最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(7)
從(cóng)标識到(dào)象征
最佳擊球點營銷技巧之三：品牌是最佳擊球點營銷公司的靈魂所在。在發展巅峰時(shí)期，品牌會(huì)成爲産品創造者和(hé)價值締造者。品牌并非偶然的産物；品牌必須創建和(hé)培養，也(yě)必須發揚壯大(dà)。
1961年的雷諾煙(yān)草公司（RJReynolds）絕對(duì)有理(lǐ)由沾沾自(zì)喜，其當時(shí)的市場份額接近35%，是美(měi)國煙(yān)草業的主導力量。菲利普莫裏斯公司被它遠遠甩在身後，排在第六名的位置，市場份額還不到(dào)10%。毫無疑問，雷諾的主管們肯定坐(zuò)在自(zì)己的位置上(shàng)，爲成功深呼一口氣。如果你(nǐ)的口袋裏揣有三分之一的市場份額，日子還是很(hěn)舒服的。
當雷諾的主管們沉浸在自(zì)己的巨大(dà)成功中的時(shí)候，菲利普莫裏斯正在醞釀自(zì)己的計(jì)劃，後者請(qǐng)來(lái)廣告大(dà)師李奧·貝納幫助公司針對(duì)女性煙(yān)民爲自(zì)己的一個品牌重新定位。在從(cóng)芝加哥(gē)前往菲利普莫裏斯的路上(shàng)，貝納畫(huà)了(le)一些(xiē)草圖，其中有一幅就是一位行政長官在抽萬寶路；其他(tā)創意人員設計(jì)了(le)幾個人一邊做着艱難的工(gōng)作(zuò)，一邊抽着萬寶路的形象，創意由此誕生。當時(shí)的萬寶路品牌經理(lǐ)傑克·蘭德裏喜歡這(zhè)個創意，于是他(tā)們就在市場上(shàng)推出了(le)這(zhè)個新廣告。
後來(lái)，這(zhè)個品牌得到(dào)進一步的改變。在一個叫做萬寶路鄉(xiāng)村的神秘地方，風(fēng)滾草随風(fēng)搖曳，頗具男(nán)子氣概的牛仔一邊自(zì)由漫步，一邊抽着萬寶路香煙(yān)。在這(zhè)片廣袤而浪漫的土地上(shàng)，煙(yān)民們可以真正做回自(zì)己，男(nán)人和(hé)女人都喜歡這(zhè)個品牌形象。“這(zhè)個世界對(duì)普通人來(lái)說變得日益複雜(zá)，令人灰心，”蘭德裏解釋道(dào)，“與牛仔形象形成強烈對(duì)比，他(tā)的環境比較簡單，壓力相對(duì)較小(xiǎo)。在這(zhè)片屬于他(tā)的世界裏，他(tā)就是自(zì)己的主人。”
由李奧·貝納創造的萬寶路品牌形象從(cóng)美(měi)國傳到(dào)世界各地，成爲這(zhè)個品牌形象的基礎，萬寶路營銷的其他(tā)所有元素都遵循這(zhè)個品牌精神。南茜·布裏南·蘭德自(zì)20世紀80年代後期就一直擔任菲利普莫裏斯的營銷負責人及萬寶路的總管，隻要涉及到(dào)保護該品牌的主要形象問題，她(tā)的态度都十分堅決。這(zhè)非常正确。
萬寶路現(xiàn)在已經不僅僅隻是一個美(měi)國品牌，它已經是全世界都已經知(zhī)道(dào)的國際産品、品牌和(hé)形象。它是世界上(shàng)最大(dà)的香煙(yān)品牌，根據Interbrand的消息，萬寶路的價值大(dà)約爲210億美(měi)元——即使煙(yān)民的數量下(xià)跌，其鮮明(míng)的紅(hóng)白(bái)兩色以及經典浪漫的美(měi)國牛仔形象已經爲全世界所熟知(zhī)（在歐洲這(zhè)個形象惟一的不同就是牛仔踏上(shàng)一級方程式汽車賽的征程）。然而，即使成爲象征性标志，如今也(yě)會(huì)面臨各種品牌日益激烈的競争，而這(zhè)些(xiē)品牌對(duì)他(tā)們那個莊嚴的時(shí)代和(hé)地位幾乎談不上(shàng)任何尊敬。
新品牌的繁榮
每天都會(huì)有新的品牌誕生。想一想零售業的Zara、正涉獵手機和(hé)等離子電視(shì)領域的韓國LG公司、意大(dà)利珠寶品牌寶格麗(lì)（Bulgari）、現(xiàn)代汽車（Hyundai）、諾華制藥（Novartis）以及聯想電腦(nǎo)等等。品牌是核心，如何利用(yòng)品牌顯得尤爲重要。
現(xiàn)在回過頭去看(kàn)看(kàn)品牌的基本元素，可以發現(xiàn)一個事(shì)實是，模仿注定會(huì)在市場上(shàng)失敗。無論在哪裏都可找到(dào)類似的商品和(hé)服務。如果要去洛杉矶，你(nǐ)可以搭乘多少家航空(kōng)公司的航班？在你(nǐ)居住的城(chéng)市，有多少家咖啡館？遞送隔日即到(dào)的包裹，你(nǐ)又有多少種選擇？在你(nǐ)家附近，有多少地方出售木(mù)材和(hé)釘子？市面上(shàng)有多少種筆(bǐ)記本電腦(nǎo)在出售？所有這(zhè)些(xiē)問題的答(dá)案都是太多。但(dàn)是，如果你(nǐ)選擇乘坐(zuò)藍色噴氣機、到(dào)星巴克喝咖啡、通過聯邦快(kuài)遞寄送包裹、通過家得寶的幫助修理(lǐ)戶外(wài)露台或者購買一台蘋果新款筆(bǐ)記本電腦(nǎo)，這(zhè)些(xiē)雖談不上(shàng)是獨一無二的體驗，但(dàn)絕對(duì)也(yě)會(huì)有所不同。爲什(shén)麽會(huì)這(zhè)樣呢(ne)？其實，這(zhè)與這(zhè)些(xiē)公司（以及其他(tā)營銷出色的公司）所建立的品牌息息相關，請(qǐng)注意，我用(yòng)的是“建立”這(zhè)個詞。
多數人都需要閱讀是至今尚未寫成的一本書是《天生品牌》（BorntoBrand）。先鋒企業與毫無活力的同行之間的差别就在于其品牌戰略。實際上(shàng)，最近我發現(xiàn)，如果你(nǐ)細細品讀那些(xiē)在《基業長青》與《從(cóng)優秀到(dào)卓越》等書中所列的公司名稱，很(hěn)快(kuài)就會(huì)一目了(le)然，所有這(zhè)些(xiē)公司都是所屬行業的重要品牌。有些(xiē)公司（并不是所有的公司）似乎天生就有爲自(zì)己樹立獨特品牌的能(néng)力，正如我在前面所描述的那些(xiē)傳奇運動員們一樣。那麽，品牌戰略又有哪些(xiē)内容呢(ne)？
确定品牌
我們先來(lái)了(le)解幾個詞的定義。BuildingBrands.com網站(zhàn)引用(yòng)了(le)字典上(shàng)對(duì)“品牌”（brand）這(zhè)個詞的解釋：“銷售者用(yòng)于确定自(zì)己的産品或服務，并使它們區(qū)别于競争對(duì)手的名稱、标志或符号。”這(zhè)個定義不錯。
