最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(6)
區(qū)分需求
最佳擊球點營銷技巧之二：避免“所有人”的陷阱，這(zhè)會(huì)把你(nǐ)帶到(dào)其他(tā)人都蜂擁而至的地方。重新定位自(zì)己的市場，将賣方與買方聯系起來(lái)——然後再添加一點其他(tā)的東西。
100多年前美(měi)國作(zuò)家愛默生曾經說過：“無論是創作(zuò)、布道(dào)還是制作(zuò)捕鼠器，隻要做得比别人更出色，即使住在深山老(lǎo)林(lín)，世人也(yě)會(huì)把路修到(dào)他(tā)的門(mén)口①。”的确是這(zhè)樣。無數制造商都會(huì)在睡前祈禱，希望這(zhè)能(néng)成爲現(xiàn)實。我甚至還知(zhī)道(dào)，有些(xiē)主管人員對(duì)這(zhè)句諺語确信不疑，但(dàn)是營銷人員（尤其是最佳擊球點營銷人員）對(duì)這(zhè)句話(huà)有着更深刻的理(lǐ)解。這(zhè)不僅僅是捕鼠器那麽簡單，它關系到(dào)區(qū)分需求，說得更準确些(xiē)就是根據需求制定相應關系，不僅優秀的捕鼠器制造商需要這(zhè)種需求，成爲其他(tā)競争對(duì)手羨慕的對(duì)象更是少不了(le)它。
想想谷歌
你(nǐ)看(kàn)到(dào)過多少有關CEO被不滿股東所困擾的新聞報(bào)道(dào)？甚至像傑克·韋爾奇這(zhè)樣德高(gāo)望重的管理(lǐ)者在通用(yòng)電氣公司任職的時(shí)候也(yě)未能(néng)幸免。沒有哪一位CEO可以免受此類挑戰，但(dàn)是看(kàn)到(dào)稱贊執行領導才能(néng)的罕見标題總是讓我很(hěn)高(gāo)興。比如，有一則報(bào)道(dào)的标題就這(zhè)樣寫道(dào)：“谷歌管理(lǐ)受到(dào)股東贊許②。”盡管2006年5月11日召開(kāi)的年度股東會(huì)議(yì)上(shàng)出現(xiàn)了(le)小(xiǎo)小(xiǎo)的摩擦，但(dàn)大(dà)部分會(huì)議(yì)還是熱情高(gāo)漲的。這(zhè)則報(bào)道(dào)稱，加州奧克蘭居民傑克·伊斯特林(lín)的話(huà)幾乎就是會(huì)議(yì)基調：“我對(duì)公司的執行方式感到(dào)滿意。”但(dàn)是，重點不在于像伊斯特林(lín)這(zhè)樣的股東感到(dào)滿意這(zhè)件事(shì)情，而是他(tā)和(hé)其他(tā)衆多股東爲什(shén)麽感到(dào)滿意。
這(zhè)家公司僅僅一年之内就爲投資者創造了(le)550億美(měi)元的财富，當然不是通過銷售捕鼠器。如果谷歌成功的希望渺茫，發展停滞不前，我敢保證伊斯特林(lín)及其他(tā)股東将會(huì)痛責谷歌的領導才能(néng)。但(dàn)是，你(nǐ)能(néng)否爲我做以下(xià)練習？打開(kāi)谷歌網頁，輸入“谷歌是什(shén)麽？”你(nǐ)立刻就會(huì)看(kàn)到(dào)：谷歌是搜索，是交流，是示意圖和(hé)衛星成像，是電子郵件，是小(xiǎo)組互動，是學校調查，是新聞……夠了(le)，我想你(nǐ)已經明(míng)白(bái)了(le)。
