國際化不僅是市場的國際化，管理(lǐ)也(yě)必須國際化。位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心髒，在國際化的進程中，它時(shí)刻與外(wài)界保持同樣的脈搏，随時(shí)在調整自(zì)己。
    海爾作(zuò)爲一個在160多個國家的建立了(le)營銷網點的大(dà)公司，怎樣避免臃腫和(hé)遲鈍？2001年，海爾對(duì)自(zì)身進行了(le)一場“革命”：把原來(lái)的組織結構由過去的直線職能(néng)式的金(jīn)字塔結構改革爲扁平化的組織結構，将職能(néng)變爲流程，形成以定單信息流爲中心，帶動物流和(hé)資金(jīn)流的運行，實施業務流程再造。
    1.革倉庫的命，讓物流成爲“第三利潤源泉”
    齊思佳夫婦精心布置了(le)自(zì)己的房間，在添加冰箱時(shí)，他(tā)們突發其想，把冰箱的表面想象成了(le)藍天白(bái)雲的景象。抱着試試看(kàn)的想法，他(tā)們點擊了(le)海爾的網上(shàng)訂購單。他(tā)們想可能(néng)得等待挺長時(shí)間，沒想到(dào)10多天後，海爾公司就給齊思佳打電話(huà)，說冰箱已經做好(hǎo)了(le)，要給他(tā)送貨。齊思佳十分驚訝：“怎麽這(zhè)麽快(kuài)？！”
    這(zhè)10幾天，對(duì)海爾是一場考驗。過去海爾根本生産不出這(zhè)種個性化的冰箱。但(dàn)物流變革，使它有了(le)可能(néng)。在海爾搭建的網絡化的平台上(shàng)，齊思佳的訂單被海爾的各個部門(mén)同時(shí)看(kàn)到(dào)，最重要的是全球的供貨商第一時(shí)間洞察到(dào)了(le)海爾的需求。日本一家供貨商主動承擔了(le)鋼闆前期設計(jì)的任務，在短短幾天時(shí)間裏，這(zhè)種特殊的鋼闆就空(kōng)運到(dào)了(le)青島本部，成本僅僅增加了(le)一百塊錢(qián)。
    張瑞敏在很(hěn)多場合舉過這(zhè)樣的例子：用(yòng)戶要一個三角形的冰箱，海爾也(yě)能(néng)生産出來(lái)。快(kuài)速地滿足全球用(yòng)戶個性化的需求，正是物流帶來(lái)的強大(dà)動力。海爾國際物流中心在2001年3月正式起動，這(zhè)個高(gāo)22米的立體倉庫相當于40多個同樣大(dà)小(xiǎo)的普通倉庫，采用(yòng)世界上(shàng)最先進的激光導引技術開(kāi)發的激光導引無人運輸車系統、巷道(dào)堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自(zì)動化和(hé)智能(néng)化，使得訂單采購的原料在4個小(xiǎo)時(shí)裏即可送達生産。一杯靜止的水(shuǐ)變成一條流動的河(hé)。張瑞敏将這(zhè)比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢(qián)了(le)。
    新成立的物流本部本部長梁海山說：對(duì)物流的整合，猶如在高(gāo)速公路上(shàng)實現(xiàn)從(cóng)慢車到(dào)快(kuài)車驚險的一跳。從(cóng)前的海爾，每個分廠(chǎng)，都有獨立的采購權，那時(shí)的供貨商達到(dào)了(le)2336家，供貨速度不能(néng)保障，質量參差不齊，最後經過篩選和(hé)優化，精簡到(dào)了(le)900家，斷了(le)1000多家供貨商的财路，這(zhè)種大(dà)手術對(duì)于一個30歲的年輕人來(lái)說，是承擔着巨大(dà)風(fēng)險的。梁海山眼睛盯着全球的供貨商，就是要做到(dào)從(cóng)貨比三家到(dào)萬裏挑一的轉變。海爾的采購周期從(cóng)10天壓到(dào)了(le)三天，同時(shí)國際供貨商的比例達到(dào)了(le)67.5％，比整合前上(shàng)升了(le)20％，其中的世界500強企業占到(dào)了(le)44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