首先應該是産品。品牌是産品的标志（識别标志或符号），表明(míng)産品的起源或所有關系。有關品牌組成成分，營銷權威人士菲利普·科特勒在他(tā)的經典教科書《營銷管理(lǐ)》中是這(zhè)樣總結的：“（品牌）是名稱、術語、标志、符号或設計(jì)，或以上(shàng)所有的結合，旨在确定一群銷售人員的商品或服務，以區(qū)别于競争對(duì)手的商品或服務①。”
過去品牌定義的問題在于過分關注産品實體。産品是孤立的，品牌在企業裏的位置比較虛。産品是第一位的，品牌除了(le)表明(míng)生産者及産地以外(wài)，幾乎就沒有其他(tā)作(zuò)用(yòng)。約翰·潘伯頓的大(dà)腦(nǎo)滋補品是産品，但(dàn)是可口可樂這(zhè)個品牌的意義卻豐富得多。
也(yě)就是在最近，三位美(měi)國顧問将品牌樹立（branding）定義爲“在供應商與購買者之間建立某種相互确認的關系，這(zhè)種關系超越孤立的交易或特定的個體而存在。”該定義可能(néng)更有意義。這(zhè)可以說是我們這(zhè)個時(shí)代的重要标志，現(xiàn)在的品牌是針對(duì)某種“關系”，而不是某件産品①。
但(dàn)是，布茲·艾倫·漢米爾頓的顧問們對(duì)品牌的定義可能(néng)最實用(yòng)，也(yě)最具時(shí)代氣息：
品牌是與市場進行重要數據交流以影響決定的簡單方式。跨越多種以消費者爲主的行業，品牌是形成區(qū)别及獲得競争優勢的重要手段，當消費者缺乏進行明(míng)智購買選擇所需要的數據，以及/或者無法與競争對(duì)手的同類産品進行區(qū)分的時(shí)候，品牌的影響力最大(dà)。另外(wài)，當消費者制定重要購買決定時(shí)，品牌具有更重要的意義②。
品牌是紐帶
品牌是紐帶，我并不是說這(zhè)話(huà)的第一人。但(dàn)是，我認爲在這(zhè)個世界上(shàng)，對(duì)這(zhè)句話(huà)的感受再也(yě)沒人比我更強烈了(le)。對(duì)我來(lái)說，公司品牌是對(duì)公司員工(gōng)情感的某種總結：對(duì)于客戶、産品或服務質量、新産品或服務、财務責任、誠信、徹底坦誠的溝通、愛心等方面，他(tā)們是否盡心盡責？想要徹底了(le)解公司品牌，你(nǐ)應該從(cóng)公司每個人的個性入手，從(cóng)CEO到(dào)新晉員工(gōng)，品牌在公司内部與外(wài)部所有人之間建立了(le)信任：客戶、合作(zuò)夥伴、賣家、投資者等。品牌記錄企業的情感與智慧。它是與客戶建立長久健康關系的首要步驟。爲了(le)突出這(zhè)一觀點，我給你(nǐ)們講三個我自(zì)己非常喜歡的故事(shì)。
第一個故事(shì)與索尼創建人盛田昭夫的傳奇經曆有關。在艱難創業初期，盛田昭夫迫切地希望将索尼的新晶體管收音(yīn)機賣給大(dà)型購買者，尤其是美(měi)國的買家。盛田昭夫的故事(shì)就是從(cóng)這(zhè)裏開(kāi)始的：
寶路華（Bulova）的員工(gōng)都非常喜歡這(zhè)種收音(yīn)機，他(tā)們的購買負責人非常輕松地說道(dào)：“我們肯定會(huì)購買這(zhè)些(xiē)收音(yīn)機，我們可以購買一萬台！”我非常吃驚，這(zhè)可以說是一個驚人的訂單，相當于我們公司總資産的好(hǎo)幾倍。于是我們開(kāi)始溝通細節，我的大(dà)腦(nǎo)飛(fēi)速運轉，但(dàn)是他(tā)提出一個條件，就是必須要将寶路華這(zhè)個名稱放(fàng)到(dào)收音(yīn)機上(shàng)①。
猜猜發生了(le)什(shén)麽？盛田昭夫拒絕了(le)這(zhè)個訂單。他(tā)在自(zì)己的半自(zì)傳裏也(yě)提到(dào)盡管放(fàng)棄訂單讓他(tā)感到(dào)痛苦，但(dàn)他(tā)仍然覺得很(hěn)值得。盛田昭夫希望他(tā)的産品能(néng)夠推動索尼這(zhè)個品牌。
每次與團隊談起品牌樹立的時(shí)候，我都會(huì)引用(yòng)廣告大(dà)師大(dà)衛·奧格威的話(huà)。奧格威曾經說過，品牌就是産品特征的無形概括。盛田昭夫希望推銷自(zì)己生産的收音(yīn)機；但(dàn)他(tā)并不願意放(fàng)棄所有無形價值，而這(zhè)些(xiē)無形價值已經在新建立的索尼公司中有所體現(xiàn)，也(yě)是今天索尼品牌的一部分。與此相關的是，日本奧美(měi)廣告如今也(yě)在談論産品與人之間的關系。這(zhè)家廣告公司表示：“品牌是公司在産品或服務與客戶之間的紐帶，情感是它的主要特征，正是這(zhè)種情感色彩使得它成爲區(qū)别的所在，而品牌正是通過這(zhè)種區(qū)分才創造價值②。”
在美(měi)國，速食快(kuài)餐店(diàn)Chick-fil-A仍然體現(xiàn)着其創建人楚埃·凱西的價值觀。即便是在85歲高(gāo)齡的時(shí)候，凱西管理(lǐ)公司的勁頭也(yě)絲毫不亞于60年前他(tā)創辦公司時(shí)的情景。你(nǐ)可能(néng)會(huì)想，管理(lǐ)一家在38個州擁有1250家餐廳，收入高(gāo)達20億美(měi)元的公司将意味着多多少少的變動，但(dàn)事(shì)實并非如此。Chick-fil-A一直忠實于自(zì)己的最佳擊球點營銷DNA。楚埃認爲星期天就應該是休息的日子，因此他(tā)的所有餐廳在這(zhè)一天都不營業①。公司名稱已經與其标志性的廣告劃上(shàng)等号——一頭拿着布告标語牌的母牛力勸大(dà)家“多吃一點雞肉”。
公司品牌發展副主管伍迪·法克談到(dào)母牛通過四種方式成爲公司象征，而這(zhè)四種方式分别象征與客戶之間的四種“情感聯系”：
1．第一種是“媽媽批準的”營養家庭菜單，第一次在美(měi)國推薦水(shuǐ)果缽。
2．第二種是熱衷于質量，包括産品開(kāi)發與服務提供等各個方面的質量。
3．第三種是客戶體驗，這(zhè)個客戶體驗以好(hǎo)玩(wán)有趣的互動爲基礎。
4．最後一種是控制Chick-fil-A操作(zuò)方式的核心價值和(hé)思想、合作(zuò)的重要性、不斷發展的驅動力、個人追求以及崗位職責等等②。
我從(cóng)這(zhè)幾點中看(kàn)到(dào)的是，Chick-fil-A的品牌完整地反映了(le)公司DNA，包括把公司品牌視(shì)作(zuò)一種承諾，一種保證，被其标志所吸引的客戶絕不會(huì)感到(dào)失望。
我必須還要引證蘋果的例子來(lái)結束我們對(duì)存在于産品與客戶之間的紐帶的讨論。《新品牌世界》的作(zuò)者斯科特·貝德布裏對(duì)蘋果提出了(le)一個值得注意的重要觀點：“蘋果不僅僅是電腦(nǎo)革命的倡導者，對(duì)每個個體而言，它也(yě)是倡導者：每個人都可以變得更富創意，更有見識，也(yě)更能(néng)夠與時(shí)代同步①。”如果蘋果推出的産品與品牌産生了(le)對(duì)立，就會(huì)打破與其客戶之間的紐帶——至爲神聖的紐帶。