當搜索引擎成爲一件如此暢銷的商品時(shí)，谷歌清楚停滞不前終将緻命。因此，這(zhè)麽多的股東感到(dào)滿意的主要原因是他(tā)們知(zhī)道(dào)關于“谷歌是什(shén)麽”的搜索結果在下(xià)一個年度會(huì)議(yì)上(shàng)會(huì)有所不同，而且很(hěn)有可能(néng)會(huì)更優秀（也(yě)更強大(dà)）。這(zhè)篇報(bào)道(dào)中的一段引述比我更能(néng)表達這(zhè)個故事(shì)的精髓：“谷歌CEO埃裏克·施密特向股東們保證，谷歌會(huì)在公司成功的基礎上(shàng)努力研發更多産品，這(zhè)個成功的基礎是指在本年度的頭3個月裏收入達到(dào)22.5億美(měi)元，實現(xiàn)利潤5.92億美(měi)元。‘接下(xià)來(lái)的任務還有許多’施密特表示，‘谷歌的革新速度與影響力現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始。’”
區(qū)分有效力
找到(dào)最佳擊球點的公司所确定的市場往往是它們能(néng)夠以最快(kuài)速度、最佳方式以及最多頻率實現(xiàn)成功的所在。試想一下(xià)，可口可樂以“提神飲料”而不是碳酸飲料重新确定市場，而Visa把現(xiàn)金(jīn)和(hé)其他(tā)信用(yòng)卡都作(zuò)爲自(zì)己的競争對(duì)手。
蘋果長期以來(lái)都是一家有針對(duì)性的計(jì)算(suàn)機公司，它的電腦(nǎo)産品針對(duì)教育市場、設計(jì)師、圖像藝術工(gōng)作(zuò)者以及一些(xiē)出版社，最高(gāo)市場份額隻占所有計(jì)算(suàn)機用(yòng)戶的10%左右。蘋果很(hěn)清楚，爲了(le)生存，必須發展——但(dàn)是，怎樣才能(néng)發展呢(ne)？
蘋果進行的第一項嘗試就是推出新的操作(zuò)系統，該操作(zuò)系統在保留原有系統中用(yòng)戶易掌握使用(yòng)的外(wài)觀和(hé)觸感因素的基礎上(shàng)采用(yòng)了(le)UNIX技術，在廣大(dà)企業市場上(shàng)大(dà)受歡迎，這(zhè)就是2000年的OS—X，不久之後，蘋果掀起了(le)iPod革命。簡而言之，蘋果的策略就是吸引更廣泛的計(jì)算(suàn)機用(yòng)戶，同時(shí)創建一個全新的數字音(yīn)樂追随群體。爲了(le)做到(dào)這(zhè)一點，蘋果必須重新繪制其市場規劃圖。各種各樣的電腦(nǎo)、筆(bǐ)記本電腦(nǎo)和(hé)打印機産品全都必須有所削減，才能(néng)集中精力打造蘋果的未來(lái)。蘋果公司的CEO（也(yě)是創建者之一）史蒂夫·喬布斯如此說道(dào)：“爲了(le)保證不偏離軌道(dào)或者做過多嘗試，我們已經否定了(le)上(shàng)千種方案。我們一直在考慮能(néng)夠進入的新市場，但(dàn)是爲了(le)能(néng)夠将精力集中在最重要的方面，我們隻能(néng)說不①。”
我想起我們曾在調查中發現(xiàn)，隻有6%的客戶從(cóng)必能(néng)寶購買過一個以上(shàng)的産品、服務或軟件，反過來(lái)說，我們的客戶中有94%隻擁有一件産品或服務。這(zhè)意味着，必能(néng)寶：（1）将大(dà)部分時(shí)間用(yòng)于廣大(dà)的小(xiǎo)規模企業；（2）我們還擁有最過硬的産品，在客戶人群中的交流也(yě)不夠廣泛。通過對(duì)跨區(qū)域銷售的強調，我們現(xiàn)在已經大(dà)大(dà)改變了(le)這(zhè)個局面，業績也(yě)随之有所改善。
以下(xià)這(zhè)個實例也(yě)來(lái)自(zì)于我的親身經曆，是有關牙膏的。我第一次認識高(gāo)露潔的主席魯本·馬克是在20世紀80年代末，當時(shí)我還在揚雅廣告公司工(gōng)作(zuò)，剛剛從(cóng)揚雅最大(dà)的業務（福特汽車公司）調到(dào)第二大(dà)業務——負責高(gāo)露潔口腔護理(lǐ)的廣告工(gōng)作(zuò)。在高(gāo)露潔公司的年度股東會(huì)議(yì)上(shàng)，馬克對(duì)揚雅有關高(gāo)露潔防牙垢牙膏的廣告表示贊賞——當他(tā)看(kàn)到(dào)這(zhè)個廣告的時(shí)候，他(tā)就看(kàn)到(dào)了(le)一個最佳擊球點，防牙垢牙膏爲消除他(tā)們與寶潔公司重要産品佳潔士之間的差距提供了(le)一個契機。