    在網上(shàng)招标中，價格低(dī)并不是最重要的，海爾提出分供方要參與産品的前期設計(jì)。目前可以參與前期開(kāi)發的供貨商比例已高(gāo)達32.5％，韓國LG公司與海爾合作(zuò)已經達10年的曆史，面對(duì)越來(lái)越挑剔的海爾，他(tā)們絲毫不敢掉以輕心。的确，海爾的供應鏈随時(shí)都會(huì)優勝劣汰，每一家供貨商每走一步，都要小(xiǎo)心翼翼。
    建立一套目前國内自(zì)動化程度最高(gāo)的物流系統，海爾隻用(yòng)了(le)不到(dào)兩年的時(shí)間。談到(dào)海爾的物流建設，海爾集團總裁楊綿綿女士說，最關鍵的是不能(néng)要倉庫。現(xiàn)在，我們全是根據訂單來(lái)采購原材料，根據訂單來(lái)生産産品，把倉庫改造成一個立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時(shí)間隻有3天到(dào)7天。物流成了(le)海爾的“第三利潤源泉”。
    2.創造性破壞，把組織機構的金(jīn)字塔“壓扁”
    曾經有人說過，創新有兩個層次，一種是從(cóng)無到(dào)有，一種是有創造性的破壞。相比較而言，創造性的破壞更加有難度。尤其是一些(xiē)已經取得成功的一些(xiē)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)制度要打破重來(lái)，更需要勇氣和(hé)智慧。我國的一些(xiē)企業産品和(hé)資本都很(hěn)有競争力，卻缺乏适應全球市場競争的現(xiàn)代企業制度，正是這(zhè)個差距拉低(dī)了(le)我國企業國際競争力的分值。海爾在走出去的同時(shí)，對(duì)内部的管理(lǐ)和(hé)結構進行全新的調整和(hé)改造，來(lái)适應國際化的需要。
    采訪時(shí)，在冰箱二廠(chǎng)的辦公室裏，沒有見到(dào)李清君廠(chǎng)長。這(zhè)裏的人說，冰箱二廠(chǎng)開(kāi)始實施了(le)流程再造，廠(chǎng)長的辦公地點搬到(dào)了(le)生産現(xiàn)場。在車間裏，沒有人再叫李清君爲“廠(chǎng)長”，而是叫“李經理(lǐ)”。李清君說，這(zhè)種轉變主要體現(xiàn)在組織結構上(shàng)。冰箱二廠(chǎng)原來(lái)一共有6級管理(lǐ)程序，廠(chǎng)長下(xià)面還有生産廠(chǎng)長、生産調度、車間主任、大(dà)組長和(hé)工(gōng)人；現(xiàn)在程序減爲2個，經理(lǐ)直接對(duì)着操作(zuò)工(gōng)。原來(lái)的23個管理(lǐ)人員減成了(le)9個。結構一下(xià)子扁平化了(le)。
    李清君從(cóng)1997年開(kāi)始在一廠(chǎng)當廠(chǎng)長，中間也(yě)有過幾起幾落。每一次變化都像是從(cóng)0開(kāi)始。這(zhè)一次實施扁平化的結構，開(kāi)始時(shí)他(tā)感到(dào)過失落、心裏沒底。“一開(kāi)始說心裏話(huà)是挺忙的，比以前責任要大(dà)了(le)，因爲我原來(lái)從(cóng)廠(chǎng)長到(dào)工(gōng)人有六級管理(lǐ)人員，出了(le)問題我可以把責任推給他(tā)們。原來(lái)一個問題層層上(shàng)報(bào)，到(dào)我這(zhè)裏可能(néng)就變味了(le)，走樣了(le)。”