有關我希望在這(zhè)裏闡述的内容，大(dà)衛·科蒂斯曾在《紐約企業報(bào)道(dào)》中撰寫過一篇精緻簡潔的摘要性文(wén)字，但(dàn)非常具有說服力。在這(zhè)篇名爲《樹立能(néng)夠加強企業的品牌》的文(wén)章中，他(tā)提出了(le)很(hěn)好(hǎo)的總結性觀點：
品牌即紐帶——既是聯系，又是承諾，樹立品牌就是建立紐帶。在不斷傳達品牌承諾的過程中，你(nǐ)與客戶之間的紐帶就得到(dào)了(le)加強。品牌紐帶有理(lǐ)性與感性兩個方面，但(dàn)客戶的感受要比他(tā)們的想法更加重要②。
對(duì)品牌的誤解
一談到(dào)品牌戰略，很(hěn)多企業領導就開(kāi)始犯糊塗。不，他(tā)們不僅是犯糊塗，簡直可以說是迷惑不解。他(tā)們認爲品牌戰略不過就是一種營銷方法（甚至更糟糕地，認爲就是一種廣告手段），将每個單詞的首字母大(dà)寫而已。換句話(huà)說，每當我在橄榄球聯賽期間看(kàn)到(dào)某個規模不大(dà)的新建公司（比方說，矽谷目前某個一夜暴富的公司等）花(huā)費數百萬美(měi)元寶貴的資金(jīn)打廣告的時(shí)候，我就忍不住想笑(xiào)。他(tā)們認爲這(zhè)會(huì)幫助他(tā)們确立一個新品牌，但(dàn)是一般來(lái)說，結果都會(huì)讓他(tā)們感到(dào)失望。所謂營銷，是對(duì)與客戶需求有關的數據進行收集及準确诠釋，而廣告是對(duì)與某個産品或服務有關的吸引人的信息進行宣傳，盡管這(zhè)兩者對(duì)品牌都能(néng)夠起到(dào)加強作(zuò)用(yòng)，但(dàn)它們本身并不屬于品牌戰略的一部分，企業裏的每個人都應該理(lǐ)解這(zhè)一點。
要知(zhī)道(dào)，品牌戰略不僅僅隻是營銷，它的内容更比廣告要豐富得多，認識到(dào)這(zhè)一點對(duì)一個以最佳擊球點營銷爲目标的公司來(lái)說隻是起點。但(dàn)是同樣要意識到(dào)，産品系列與企業部門(mén)本身無法打造一個品牌。
奇怪的是，很(hěn)少有公司理(lǐ)解品牌戰略在B-to-B商業中的重要性，更不必談運用(yòng)品牌的力量了(le)。不妨考慮一下(xià)，大(dà)多數公司（至少在某種程度上(shàng)）隻向其他(tā)公司銷售自(zì)己的産品或服務，整個品牌活動全部都集中在消費者身上(shàng)。比如直銷，這(zhè)是衆多品牌創建活動中的一種。事(shì)實是46%的直銷都來(lái)自(zì)B-to-B公司，價值大(dà)約在2.34萬億美(měi)元左右。但(dàn)是，這(zhè)個世界上(shàng)的營銷，大(dà)部分都爲B-to-C的營銷，都在試圖影響消費者。
幾乎沒有什(shén)麽營銷方法可專門(mén)用(yòng)于B-to-B公司，同樣，花(huā)時(shí)間或資源對(duì)其他(tā)公司進行營銷的營銷人員也(yě)是寥寥無幾。這(zhè)不是因爲B-to-B公司不需要營銷，而是因爲這(zhè)些(xiē)公司狹隘地認爲通過銷售人員和(hé)分配渠道(dào)就可做好(hǎo)營銷工(gōng)作(zuò)，他(tā)們并不嘗試從(cóng)其他(tā)方面對(duì)營銷加以利用(yòng)。很(hěn)少會(huì)看(kàn)到(dào)B-to-B公司裏有人負責品牌，的确，這(zhè)些(xiē)公司的大(dà)多數CEO并不理(lǐ)解創建一個強大(dà)品牌的價值，而且，最重要的是，他(tā)們并沒有将公司的發展策略與品牌聯系起來(lái)。爲什(shén)麽會(huì)這(zhè)樣，仍然是一個謎，至少對(duì)我來(lái)說如此。如果說我從(cóng)中學會(huì)了(le)什(shén)麽的話(huà)，那就是我知(zhī)道(dào)了(le)B-to-B營銷還存在尚未開(kāi)發的巨大(dà)空(kōng)間。
品牌爲什(shén)麽重要
現(xiàn)在，我的整個事(shì)業幾乎都建立在品牌樹立方面，因此我所談的内容都是從(cóng)經驗出發。我們還是從(cóng)這(zhè)個觀點開(kāi)始：品牌的所有内容就是有關“名稱、術語、标志、符号或設計(jì)，或以上(shàng)所有的結合，旨在确定某群銷售者的商品或服務，以及區(qū)别于競争對(duì)手的商品或服務”。首先你(nǐ)必須理(lǐ)解，品牌之所以重要是因爲無論從(cóng)内部還是外(wài)部，它們都能(néng)爲你(nǐ)提供實現(xiàn)發展的機會(huì)，而且是讓發展成爲現(xiàn)實的主要途徑之一。
在必能(néng)寶公司，理(lǐ)解公司品牌戰略是變革的核心所在。一旦我們對(duì)自(zì)己的品牌有了(le)更好(hǎo)的理(lǐ)解，就能(néng)有效地探索其他(tā)相鄰的業務領域。由于我們的品牌優勢，客戶更願意接受這(zhè)些(xiē)新的業務。我們曾在無數座談小(xiǎo)組與研究中聽到(dào)，必能(néng)寶公司已經存在80多年了(le)，因此我們必須采取一些(xiē)合理(lǐ)的行動，這(zhè)是對(duì)品牌認可的直接證明(míng)。
在我剛加入必能(néng)寶的時(shí)候，我把這(zhè)個公司的所有營銷材料拿來(lái)，将它們全部貼在一面牆上(shàng)。有一天，我要求公司35位高(gāo)級主管繞着房間走幾圈，然後盡量以一種直接的方式談談他(tā)們對(duì)必能(néng)寶公司的所有看(kàn)法。我當時(shí)加入的必能(néng)寶公司收入高(gāo)達40億美(měi)元，但(dàn)其運作(zuò)模式隻相當于一個400萬美(měi)元的公司。每個部門(mén)都有自(zì)己的做事(shì)方式，盡管這(zhè)種方式會(huì)激勵自(zì)主權和(hé)企業家能(néng)力，但(dàn)是，如果管理(lǐ)不當的話(huà)，這(zhè)同樣也(yě)會(huì)打破統一品牌所帶來(lái)的平衡。
在我剛加入公司的時(shí)候，如果我問任何一位主管人員，必能(néng)寶是否是一家品牌公司，無論是管理(lǐ)人員還是普通員工(gōng)，都會(huì)回答(dá)說必能(néng)寶公司一共擁有61個不同品牌。于是，我與CEO邁克·克利特裏一起，開(kāi)始讓高(gāo)級管理(lǐ)團隊相信，爲了(le)支持這(zhè)61個品牌，我們浪費了(le)大(dà)量金(jīn)錢(qián)。實際上(shàng)，我們認爲，61個品牌幾乎與沒有品牌識别度一樣糟糕。