當揚雅廣告公司準備隆重推出防牙垢牙膏廣告的時(shí)候，我開(kāi)始加入高(gāo)露潔這(zhè)個項目。我們一直在對(duì)産品推出進行研究。該産品必須得到(dào)食物與藥品管理(lǐ)局的批準，但(dàn)是管理(lǐ)局并沒有防止牙垢方面的功效聲明(míng)，于是我們隻能(néng)夠通過推薦信息來(lái)談論功效，而不能(néng)進行直接宣傳。換言之，我們不能(néng)斷言防止牙垢牙膏能(néng)夠有助于減少口腔内細菌的數量，這(zhè)對(duì)我們來(lái)說是一個難題。如何在不沒有減少口腔疾病的功效聲明(míng)的情況下(xià)，推出一款新的牙膏産品呢(ne)？該聲明(míng)必須與美(měi)容有關，與健康沒有直接關聯。于是我們決定，有關高(gāo)露潔防牙垢牙膏的新廣告活動應該以消費者真正在意的内容爲主——不一定非得是過去所提倡的好(hǎo)處。基于這(zhè)個觀點，一位頗具創意的年輕導演提出了(le)“簡述”的廣告形式——讓在各種環境下(xià)的不同消費者展示使用(yòng)高(gāo)露潔牙膏的情況，最後歸結爲一點：“我們喜歡看(kàn)到(dào)你(nǐ)的笑(xiào)容。”這(zhè)是廣告公司與高(gāo)露潔主管人員靈機一動想到(dào)的廣告詞。該廣告确立了(le)一件新的口腔護理(lǐ)産品——防止牙垢，高(gāo)露潔通過改變市場方向，找到(dào)了(le)最佳擊球點。
在防牙垢牙膏之前，高(gāo)露潔的市場份額緊随佳潔士之後，但(dàn)是到(dào)了(le)2000年，高(gāo)露潔的市場份額漲到(dào)37%——超過了(le)其競争對(duì)手。通過改變市場方向，高(gāo)露潔發現(xiàn)了(le)消除與佳潔士差距的途徑。
區(qū)分需求絕不是一勞永逸的事(shì)。最佳擊球點營銷公司更願意切換自(zì)己的重點，甚至降低(dī)對(duì)某項業務的側重來(lái)支持它們認爲會(huì)有更大(dà)發展空(kōng)間的其他(tā)産品，聯邦快(kuài)遞就是如此。這(zhè)個以“絕對(duì)可靠，隔日即到(dào)”爲志向的公司爲了(le)遞送更多包裹，實際上(shàng)也(yě)開(kāi)發了(le)多日到(dào)達的地面運輸系統。
與這(zhè)個觀點密切相關的是，發現(xiàn)了(le)最佳擊球點的公司需要大(dà)量數據收集和(hé)讨論工(gōng)作(zuò)，以決定公司應采取哪種方式。員工(gōng)應該清楚公司在營銷方面的側重點，這(zhè)一點變得空(kōng)前的重要。雖然看(kàn)起來(lái)可能(néng)有點自(zì)相矛盾，但(dàn)事(shì)實上(shàng)重點越突出，公司在市場集中區(qū)域的最高(gāo)限額提升空(kōng)間就越大(dà)。
不妨看(kàn)一下(xià)科羅娜啤酒（Corona）。在20世紀90年代後期，進口瓶裝啤酒（尤其是科羅娜啤酒）在美(měi)國極爲流行，被稱爲“瓶子裏的假期”。科羅娜首次登陸美(měi)國是在1979年，當時(shí)主要集中在加州和(hé)得克薩斯兩地，到(dào)了(le)20世紀80年代末，這(zhè)種帶有一點酸橙味的啤酒已經大(dà)範圍地流行開(kāi)來(lái)。直到(dào)1997年，它打敗喜力，排在美(měi)國進口啤酒首位，其銷售量也(yě)從(cóng)1993年的1400萬2.25加侖罐增長到(dào)1997年的3800萬罐，爲了(le)滿足需求的猛增，它不得不在墨西哥(gē)的薩卡特卡斯州新建一家啤酒廠(chǎng)。“按照這(zhè)種增長速度，等到(dào)2010年，科羅娜的收入将會(huì)與美(měi)國的國民生産總值旗鼓相當，”一位飲料分析專家如是說。