    過去海爾是一種金(jīn)字塔式的組織結構，員工(gōng)應對(duì)的是層層的上(shàng)級。現(xiàn)在改造成了(le)一種扁平化的組織結構。原來(lái)再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到(dào)集團的市場部，經過事(shì)業部、企劃處、到(dào)生産分廠(chǎng)，分廠(chǎng)做一個計(jì)劃，再發到(dào)車間。現(xiàn)在沒有了(le)這(zhè)些(xiē)中轉站(zhàn)，工(gōng)人和(hé)市場需求的距離一下(xià)子被拉近了(le)，每個部門(mén)每個員工(gōng)直接對(duì)市場負責。今年2月7日，一位法國經銷商訂購3000台節能(néng)冰箱，當天，冰箱二廠(chǎng)就在計(jì)算(suàn)機ERP窗口上(shàng)得到(dào)了(le)訂貨信息，并立即安排了(le)生産。可在流程再造之前，這(zhè)幾個小(xiǎo)時(shí)的過程需要十幾天。
    張瑞敏認爲，原來(lái)沒有流程再造的時(shí)候，就好(hǎo)比是到(dào)醫(yī)院去看(kàn)病，你(nǐ)到(dào)這(zhè)個窗口劃價，那個窗口交錢(qián)，再到(dào)另一個窗口拿藥。對(duì)于窗口裏頭的人，非常簡單，隻劃價或隻拿藥，但(dàn)對(duì)于拿藥這(zhè)個人，就非常複雜(zá)，一個窗口一個窗口走。但(dàn)是現(xiàn)在改了(le)，窗口裏的人既要給他(tā)劃價，又要給他(tā)算(suàn)錢(qián)，又要給他(tā)拿藥，那麽你(nǐ)的素質就要很(hěn)高(gāo)。但(dàn)對(duì)于拿藥的人來(lái)說，省事(shì)了(le)，速度快(kuài)了(le)。扁平化的管理(lǐ)，也(yě)是歐美(měi)許多企業所采取的做法。
    20世紀90年代，越來(lái)越多的公司走出國界，在逐漸一體化的全球市場上(shàng)競争。原有的企業經營模式，已不能(néng)适應市場的快(kuài)速變化，“企業的流程再造”應運而生。它是指以工(gōng)作(zuò)流程爲中心，重新設計(jì)企業的經營、管理(lǐ)及運作(zuò)方式。
    美(měi)國GE公司曾對(duì)組織結構進行過大(dà)刀(dāo)闊斧的改造，原首席執行官韋爾奇去一家制造廠(chǎng)考察時(shí)發現(xiàn)，僅爲監督鍋爐操作(zuò)就被分出了(le)4個管理(lǐ)層，韋爾奇把它比喻成穿了(le)太多的毛衣。毛衣就像組織結構的層次，它們都是隔離層，當你(nǐ)外(wài)出并且穿了(le)4件毛衣的時(shí)候，就很(hěn)難感到(dào)外(wài)面的天氣有多冷了(le)。流程再造後，GE公司的組織結構就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和(hé)3名副總裁組成的總裁室，輪輻是GE的13個主要事(shì)業部，這(zhè)種結構最大(dà)的優點就是簡潔，更适應快(kuài)速變化的市場。
    談到(dào)組織結構的創新對(duì)于海爾的國際化的意義時(shí)，張瑞敏說：組織結構的創新最終的目的是把企業組織内部每一個員工(gōng)的積極性調動起來(lái)，或者說給他(tā)創造一個創新的空(kōng)間，這(zhè)個組織結構的改變不是爲了(le)改變而改變，而是爲了(le)以最快(kuài)的速度适應市場的要求。在如今的市場競争當中速度是第一位的。所以所有的組織結構的改變都是爲了(le)這(zhè)兩個字。
    海爾剛提出國際化時(shí)，口号是“海爾的國際化”，現(xiàn)在的口号則是“國際化的海爾”。這(zhè)個詞順序的變化意味着什(shén)麽呢(ne)？張瑞敏說，海爾的國際化就意味着海爾的各項工(gōng)作(zuò)各項标準，包括質量标準、财務标準都要達到(dào)國際要求國際标準。這(zhè)不是我的目的，我的目的是形成國際化的海爾，也(yě)就是本土化的海爾，要融入到(dào)當地市場當中去，我們叫做三位一體，就是在當地設計(jì)、當地生産、當地銷售，最終目标是使海爾成爲一個真正的世界品牌，不管走到(dào)全世界任何地方，大(dà)家都知(zhī)道(dào)海爾是一個非常好(hǎo)的我喜歡的名牌。