因此，我們面對(duì)着這(zhè)61個品牌，考慮下(xià)一步該怎麽做。在這(zhè)種情況下(xià)，我們有三個選擇：第一，你(nǐ)可以決定隻要一個主要品牌，戴爾與寶馬就是如此；第二，你(nǐ)可以明(míng)确确定一個核心品牌，再根據策略需要使用(yòng)側翼品牌——可參照惠普、卡夫（Kraft）和(hé)IBM；第三，你(nǐ)也(yě)可以成爲一個擁有完全不同品牌的控股公司——這(zhè)是寶潔、菲利普莫裏斯與喜達屋（Starwood）等公司和(hé)酒店(diàn)所使用(yòng)的策略。我們選擇了(le)第二種方案，将我們的61個品牌合并到(dào)一個品牌之中，必要的時(shí)候再使用(yòng)側翼品牌。關于這(zhè)些(xiē)品牌的最佳合并方式，我們繪制了(le)一個決策圖表。我們觀察這(zhè)些(xiē)品牌随着時(shí)間推移的變化過程，這(zhè)樣一來(lái)，我們就可以利用(yòng)老(lǎo)品牌的價值，并将它與必能(néng)寶公司聯系起來(lái)。我們創建了(le)一個命名系統，該系統根據必能(néng)寶這(zhè)個品牌進行周密調整，通過這(zhè)個辦法，我們更換了(le)現(xiàn)有品牌名稱，并給它們取了(le)新的名字（現(xiàn)在，經過一系列的并購之後，挑戰在于如何将這(zhè)些(xiē)既有的品牌名稱合并到(dào)必能(néng)寶這(zhè)個大(dà)品牌之下(xià)）。
品牌的慷慨
改變公司品牌（或對(duì)公司現(xiàn)有品牌進行重組）不是爲了(le)避免無聊或給董事(shì)會(huì)留下(xià)深刻印象。品牌的内容非常豐富，它們使得通過各種途徑來(lái)徹底探究商業潛力成爲可能(néng)。
吉瑞米·桑普森表示：“今天，品牌以及其他(tā)知(zhī)識資本通常占一個公司價值的66%①。”也(yě)就是說，如果一個公司的品牌管理(lǐ)比較混亂（或者毫無品牌可言），這(zhè)會(huì)削弱該公司三分之二的價值，我對(duì)這(zhè)個觀點表示強烈支持。布茲-艾倫-漢米爾頓公司在對(duì)擁有強大(dà)品牌的歐洲公司的研究中發現(xiàn)：“80%擁有強大(dà)品牌的公司，其營業利潤幾乎是行業平均水(shuǐ)平的兩倍②。”你(nǐ)是否懷疑在不同大(dà)洲之間，數據會(huì)存在巨大(dà)差異？關于強大(dà)品牌形象的驚人效果，我想說說我的看(kàn)法。
一個公司的市場資本總額有一半以上(shàng)基于其無形資産而産生。在我曾經工(gōng)作(zuò)過的每個公司，我注意到(dào)品牌都是其無形資産的主要驅動力。這(zhè)也(yě)恰恰正是如今那麽多衡量品牌效果的嚴格标準紛紛問世的原因。
有關品牌價值主題的書籍也(yě)是日益增多，這(zhè)一點也(yě)不足爲奇。我在這(zhè)裏不想套用(yòng)他(tā)人的任何觀點，我隻想說，想要在這(zhè)個領域取得成功也(yě)要付出艱辛工(gōng)作(zuò)。正如英國顧問公司BrandFinance的首席執行官大(dà)衛·海格所談到(dào)的：
我們需要承認這(zhè)項工(gōng)作(zuò)具有一定難度。其中有個問題是，有些(xiē)公司總是希望簡單的答(dá)案，而簡單的答(dá)案可以說根本就不存在，沒有一擊即中的的辦法。但(dàn)我們也(yě)沒有因爲這(zhè)項任務的困難性而對(duì)它敬而遠之，重點在于，我們不能(néng)讓盡善盡美(měi)的願望驅逐了(le)利益。财政措施從(cóng)來(lái)就不完美(měi)。營銷人員已經與企業其他(tā)部門(mén)（包括董事(shì)會(huì)）展開(kāi)了(le)有意義的商讨，盡可能(néng)地提出最佳措施③。
明(míng)确一個品牌的價值需要諸多步驟。第一，必須對(duì)品牌所創造的收入進行評估。這(zhè)意味着，你(nǐ)必須明(míng)确你(nǐ)希望該品牌持續多長時(shí)間。品牌壽命越長，其價值就越高(gāo)。第二，必須确定爲了(le)注冊一個有意義的品牌，你(nǐ)應支付第三方多少錢(qián)，又稱專利費稅率。第三，你(nǐ)必須将專利費稅率乘以品牌年預測收入來(lái)得出專利權使用(yòng)費。當然，你(nǐ)還必須爲這(zhè)個專利權使用(yòng)費交稅。我們假設稅率爲40%，那麽減去稅收，就是稅後專利權使用(yòng)費。
但(dàn)是，請(qǐng)稍等片刻。未來(lái)的預計(jì)收入并不值得你(nǐ)投入目前所擁有的全部資金(jīn)，還有折現(xiàn)問題需納入考慮。因此，第四，必須根據時(shí)間折現(xiàn)稅後專利權使用(yòng)費，這(zhè)就涉及到(dào)下(xià)一步。第五，必須将所扣除稅後專利權使用(yòng)費加上(shàng)一定的稅務福利。我在這(zhè)裏就不深入探讨稅務福利，但(dàn)請(qǐng)相信我，它們确實存在。
現(xiàn)在，請(qǐng)拿出一個計(jì)算(suàn)器來(lái)，你(nǐ)會(huì)發現(xiàn)，品牌的财政價值等同于其預測收入乘以第三方收取許可對(duì)比品牌的費用(yòng)，即“專利費稅率”。将專利費稅率乘以品牌年度預測收入，再減去稅收，折現(xiàn)後再加上(shàng)一些(xiē)稅收福利。
我知(zhī)道(dào)，這(zhè)看(kàn)起來(lái)很(hěn)複雜(zá)，現(xiàn)在我就來(lái)向你(nǐ)展示如何用(yòng)這(zhè)種方法計(jì)算(suàn)出必能(néng)寶的品牌價值。要爲必能(néng)寶公司确定一個專利費稅率，第一個必須要問的問題是“什(shén)麽和(hé)哪裏？”我們必須将公司分成不同部分，不同部門(mén)，不同國家，比如美(měi)國、加拿大(dà)、英國、德國等等。在有些(xiē)地方（如美(měi)國），我們的滲透率很(hěn)高(gāo)，技術也(yě)非常有名，也(yě)就是說，我們在這(zhè)些(xiē)地方的品牌認知(zhī)度很(hěn)高(gāo)。而在有些(xiē)地區(qū)，我們就沒那麽活躍，我們的品牌并不爲人所熟知(zhī)，專利費稅率也(yě)就相對(duì)較低(dī)。我們的專利費稅率範圍爲1%～8%，在業務最多的國家，費稅率也(yě)最高(gāo)。折扣因素爲10%左右。根據我們的計(jì)算(suàn)，我們的品牌價值大(dà)約在30億美(měi)元左右。這(zhè)種計(jì)算(suàn)并不容易，但(dàn)值得——相信我。
品牌樹立
必能(néng)寶的品牌樹立過程可以說既艱辛又漫長，但(dàn)是，回顧過去，我發現(xiàn)我們采取了(le)許多關鍵行爲——每一個都是值得學習的。爲了(le)創建品牌，必能(néng)寶公司：