這(zhè)個優質産品加優秀營銷的傳奇故事(shì)現(xiàn)在甚至成了(le)哈佛商學院的經典案例，但(dàn)具有諷刺意味的是，這(zhè)個墨西哥(gē)瓶裝啤酒流星般的輝煌卻爲其所有者帶來(lái)了(le)麻煩。生産科羅娜啤酒的是一家家族企業——莫德羅集團，但(dàn)是，飲料巨頭安海斯-布希公司（簡稱AB公司）擁有該集團的一半股份，但(dàn)不是控制股。随着科羅娜榮升至美(měi)國進口啤酒首位，在AB公司與莫德羅集團之間形成了(le)一種潛在的緊張局勢，至少對(duì)AB公司來(lái)說如此。1999年，AB公司針對(duì)科羅娜啤酒市場推出了(le)自(zì)己的産品Tequiza。迄今爲止，該産品在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)未能(néng)赢得美(měi)國消費者的青睐，與此同時(shí)，科羅娜卻越來(lái)越強大(dà)。這(zhè)表明(míng)，最佳擊球點營銷很(hěn)難模仿。
擊出本壘打的老(lǎo)公司
接下(xià)來(lái)我們看(kàn)一些(xiē)在偶然之間發現(xiàn)最佳擊球點的範例，這(zhè)些(xiē)都屬于比較幸運的公司，它們一開(kāi)拓新的市場方向，客戶就會(huì)随之轉移。最佳擊球點營銷并不限于幸運者和(hé)年輕人，這(zhè)裏所列舉的就是一些(xiē)擊出本壘打的老(lǎo)公司。那些(xiē)早就過了(le)黃金(jīn)期的公司和(hé)品牌也(yě)會(huì)再次發現(xiàn)最佳擊球點，這(zhè)樣的例子數不勝數。
暇步士（HushPuppies）在達到(dào)時(shí)尚巅峰之前默默無聞了(le)30年之久。該産品問世于1958年，專門(mén)爲中年人群制作(zuò)安全舒适的休閑鞋，到(dào)20世紀90年代中期，聚集在紐約東村的時(shí)尚人士發現(xiàn)了(le)暇步士，服裝設計(jì)師約翰·巴特利特在1995年春季系列服裝中就将暇步士的鞋子用(yòng)作(zuò)搭配；在西海岸，洛杉矶設計(jì)師約爾·費茨帕特裏克将一間藝廊交給暇步士管理(lǐ)，在藝廊屋頂上(shàng)安裝有一個25英尺的充氣矮腳長耳獵犬，暇步士一躍成爲都市時(shí)尚。
與各種色彩明(míng)亮(liàng)的外(wài)套相映成趣，暇步士很(hěn)快(kuài)就發現(xiàn)那些(xiē)富人和(hé)時(shí)髦人士的腳上(shàng)穿着自(zì)己的産品，像《老(lǎo)友記》裏面的馬修·佩裏、大(dà)衛·施威默、麗(lì)莎·庫卓、馬特·勒布朗及詹妮弗·安妮斯頓等明(míng)星，好(hǎo)萊塢名流吉姆·凱瑞與莎朗·斯通，流行天王大(dà)衛·鮑伊等等都曾穿過暇步士的鞋子。1996年，暇步士被美(měi)國時(shí)裝設計(jì)師協會(huì)評爲當年最佳配飾第一名。銷售情況又如何呢(ne)？1995年，43萬雙高(gāo)級暇步士銷售一空(kōng)，到(dào)1996年，這(zhè)個數字增長到(dào)160萬雙。
再來(lái)看(kàn)看(kàn)巴寶莉（Burberry）的複蘇。巴寶莉本來(lái)不太可能(néng)成爲英國集團GUS在其他(tā)中等市場的奢侈品牌，因爲該集團的主營業務在于零售商Argos和(hé)益百利（Experian）信用(yòng)信息服務方面。3年裏，CEO羅斯·瑪麗(lì)·布拉沃從(cóng)擠滿塵土的折扣箱裏拯救了(le)它，并将它打造成主流的時(shí)尚品牌，成爲衆多時(shí)尚名流的超級标簽。1997年曾有人建議(yì)GUS以3億美(měi)元出售巴寶莉，而如今巴寶莉的價值已達到(dào)15億美(měi)元。
