì)的議(yì)題，沒有明(míng)确安排落實部門(mén)和(hé)責任人。對(duì)會(huì)議(yì)決定的事(shì)項，會(huì)後不落實，或者沒有明(míng)确的完成時(shí)限。

如何學會(huì)開(kāi)會(huì)呢(ne)？那就是把上(shàng)面的四個問題，一一進行規範即可。另外(wài)，要建立各個層級的例會(huì)制度，盡可能(néng)減少臨時(shí)性的會(huì)議(yì)。

六、把内部溝通建立起來(lái)

上(shàng)面講的會(huì)議(yì)問題，是企業内部最重要的溝通方式。除了(le)會(huì)議(yì)之外(wài)，小(xiǎo)編認爲民企老(lǎo)闆與中高(gāo)層的單獨溝通，是當前中小(xiǎo)民企内部溝通的大(dà)問題。

有些(xiē)老(lǎo)闆，與中高(gāo)層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事(shì)情的時(shí)候，從(cóng)來(lái)不和(hé)下(xià)屬去交流；有事(shì)情的時(shí)候，談的永遠都是工(gōng)作(zuò)；有問題的情況下(xià)，談的都是嚴厲的批評。

做民企的中高(gāo)層，最怕的，就是什(shén)麽事(shì)情都要自(zì)己去“悟”，去“揣測”上(shàng)級的意圖，不能(néng)從(cóng)正規渠道(dào)、正常方式得到(dào)應該得到(dào)的信息。

老(lǎo)闆與下(xià)屬的單獨溝通，可以半年一次，也(yě)可以一年一次。

溝通的内容，有幾點：

一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明(míng)方向。

有位老(lǎo)闆曾講：溝通是生産力。講的挺好(hǎo)，但(dàn)願能(néng)夠落實下(xià)去，并先把自(zì)己與下(xià)屬的溝通做好(hǎo)。

七、建立績效導向的薪酬制度

有些(xiē)民企講，事(shì)業留人，感情留人，待遇留人。我說你(nǐ)是在扯淡！其實，在當前環境下(xià)，前兩條都是自(zì)欺欺人的，關鍵在于待遇留人。

鑒于中小(xiǎo)企業捉襟見肘的财務狀況，就要結合企業實際做好(hǎo)薪酬的設計(jì)。設計(jì)的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。

全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：

一是無論是生産系統，還是職能(néng)部門(mén)，還是勤務系統，薪酬都必須與整體生産經營狀況挂鈎；

二是實行生産系統的全面計(jì)件工(gōng)資制度；

三是建立單獨技術人才薪酬規定；

四是與月度的績效考核結果緊密挂鈎。

世上(shàng)沒有絕對(duì)的公平，薪酬設計(jì)必然是企業意志的體現(xiàn)。對(duì)于企業想激勵的人群，可以設立各個單項進行薪酬分配的傾斜，譬如說學曆補貼、專業職稱補貼、技術職務補貼等。總之，就是要把你(nǐ)想留的人留得住。

八、幹部的任用(yòng)問題

毛主席說過：正确的路線确定以後，幹部就是決定性因素。

看(kàn)看(kàn)過去這(zhè)些(xiē)年來(lái)，我們熟悉的那些(xiē)成功企業，譬如華爲，他(tā)們成功的關鍵，就在于幹部使用(yòng)的制度是先進的。

民企存在兩個主要問題：

一是跟随老(lǎo)闆打天下(xià)的“老(lǎo)臣”的去留問題；

二是幹部的考核評價及任用(yòng)問題。

解決這(zhè)兩個問題，關鍵是要把幹部使用(yòng)的機制建立起來(lái)，用(yòng)制度進行規範。

如何規範呢(ne)？

有兩點：

一是建立幹部年度考評制度，強力推行末位淘汰；

二是推行幹部任期制度，以三年爲期限，任期屆滿就地免職，重新競争上(shàng)崗。