●鼓勵企業開(kāi)始跨區(qū)域銷售。
●并購那些(xiē)在主要業務範圍内提供平等優勢的公司。
●确定公司在85年經營之後所擁有的形象——然後我們開(kāi)始利用(yòng)自(zì)己的良好(hǎo)聲譽：值得信任、提供可靠産品和(hé)服務、以及爲将機密數據委托給我們郵寄程序的所有客戶提供安全等。
●對(duì)“我們一直以來(lái)的身份”以及“現(xiàn)在的身份”這(zhè)兩個定義進行擴展——換言之，我們開(kāi)始強調自(zì)己不僅僅是一家郵資機公司，更是一家非常有活力、具有創新意識和(hé)自(zì)信的公司，提供多種産品和(hé)服務。
●向市場進行全新的信息宣傳：必能(néng)寶公司一心幫助其客戶創建、制作(zuò)、分發和(hé)管理(lǐ)文(wén)件；我們大(dà)聲向世界宣布，我們的所有目的在于“策劃和(hé)設計(jì)通信流”。
●同樣也(yě)向我們的所有員工(gōng)宣傳信息和(hé)灌輸價值：我們告訴130個國家的35000名員工(gōng)，我們必須以一個公司的身份進行思考和(hé)采取行動，我們還通過強調爲客戶提供可靠、信任、安全及創意等方面的價值來(lái)鞏固這(zhè)種情感。
●（通過講座、研讨會(huì)、小(xiǎo)組會(huì)議(yì)、業務通告、視(shì)頻以及遠程會(huì)議(yì)等方式）強調現(xiàn)在對(duì)每個員工(gōng)來(lái)說，隻要是反映必能(néng)寶的每個行爲都至關重要；通過新修改的公司遠景聲明(míng)，我們确保每一位員工(gōng)都理(lǐ)解我們公司作(zuò)爲全球品牌的真正含義。
●讓每位員工(gōng)都成爲必能(néng)寶品牌大(dà)使：我們創建一個品牌聲明(míng)，不是因爲我們希望每個人都會(huì)背誦這(zhè)個聲明(míng)，而是因爲我們希望幫助他(tā)們以品牌的名義提供産品和(hé)服務（不論他(tā)們的職責是什(shén)麽）。
●爲了(le)讓每一位銷售人員或電話(huà)中心工(gōng)作(zuò)人員能(néng)夠通過他(tā)們的個人行爲來(lái)宣傳我們的品牌，我們與他(tā)們保持緊密合作(zuò)，以對(duì)他(tā)們進行重組。
●爲所有領導者開(kāi)展品牌教育，通過一整天的品牌教育讓他(tā)們理(lǐ)解一些(xiē)主題，如如何确定客戶、如何吸引客戶、制定公共關系與媒體關系計(jì)劃以及社區(qū)關系計(jì)劃等等。
你(nǐ)可以看(kàn)到(dào)，在諸多需要完成的工(gōng)作(zuò)中，确定品牌僅僅是一個開(kāi)始。最佳擊球點營銷公司必須利用(yòng)自(zì)己的品牌将所有不同的競争優勢合并成統一的企業力量。
對(duì)于以上(shàng)所列各種活動宗旨，我個人曾通過一對(duì)一或小(xiǎo)組演講的方式向2000名員工(gōng)傳達過。營銷團隊對(duì)20%以上(shàng)的所有員工(gōng)都進行過宣傳，一共大(dà)概有7000多人。我們告訴他(tā)們，凝聚一個品牌惟有辛勤的工(gōng)作(zuò)——沒有任何捷徑可走。我們要求他(tā)們處理(lǐ)一些(xiē)非常艱巨的内部問題，比如必能(néng)寶當時(shí)針對(duì)内部員工(gōng)就有40種不同的業務通告，因此，轉向單一品牌對(duì)公司裏的每一個人來(lái)說都是重要的改變。但(dàn)是今天，我們成爲隻擁有一個品牌的公司。效果非常明(míng)顯：在過去的兩年裏，必能(néng)寶的品牌價值增加了(le)30%，而且我們還對(duì)自(zì)己品牌的所有特征進行了(le)巨大(dà)改進。
品牌需要創建
爲了(le)能(néng)夠收獲理(lǐ)想的效果，掌握了(le)最佳擊球點的公司通常都以極其出色的方式來(lái)樹立品牌。然而，如果你(nǐ)認爲品牌的建立隻是運氣與時(shí)機的奇妙結合，那你(nǐ)就大(dà)錯特錯了(le)。正如我在前面所提到(dào)的，在超級碗橄榄球聯賽期間打廣告，隻不過是将你(nǐ)的圖标放(fàng)在了(le)數百萬觀衆面前而已，但(dàn)這(zhè)距離一個品牌的建立還有十萬八千裏（詳見圖7-1）。
品牌定位非常複雜(zá)，你(nǐ)需要研究諸多因素，比如：如何讓品牌具有相關性、如何以不同途徑擴大(dà)品牌影響力與信譽等。當我們在必能(néng)寶公司開(kāi)始品牌創建活動的時(shí)候，爲了(le)确定品牌定位，我們對(duì)這(zhè)些(xiē)标準都進行了(le)研究。我們對(duì)“設計(jì)和(hé)策劃通信流”及郵件流的定位深深紮根于與客戶密切相關的營銷當中。這(zhè)種定位具有極高(gāo)的可信度；它改變客戶認知(zhī)，并與競争對(duì)手區(qū)别開(kāi)來(lái)。
你(nǐ)可以研究區(qū)别、相關性、尊重和(hé)知(zhī)識，其他(tā)人可能(néng)會(huì)對(duì)形象、相關性、性能(néng)、優勢和(hé)聯系等方面進行研究。從(cóng)客戶的角度來(lái)看(kàn)，根據品牌公司Landor的觀點，區(qū)别對(duì)嘗試和(hé)重複購買都有幫助；相關性可有助于加強選擇和(hé)建立關系；尊重會(huì)随着時(shí)間的推移保持優先權、溢價和(hé)客戶忠誠度。知(zhī)識有助于形成積極的忠誠度（即品牌擁護），以及促進新收入流的産生。營銷調查公司MillwardBrown通過一個金(jīn)字塔結構來(lái)發展高(gāo)忠誠度，它們以品牌形象開(kāi)始——讓大(dà)家對(duì)品牌有一定了(le)解；相關性有助于喚起人們對(duì)品牌的選擇；性能(néng)提供考慮的價值；優勢代表一些(xiē)有價值的内容，而聯系則在獨特性上(shàng)有所幫助。
使用(yòng)哪種模式并不重要，重要的是你(nǐ)應該與客戶之間建立一條紐帶，讓他(tā)們不斷購買你(nǐ)的産品和(hé)服務。關鍵問題在于他(tā)們是否還會(huì)再次購買？大(dà)多數品牌公司都以此爲基礎。除了(le)客戶滿意程度與推薦意願之外(wài)，這(zhè)是建立客戶忠誠度的第三個最重要的因素。
以下(xià)是一份關于創建公司品牌所需要的10大(dà)關鍵步驟的清單。如果你(nǐ)的公司已經擁有了(le)自(zì)己的品牌，但(dàn)是效果不是十分理(lǐ)想，那麽你(nǐ)可以借此回顧一下(xià)自(zì)己創建品牌時(shí)的過程，看(kàn)看(kàn)你(nǐ)是否遺漏了(le)哪個環節或者在哪個環節表現(xiàn)不佳。準備好(hǎo)了(le)嗎？那我們就開(kāi)始看(kàn)看(kàn)這(zhè)10個步驟吧：