一天一個蘋果
談論起某個企業如何通過最佳擊球點營銷發展壯大(dà)的，我會(huì)滔滔不絕。下(xià)面來(lái)看(kàn)一下(xià)蘋果公司，是的，它們可以說是第一個推出最簡單、最便捷的電腦(nǎo)界面的公司，蘋果電腦(nǎo)即插即用(yòng)的速度比它的衆多競争産品都要快(kuài)。那麽，哪些(xiē)人會(huì)購買它們的産品呢(ne)？主要是老(lǎo)師和(hé)學生。但(dàn)這(zhè)是設計(jì)的結果，是市場規劃的結果，讓大(dà)家發現(xiàn)更優質的“捕鼠器”，可不是一項簡單的任務。如果你(nǐ)留意一下(xià)蘋果公司的早期曆史，你(nǐ)就會(huì)發現(xiàn)身爲創建者之一的史蒂夫·喬布斯在以将近15000名員工(gōng)加快(kuài)公司發展（現(xiàn)已發展成爲收入達170億美(měi)元的公司）的時(shí)候，他(tā)對(duì)企業市場并沒什(shén)麽渴望。向教育界推薦個人電腦(nǎo)對(duì)喬布斯來(lái)說非常重要。在這(zhè)個過程中，他(tā)還推出一些(xiē)教育項目，如“不嘗不知(zhī)道(dào)，蘋果真奇妙”活動、蘋果教育基金(jīn)以及蘋果大(dà)學聯盟等①。
經過這(zhè)些(xiē)努力，蘋果的産品很(hěn)快(kuài)就成爲教師與教授們最喜歡的個人電腦(nǎo)産品，最重要的是，也(yě)深得學生們的喜愛。這(zhè)個特殊市場支撐了(le)公司多年，但(dàn)這(zhè)還不夠。數十年來(lái)，蘋果的市場份額被自(zì)己優先定位的業務所限。誠然，它們在出版界和(hé)圖片設計(jì)領域（藝術家和(hé)音(yīn)樂家也(yě)是其忠實的追随者）也(yě)有一定的業務拓展，但(dàn)是事(shì)實（根據蘋果自(zì)己的分析）上(shàng)，此類需求的電腦(nǎo)銷售份額始終隻在一位數上(shàng)徘徊。
正如我前面所談到(dào)的，蘋果公司艱難地走到(dào)21世紀的時(shí)候，它的機會(huì)才開(kāi)始猛增。實際上(shàng)，“機會(huì)”并不是十分準确的一個詞彙，蘋果不過是爲自(zì)己規劃了(le)一個新的營銷範圍。它意識到(dào)自(zì)己應該爲數百萬滿意客戶拓展業務範圍。蘋果猛掴了(le)市場一記耳光，大(dà)聲說道(dào)：“嘿，我們不僅制造方便使用(yòng)的電腦(nǎo)，我們還生産漂亮(liàng)丙烯外(wài)殼的塔式服務器和(hé)筆(bǐ)記本電腦(nǎo)——甚至是紫紅(hóng)色的！我們不僅制造方便使用(yòng)、外(wài)表美(měi)觀的電腦(nǎo)，我們還讓你(nǐ)能(néng)夠将自(zì)己最喜歡的歌曲數字化，然後放(fàng)在卡片大(dà)小(xiǎo)的設備裏播放(fàng)！我們不僅生産迷你(nǐ)數字音(yīn)樂播放(fàng)器，還生産播放(fàng)電影與電視(shì)節目的mp4！我們不僅生産mp4，我們生産的電腦(nǎo)還能(néng)夠導入我們OSX系統或任何微軟操作(zuò)系統！我們不僅生産……”一系列新品層出不窮。
蘋果現(xiàn)在正爲其下(xià)一代産品區(qū)分需求。蘋果對(duì)未來(lái)的把握是如此令人信服，你(nǐ)甚至可以在網上(shàng)找到(dào)一些(xiē)視(shì)頻，這(zhè)些(xiē)視(shì)頻反映了(le)一個客戶希望蘋果在下(xià)一步有何舉動。比如，就有一位客戶制作(zuò)的視(shì)頻在網上(shàng)流傳，說蘋果即将推出手機産品（并展現(xiàn)了(le)大(dà)量其他(tā)功能(néng)），而這(zhè)些(xiē)并不是出自(zì)蘋果公司營銷人員之手①。這(zhè)就是區(qū)分需求！