1．要建立品牌，必須先理(lǐ)解品牌DNA，并使它與公司DNA相匹配。這(zhè)是一個艱難的過程，首先需要評估公司DNA，換句話(huà)說就是理(lǐ)解品牌的真正本質，這(zhè)是公司及産品與服務的核心所在，要力求真實。與所有可能(néng)的受衆進行溝通（如客戶、員工(gōng)、投資者、管理(lǐ)人員等你(nǐ)能(néng)接觸到(dào)的每個人），理(lǐ)解品牌的本質。同時(shí)，你(nǐ)必須将市場對(duì)公司的理(lǐ)解與有關公司真正運作(zuò)方式的詳盡分析進行比較和(hé)對(duì)照，進一步加強二者相匹配的地方。增加員工(gōng)與預算(suàn)，将公司市場定位的優勢最大(dà)化。在市場理(lǐ)解與企業行爲出現(xiàn)分歧的地方，你(nǐ)也(yě)許該通過某些(xiē)重要方式來(lái)對(duì)公司進行改革。
2．品牌樹立從(cóng)本質上(shàng)來(lái)講屬于營銷職能(néng)，但(dàn)是公司高(gāo)級管理(lǐ)人員也(yě)必須參與到(dào)品牌戰略活動中。正如我曾指出的：公司裏的每一個人都必須支持公司品牌。同時(shí)要确保公司高(gāo)級管理(lǐ)團隊将品牌樹立與公司發展策略聯系起來(lái)，換言之，就是要讓所有滿腦(nǎo)子都是管理(lǐ)意識的主管人員認識到(dào)品牌戰略并不是慈善行爲，這(zhè)一點至關重要；品牌樹立與發展企業、增加收入、提高(gāo)成本效率和(hé)利潤都有關系。在談論品牌樹立的時(shí)候，不要羞于計(jì)算(suàn)。
3．将注意力集中在重要方面。剛開(kāi)始鑽研品牌戰略的時(shí)候，很(hěn)容易在一些(xiē)細枝末節的事(shì)情上(shàng)糾纏不清。你(nǐ)可能(néng)會(huì)在午夜驚醒，想到(dào)“哎呀，不知(zhī)道(dào)1631表格上(shàng)的限制性附屬細則是不是公司DNA的反映？”你(nǐ)必須記住，品牌樹立首先要關注重大(dà)方面，瑣碎細節可稍後再說。這(zhè)麽說吧，蘋果公司的領導人物在将心思花(huā)在産品包裝之前，首先是努力讓公司所有員工(gōng)相信，創造“極其優秀的産品”是公司使命的一部分。
4．創建品牌機構。品牌很(hěn)容易被看(kàn)作(zuò)複雜(zá)的事(shì)物。假設你(nǐ)和(hé)我一樣，都是聯邦快(kuài)遞的忠實客戶，我們可以對(duì)這(zhè)個品牌進行小(xiǎo)小(xiǎo)的研究。說出你(nǐ)爲什(shén)麽信任聯邦快(kuài)遞，讓它爲你(nǐ)遞送寶貴的個人物品，原因不要超過25個字。看(kàn)到(dào)了(le)嗎？把“信任”這(zhè)個詞再簡化成更簡單的聲明(míng)并不容易，這(zhè)就是爲什(shén)麽你(nǐ)需要考慮品牌結構的原因。你(nǐ)希望公司内部以怎樣的方式進行思考，然後再與外(wài)部市場進行聯系，其中每個關鍵點都需要你(nǐ)用(yòng)最佳方式進行圖解。我不是在推薦利用(yòng)最好(hǎo)的CAD-CAM軟件進行3D繪圖，我想說的是，在必能(néng)寶公司，我們将公司品牌的主要支柱确定爲可靠/值得信任/安全/創新；然後，我們必須對(duì)公司進行改造，以确保這(zhè)些(xiē)支柱不是形同虛設。是否每件産品都對(duì)品牌支柱起到(dào)了(le)支持作(zuò)用(yòng)？我們的服務體系是否支持這(zhè)個品牌支柱？我們的員工(gōng)，無論哪個級别，是否都支持品牌支柱？隻要你(nǐ)的品牌能(néng)夠轉換成數十億美(měi)元的産品和(hé)服務，它就有效。
5．品牌定位。上(shàng)述這(zhè)個過程有助于品牌定位。希望品牌能(néng)夠吸引“所有人”是對(duì)品牌理(lǐ)解得不夠充分。其實，隻要确保品牌與區(qū)分需求的方式有關即可。看(kàn)看(kàn)Presto！這(zhè)是耐克爲其服裝産品與配飾樹立的一個品牌，這(zhè)一系列産品是針對(duì)20歲年齡層的人群設計(jì)的，如果你(nǐ)浏覽過他(tā)們的網站(zhàn)，一定會(huì)從(cóng)中有所啓發①，該網站(zhàn)會(huì)是你(nǐ)看(kàn)到(dào)的最不具有推銷色彩的網站(zhàn)之一。這(zhè)正是品牌定位的全部内容所在，你(nǐ)必須通過品牌樹立活動考慮與市場有關的（a）價值，（b）主觀利益，（c）客觀利益及（d）特征。Chick-fil-A的母牛并不适合高(gāo)檔晚餐；蘋果吸引的一直都不是首席信息官；當家得寶說“你(nǐ)動手，我們爲你(nǐ)提供幫助時(shí)，”也(yě)不是針對(duì)專業承包商。
6．證實品牌個性。大(dà)約十年以前，大(dà)衛·阿克創作(zuò)了(le)暢銷不衰的《建立強大(dà)品牌》一書，這(zhè)本書②在确保将品牌視(shì)爲生動形象方面尤其具有啓發作(zuò)用(yòng)。你(nǐ)會(huì)逐漸意識到(dào)，就像人一樣，品牌也(yě)擁有不同的個性。阿克提供了(le)一些(xiē)有趣的選擇，你(nǐ)的品牌是否（你(nǐ)是否希望你(nǐ)的品牌）給人留下(xià)了(le)這(zhè)樣的印象：務實、以家庭爲導向、真誠、守舊？生機勃勃、年輕、尖端、友善？有造詣、有影響力、有能(néng)力？誇耀、富有、優越？适合戶外(wài)①？總而言之，阿克建議(yì)你(nǐ)多問問（我表示強烈支持）：“你(nǐ)的品牌在訴說什(shén)麽？”你(nǐ)要确保自(zì)己的品牌以适合目标市場的語調與目标客戶進行交流。
7．與現(xiàn)有及潛在客戶建立長期的情感紐帶。我知(zhī)道(dào)這(zhè)可能(néng)說起來(lái)容易做起來(lái)難，就像“交個朋友”或“學跳舞”等一樣。我之所以提出這(zhè)一點是因爲，我曾看(kàn)到(dào)太多的品牌都因一個基本缺陷而失敗。是否還記得銀行都在說它們希望成爲“你(nǐ)的個人理(lǐ)财專家”？但(dàn)是當一個又一個客戶的大(dà)量時(shí)間浪費在銀行窗口的交易時(shí)，這(zhè)一切就結束了(le)。我曾聽說，麥當勞甚至想到(dào)必須好(hǎo)好(hǎo)培訓一下(xià)自(zì)己的員工(gōng)，因爲他(tā)們幾乎每天重複爲同樣的顧客提供服務，但(dàn)卻從(cóng)未試過去記住客戶的名字。換句話(huà)說就是，你(nǐ)必須對(duì)應優先考慮的事(shì)宜（優先操作(zuò)事(shì)宜）做好(hǎo)準備，向員工(gōng)及客戶等人強調你(nǐ)的品牌并不隻是爲了(le)一時(shí)的銷售，而是以畢生服務客戶爲目标。你(nǐ)可以根據對(duì)客戶的了(le)解程度建立數據庫，采取相應的行動，要麽與客戶建立長期關系，要麽就打破這(zhè)種關系。下(xià)一次光顧星巴克的時(shí)候，觀察一下(xià)櫃台後每個人的表現(xiàn)，看(kàn)看(kàn)他(tā)們是否好(hǎo)像是在向排隊的顧客賣最後一杯咖啡。絕對(duì)不是，在星巴克絕對(duì)不可能(néng)有這(zhè)樣的行爲。至少，在以霍華德·舒爾茲的方式進行管理(lǐ)的星巴克不會(huì)出現(xiàn)這(zhè)樣的情況，他(tā)會(huì)說，我們提供的每一杯咖啡應該是對(duì)顧客盡快(kuài)再來(lái)喝一杯的邀請(qǐng)。
8．形成一個永恒寶貴的價值主張。這(zhè)是尤其需要被證實的重要的一點。消費者并不天真，更不愚蠢，他(tā)們越來(lái)越按照自(zì)己的價值标準來(lái)衡量每個賣家（每一個！）。因此，你(nǐ)可以擁有最令人印象深刻也(yě)最有吸引力的品牌；但(dàn)是如果客戶最終感覺你(nǐ)所提供的産品或服務欺騙了(le)他(tā)們，他(tā)們将徹底摒棄你(nǐ)迫切渴望建立的長期關系。最近有位朋友告訴我，說他(tā)給亞馬遜客戶服務打電話(huà)，看(kàn)看(kàn)它們的移動硬盤能(néng)否提供折扣。亞馬遜的回答(dá)是：它們不提供折扣。但(dàn)是，客戶服務人員馬上(shàng)指出，亞馬遜是對(duì)每件産品均提供完善的服務，它們确保能(néng)夠提供你(nǐ)想要的産品，而且根據客戶訂單以低(dī)價或免費迅速送貨上(shàng)門(mén)（通過一種剛剛推出的新項目）。該項目叫做“亞馬遜主力會(huì)員計(jì)劃”，每年會(huì)收取一定的服務費，但(dàn)如果客戶經常從(cóng)亞馬遜購買産品的話(huà)，該項目會(huì)爲他(tā)們節省不少錢(qián)。雖然亞馬遜并不總是能(néng)提供網絡最低(dī)價，但(dàn)它總是不懈地向客戶保證，它擁有最好(hǎo)的價值主張。
9．将你(nǐ)的價值和(hé)道(dào)德标準融入到(dào)品牌中，以此形成與品牌樹立相一緻的企業遠景，然後将該遠景滲透到(dào)企業的每個角落，确保企業裏的每個人都能(néng)成爲品牌大(dà)使。“品牌大(dà)使”并不是一個新概念，但(dàn)它還有其他(tā)的附加意義。比如，美(měi)國總統今天任命你(nǐ)到(dào)别國擔任大(dà)使，我猜想你(nǐ)可能(néng)是先驚後喜，最後又會(huì)轉爲擔心。任命所帶來(lái)的恐懼源于你(nǐ)不知(zhī)如何與别國打交道(dào)。從(cóng)上(shàng)層開(kāi)始，公司必須擁有一個反映遠景的品牌，以及爲該品牌及其所代表價值進行傳播的品牌大(dà)使。
擴大(dà)品牌寬度
創建品牌并不僅僅隻是一項行動，不隻是從(cóng)開(kāi)始到(dào)終結這(zhè)麽一個過程。它是一種生活方式，是品牌得以實行的一種方式，你(nǐ)必須不斷培育。這(zhè)是一個需要呼吸的“生命”過程，你(nǐ)必須不斷灌溉，不斷更新。
在所有這(zhè)一切開(kāi)始之前，你(nǐ)必須去尋找品牌DNA，它對(duì)你(nǐ)的公司具有至高(gāo)無上(shàng)的重要性。你(nǐ)必須不斷挖掘、挖掘、再挖掘，才能(néng)找到(dào)這(zhè)種DNA。你(nǐ)的公司規模可能(néng)很(hěn)大(dà)，有多種品牌。但(dàn)是據我所知(zhī)，當出現(xiàn)多種品牌的時(shí)候，它們之間更容易相互抵消，而不是相互補充，因此，在創建多種品牌方面一定要謹慎從(cóng)事(shì)。
在必能(néng)寶公司樹立品牌的過程中，我們發現(xiàn)，爲了(le)公司的生存，有兩件與郵件和(hé)其他(tā)通信形式有關的事(shì)情至關重要。幫助客戶提高(gāo)他(tā)們的效率；讓他(tā)們變得更加有效，這(zhè)是我們所做的最重要的兩件事(shì)情，也(yě)是與企業DNA及即将出現(xiàn)的品牌相聯系的兩個最重要的紐帶。
可以有多種不同途徑将這(zhè)兩件事(shì)情與我們所有的産品、服務和(hé)人員聯系起來(lái)。這(zhè)些(xiē)途徑有好(hǎo)有壞，但(dàn)是如果你(nǐ)不将品牌與公司、客戶及發展策略聯系起來(lái)，那麽品牌樹立可謂毫無意義。要有意識，要保持一緻，要徹底。“一邊保持品牌的一緻性，一邊求發展，這(zhè)是非常困難的一件事(shì)情。這(zhè)兩個因素——持續發展與一緻性很(hěn)難同時(shí)實現(xiàn)，”百思買（BestBuy）CMO邁克·林(lín)頓認爲。
從(cóng)DNA開(kāi)始，然後延伸出公司的各種業務鏈，對(duì)業務表示支持的人會(huì)問：“如何才能(néng)使品牌DNA對(duì)我們的業務有意義？”如果你(nǐ)沒有做到(dào)這(zhè)一點，如果你(nǐ)沒能(néng)以這(zhè)種方式将品牌樹立與各種業務聯系起來(lái)，品牌就會(huì)逐漸消亡。這(zhè)時(shí)，無論你(nǐ)有多年輕，你(nǐ)可能(néng)都會(huì)面臨退休。
我們還是不要以沮喪的心情來(lái)結束這(zhè)段文(wén)字吧。品牌樹立可能(néng)是将公司與所選市場聯系起來(lái)的最有效途徑，隻要處理(lǐ)得當，它就會(huì)不斷吸引客戶購買更多産品，這(zhè)是可喜的現(xiàn)象。它還會(huì)幫助你(nǐ)以更詳細且令人興奮的方式确定客戶希望從(cóng)你(nǐ)的公司獲得什(shén)麽，這(zhè)可能(néng)會(huì)爲你(nǐ)的管理(lǐ)體系帶來(lái)革新，但(dàn)是更有可能(néng)帶來(lái)産品的創新。另外(wài)，品牌能(néng)在公司内部樹立信心，這(zhè)是不可低(dī)估的。公司人員會(huì)爲此而産生自(zì)豪感，一個優秀的品牌在某種程度上(shàng)爲他(tā)們提供了(le)信仰與驕傲。
NBC主持人布萊恩·威廉姆斯曾就蘋果在第五大(dà)街開(kāi)新店(diàn)一事(shì)對(duì)蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯進行過采訪。這(zhè)個新店(diàn)是玻璃管結構，隻看(kàn)拍(pāi)攝到(dào)的照片都讓人感覺非常刺激①。但(dàn)是布萊恩的采訪超越了(le)新店(diàn)的建築結構，而是圍繞喬布斯的思維結構而展開(kāi)。他(tā)問道(dào)，公司推出的每一件新産品，都會(huì)在數月之後所推出的一個有更大(dà)突破的新品面前黯然失色，經營這(zhè)樣一家公司是否合乎情理(lǐ)。