在你(nǐ)的咖啡裏多放(fàng)點奶油？
好(hǎo)吧，我們再講一個故事(shì)。你(nǐ)們都知(zhī)道(dào)星巴克，你(nǐ)一定喝過它們的咖啡，無論是原味咖啡，還是加奶咖啡，還是其他(tā)數百種變着花(huā)樣的飲料，比如Frappuccino。你(nǐ)對(duì)這(zhè)家咖啡館的情調燈光、浪漫的音(yīn)樂也(yě)一定有所感受，而且，隻要你(nǐ)願意召集一群咖啡愛好(hǎo)者，你(nǐ)甚至可以租借它們的會(huì)議(yì)室，然後再來(lái)點三明(míng)治和(hé)美(měi)味的甜點。無論在書店(diàn)，還是機場，或是食品雜(zá)貨店(diàn)，你(nǐ)都可以看(kàn)到(dào)星巴克咖啡。在佩吉·李的低(dī)吟淺唱中：“IsThatAllThereIs？②”，你(nǐ)已經就座了(le)嗎？
《Promo》雜(zá)志上(shàng)的這(zhè)則報(bào)道(dào)甚至讓我對(duì)市場規劃的思維有所觸動：
星巴克攜手Lionsgate進軍電影界
星巴克的業務已經超出咖啡，它們正在朝好(hǎo)萊塢進軍。
這(zhè)家總部設在西雅圖的咖啡連鎖店(diàn)與電影發行商Lionsgate公司達成新的交易，開(kāi)始了(le)它進軍電影界的首次冒險，合作(zuò)内容是星巴克将在全美(měi)和(hé)加拿大(dà)将近5500家咖啡店(diàn)裏宣傳新電影《阿克亞與小(xiǎo)蜜蜂》（AkeelahandtheBee）。根據合作(zuò)協議(yì)，電影播放(fàng)完畢之後，星巴克将推廣這(zhè)部電影的原聲帶和(hé)DVD。
在電影首映之前，星巴克将提供電影海報(bào)宣傳推廣，星巴克連鎖還将進行店(diàn)内宣傳、播放(fàng)預告片、進行Wi-Fi網絡宣傳，并利用(yòng)與XM衛星電台的關系，在電台聆聽音(yīn)樂頻道(dào)上(shàng)提供特别節目。
對(duì)于這(zhè)些(xiē)支持，星巴克将會(huì)從(cóng)這(zhè)部影片的票房中獲得一些(xiē)收入，具體數字我們不得而知(zhī)，據稱該公司同樣也(yě)在考慮參與電影制作(zuò)的計(jì)劃①。
這(zhè)部由勞倫斯·費什(shén)伯恩等明(míng)星主演的《阿克亞與小(xiǎo)蜜蜂》好(hǎo)評如潮。即使在觀看(kàn)宣傳短片的時(shí)候，你(nǐ)也(yě)會(huì)情不自(zì)禁地被電影故事(shì)的情緒所感染②。至于霍華德·舒爾茨及其高(gāo)級團隊（尤其是業務開(kāi)發部負責人尼科爾·登森）如何對(duì)這(zhè)樣一個講述一個小(xiǎo)女孩希望赢得全國拼字比賽的故事(shì)着迷，至今對(duì)我來(lái)說還是個謎③，但(dàn)是，這(zhè)卻與舒爾茨、登森及其他(tā)主管人員重新确定咖啡館的意義不無關聯。《洛杉矶時(shí)報(bào)》的勞倫薩·姆諾茲就曾在報(bào)道(dào)中記錄了(le)舒爾茨的觀點：“星巴克主席霍華德·舒爾茨在夢工(gōng)場動畫(huà)董事(shì)會(huì)占有一席之位，與好(hǎo)萊塢關系亦屬密切，他(tā)表示公司沒有資助電影制作(zuò)的計(jì)劃。但(dàn)是，他(tā)又補充道(dào)，星巴克将會(huì)繼續開(kāi)發與娛樂相關的投資，電影是該公司在音(yīn)樂方面取得成功的自(zì)然延伸。‘我們可以幫助客戶發現(xiàn)娛樂，’舒爾茨說道(dào)。”