喬布斯的态度很(hěn)堅決，他(tā)回答(dá)說，蘋果了(le)解自(zì)己的客戶，客戶也(yě)了(le)解蘋果公司。他(tā)們正是根據蘋果與客戶之間的共識創建了(le)一個同時(shí)讓市場與蘋果電腦(nǎo)保持活力的品牌。喬布斯聲稱，客戶對(duì)蘋果品牌的忠誠要求公司每年都向市場投放(fàng)新的iPod産品。喬布斯還對(duì)NBC的主持人表示，蘋果客戶非常喜歡年複一年地不斷購買它們的最新技術産品，如果他(tā)無法給他(tā)們提供這(zhè)種反複購買的機會(huì)，他(tā)們一定會(huì)感到(dào)失望。這(zhè)就是品牌寬度！
最佳擊球點營銷：Zara
在未來(lái)幾年，你(nǐ)可能(néng)會(huì)越來(lái)越多地聽到(dào)服裝零售商Zara這(zhè)個品牌。如果你(nǐ)居住在美(měi)國，可能(néng)更是如此，而在其他(tā)地方，你(nǐ)可能(néng)已經光顧過Zara店(diàn)了(le)。這(zhè)些(xiē)商店(diàn)的确讓人感覺興奮——我是以一個對(duì)時(shí)裝不太感興趣的40歲左右的男(nán)性身份這(zhè)麽說的。
它們發明(míng)科技時(shí)裝
Zara以一家小(xiǎo)型女式内衣公司起家，大(dà)本營設在西班牙拉科努尼亞，那麽，它是如何發展成爲一家在55個國家共擁有760家女士服裝商店(diàn)的企業的呢(ne)？CNN在2004年介紹這(zhè)家公司的時(shí)候，給出了(le)這(zhè)樣一個答(dá)案：“公司CEO何塞·卡斯蒂亞諾表示，成功的秘訣在于公司對(duì)溝通的依賴，并将現(xiàn)有科技幾乎運用(yòng)到(dào)設計(jì)、生産與銷售的各個方面①。”
Zara是“不昂貴的雅緻”或“随意搭配的時(shí)尚”。《财富》雜(zá)志在記錄這(zhè)家公司的吸引力方面有着精彩的描述；它在介紹這(zhè)家公司的勢頭時(shí)，考慮更多的還是其過人之處：
在新經濟成爲速度、用(yòng)戶化、供應鏈管理(lǐ)與信息分享等流行語之前的很(hěn)長一段時(shí)間裏，西班牙服裝零售商Zara就掀起了(le)自(zì)己的一場革命。通過将最新的流行趨勢注入到(dào)設計(jì)中，然後以不到(dào)15天的時(shí)間完成生産，每周向自(zì)己的商店(diàn)發貨兩次，Zara開(kāi)拓了(le)一種快(kuài)速定制的新型零售模式，這(zhè)種模式将相對(duì)低(dī)調的零售商轉變成一個效率極高(gāo)的全球性企業。高(gāo)盛集團的歐洲零售分析專家凱斯·威爾斯表示，“沒有哪家企業的新設計(jì)入店(diàn)的速度能(néng)夠如此之快(kuài)，除非你(nǐ)能(néng)夠做到(dào)這(zhè)一點，否則在十年之内你(nǐ)無法進入這(zhè)個行業①。”
它們直接将客戶與總部相連
盡管Zara掀起了(le)這(zhè)樣一次革命，但(dàn)其企業模式仍然非常簡單。簡而言之，Zara将小(xiǎo)商店(diàn)的動力（店(diàn)主們虔誠地滿足自(zì)己最佳客戶日常的願望與奇思妙想）與全球企業的巨大(dà)銷售聯系起來(lái)（通過天衣無縫的溝通）。正如《财富》雜(zá)志所指出的那樣，Zara所有的店(diàn)都連接成一個簡單實時(shí)的溝通網絡，這(zhè)樣一來(lái)，它在西班牙的總部就能(néng)夠對(duì)客戶做出以下(xià)的反應：
商店(diàn)管理(lǐ)人員對(duì)商品的銷售方式進行監督，并将所獲信息及客戶需求傳達給公司總部。“其商店(diàn)管理(lǐ)人員的作(zuò)用(yòng)已經超越了(le)Gap與H&M等服裝零售店(diàn)管理(lǐ)人員，”威爾斯表示。與遊走于全球、發現(xiàn)最新時(shí)尚的流行觀察人員一起，其商店(diàn)管理(lǐ)人員确保他(tā)們的設計(jì)師在與商務團隊就服裝的面料、裁剪及定價方面做出決定的時(shí)候能(néng)夠獲取實時(shí)信息②。
Zara的設計(jì)師們每年要設計(jì)大(dà)約4萬種新款式；其中投入生産并投放(fàng)市場的有1萬款左右。Zara的客戶們也(yě)都知(zhī)道(dào)，當新産品進店(diàn)的時(shí)候，如果他(tā)們不盡快(kuài)光顧商店(diàn)，那麽他(tā)們就很(hěn)有可能(néng)錯失購買“最新流行時(shí)裝”的機會(huì)。同樣地，那些(xiē)購到(dào)最新款式服裝的客戶通常馬上(shàng)就穿上(shàng)這(zhè)些(xiē)衣服，并不擔心與朋友們出現(xiàn)撞衫的情況。
《商務周刊》肯定Zara找到(dào)了(le)一個神奇的最佳擊球點營銷方法，媒體也(yě)注意到(dào)了(le)Zara的這(zhè)種無試驗台的運作(zuò)模式。Zara并不符合某些(xiē)專業模式，但(dàn)它是非常重要的企業。在技術上(shàng)，Zara屬于Inditex的一部分；實際上(shàng)，Zara是Inditex的王牌産品，2005年的銷售額占到(dào)Inditex銷售總額的21%。Zara-Inditex在全球範圍内共擁有6萬名員工(gōng)①，收入達到(dào)81.5億美(měi)元②。你(nǐ)在美(měi)國聽到(dào)Zara的機會(huì)會(huì)越來(lái)越多是因爲這(zhè)個新晉的服裝企業占據了(le)2005年美(měi)國服裝市場的1%。《商務周刊》曾簡潔地評價道(dào)，Zara還有“充足的發展空(kōng)間③。”
我不太确定到(dào)底有多少家公司的開(kāi)放(fàng)及易接近程度能(néng)夠與Zara相提并論，你(nǐ)甚至可以下(xià)載它們的企業模式④！Zara的優勢不在于它的成功藍圖；而在于對(duì)這(zhè)幅藍圖的執行，這(zhè)就是它的競争優勢。這(zhè)種執行完全由其6萬名員工(gōng)來(lái)實現(xiàn)，公司高(gāo)級管理(lǐ)人員教導員工(gōng)爲了(le)追求品牌策略應完美(měi)地完成工(gōng)作(zuò)，全心全意地與客戶進行交流。公司目前的CEO表示，他(tā)自(zì)己就是一個環球遊曆者，現(xiàn)在在任何一個網站(zhàn)搜索引擎裏面都可以找到(dào)他(tā)的相關信息。至于品牌本身，從(cóng)Zara及其CEO那裏，你(nǐ)應該可以聽到(dào)更多信息。該連鎖商店(diàn)計(jì)劃到(dào)2008年在美(měi)國開(kāi)40家店(diàn)①。