由此，我們得出這(zhè)樣的結論：一個公司如果想要實現(xiàn)或者保持最佳擊球點營銷狀态，就需要富有想象力的思維，相比之下(xià)建造捕鼠器就太微不足道(dào)了(le)。這(zhè)也(yě)就是爲什(shén)麽在新的商業時(shí)代，營銷比以往任何時(shí)候都更重要的原因。對(duì)企業内部所有人員來(lái)說，要開(kāi)展有利可圖的新業務，就需要考慮如何區(qū)分需求，這(zhè)一點絕對(duì)重要。以下(xià)是我對(duì)企業領導人的兩點建議(yì)：
1．明(míng)确“所有人”如何看(kàn)待你(nǐ)的公司，然後忘記他(tā)們的看(kàn)法。
你(nǐ)的公司給這(zhè)個世界留下(xià)什(shén)麽形象，如果你(nǐ)有所覺察，但(dàn)并未時(shí)刻謹記在心的話(huà)，這(zhè)是一種不負責任的行爲。但(dàn)是，如果在“所有人”看(kàn)待你(nǐ)的公司的方式上(shàng)沉浸太長時(shí)間，你(nǐ)很(hěn)快(kuài)就會(huì)患上(shàng)一種極危險的病症：自(zì)滿。如果你(nǐ)的企業足夠強大(dà)（高(gāo)收入、可觀的利潤），讓你(nǐ)不禁對(duì)公司的業績志得意滿，其危險性将更是加倍。
我敢打賭，西爾斯郵購公司在20世紀70年代肯定認爲自(zì)己是銷售能(néng)力的典範；的确，高(gāo)級管理(lǐ)人員很(hěn)有可能(néng)一度把自(zì)己看(kàn)作(zuò)是美(měi)國中産階級的商店(diàn)。糟糕的是，當時(shí)沒有人能(néng)抛開(kāi)這(zhè)種自(zì)滿，而可以像沃爾瑪那樣考慮問題。僅僅20年的時(shí)間，西爾斯已經不是沃爾瑪的競争對(duì)手。換言之，西爾斯至少有20年時(shí)間來(lái)忘掉商店(diàn)曾經的運作(zuò)模式，考慮能(néng)夠以什(shén)麽新模式進行運作(zuò)。這(zhè)種觀點同樣也(yě)适用(yòng)于制造商與服務供應商，試想一下(xià)現(xiàn)在還隻生産傳真機的公司，它們面臨的是怎樣一種困境（必能(néng)寶本來(lái)也(yě)有傳真業務，但(dàn)是我們意識到(dào)它價值不高(gāo)，于是我們在2000年放(fàng)棄了(le)這(zhè)項業務）。這(zhè)些(xiē)公司将會(huì)被那些(xiē)生産掃描儀、傳真機和(hé)複印機的公司整個吞并，就此消失。
在營銷學術領域，有一門(mén)學問被稱作(zuò)“需求預測”。馬克·穆恩是這(zhè)個領域的一名專家，他(tā)與約翰T.門(mén)策合著了(le)一本書，叫做《需求管理(lǐ)方法之銷售預測管理(lǐ)》①。它不是教科書，卻勝似教科書，讀者可以從(cóng)中學到(dào)很(hěn)多非常有價值的知(zhī)識。馬克·穆恩就該主題還撰寫了(le)大(dà)量論文(wén)，他(tā)總結道(dào)：
世界級預測可以說是一個“活動靶”。過去20年對(duì)預測實踐的研究發現(xiàn)，有兩個内容是持續不變的：那就是沒有什(shén)麽是靜止的，以及沒有哪個公司在所有方面都是世界級的。每個組織都有機會(huì)在預測實踐方面得以改善。令人感到(dào)欣慰的是，大(dà)多數公司現(xiàn)在都已經意識到(dào)，優秀的供應鏈管理(lǐ)需要對(duì)需求的很(hěn)好(hǎo)理(lǐ)解和(hé)管理(lǐ)。顯而易見，工(gōng)作(zuò)仍需繼續……
我認爲，這(zhè)項工(gōng)作(zuò)的開(kāi)始可以是試圖忘卻公司所制定的流行觀點甚至普遍性觀點，以及公司服務的對(duì)象。隻有從(cóng)腦(nǎo)子裏消除目前對(duì)成功的看(kàn)法，你(nǐ)才會(huì)有新的創意。
2．讓自(zì)己進行交易的方式成爲他(tā)人無法輕易跨越的壕溝。
這(zhè)句話(huà)似乎有點像20年前的流行語“進入壁壘”。在20世紀80年代，許多商業學者專心研究策略思維的這(zhè)個分支，内容主要集中在一個企業如何能(néng)夠明(míng)确地阻止他(tā)人模仿它們的成功上(shàng)。哈佛的邁克爾·波特是該領域的權威人士，在其大(dà)量著作(zuò)和(hé)論文(wén)中，波特嘗試幫助企業人士來(lái)思考“五種競争力”，這(zhè)五種競争力可有助于确定所有行業的吸引力。
所有希望深入策略規劃的人，都應當讀讀波特的著作(zuò)，但(dàn)在某種程度上(shàng)，我更喜歡inveterate投資人瓦倫·布菲的說法，晨星（投資研究機構）的創建人喬·曼蘇托似乎也(yě)是如此。當Inc.com就其著作(zuò)和(hé)管理(lǐ)理(lǐ)念對(duì)曼蘇托進行采訪的時(shí)候，他(tā)表示，他(tā)開(kāi)始對(duì)晨星的生存能(néng)力深信不疑是因爲它通過了(le)布菲的“壕溝”測試。曼蘇托說：“布菲在尋找那些(xiē)擁有‘壕溝’保護自(zì)己遠離競争的公司，這(zhè)使得他(tā)們能(néng)夠賺取高(gāo)回報(bào)率。壕溝就是爲可能(néng)到(dào)來(lái)的競争設立很(hěn)高(gāo)障礙的東西①。”我對(duì)有關中世紀戲劇(jù)與陰謀的劣等電影不是很(hěn)感興趣，但(dàn)是我的确認爲“壕溝”觀點所傳遞的情緒并不是我在閱讀邁克爾·波特時(shí)所能(néng)感受得到(dào)的。
因爲，當你(nǐ)得到(dào)一條壕溝（至少在中世紀是如此）保護的時(shí)候，你(nǐ)真的會(huì)度過太平之夜，敵人不可能(néng)在沒有噪音(yīn)和(hé)喧鬧的情況下(xià)翻牆而入。但(dàn)是，随着我對(duì)這(zhè)些(xiē)問題的深入思考（不是以理(lǐ)論家或投資者的身份，而是作(zuò)爲真正需要保護和(hé)宣傳企業的某個人），我越來(lái)越認爲無論是進入壁壘還是壕溝，這(zhè)些(xiē)理(lǐ)論都有點兒過時(shí)。它們确實是奮鬥的目标，而在有些(xiē)行業，你(nǐ)可能(néng)也(yě)的确是安全的（就好(hǎo)比受專利保護的某種新型抗癌藥物），至少在某段時(shí)間内如此。但(dàn)是，對(duì)我來(lái)說，任職加州MenloPark跳蛙企業常務董事(shì)的彼特·裏普的邏輯似乎更具說服力。裏普在自(zì)己的博客上(shàng)，引用(yòng)了(le)一名風(fēng)險投資家的觀點，此人希望将小(xiǎo)企業觀點付諸實踐。但(dàn)是，如果你(nǐ)願意，請(qǐng)你(nǐ)從(cóng)任何企業裏任何一個職員的觀點角度來(lái)閱讀他(tā)的這(zhè)段文(wén)字。這(zhè)種邏輯越來(lái)越适用(yòng)：
這(zhè)個問題在與任何一位未來(lái)風(fēng)險投資者的會(huì)議(yì)上(shàng)都會(huì)出現(xiàn)。對(duì)于風(fēng)險資本家以及尋求投資的公司來(lái)說，這(zhè)同樣也(yě)是令人煩惱的一個問題。如果照字面理(lǐ)解，雙方都在尋找一些(xiē)他(tā)人無法理(lǐ)解的優勢，來(lái)爲這(zhè)個新公司确保壟斷地位。“進入壁壘”是小(xiǎo)公司預防被殲滅的保險。
不是沒有這(zhè)樣的事(shì)情。
隻要對(duì)有關工(gōng)業組織經濟的文(wén)獻進行粗略研究，就能(néng)看(kàn)到(dào)這(zhè)一事(shì)實。不存在足以支撐的壁壘——資本、品牌、成本優勢等等——所有這(zhè)些(xiē)都會(huì)随着時(shí)間而消失。科技與購買者品味的不斷改變證明(míng)了(le)沒有哪一個競争優勢可以永遠維持下(xià)去。即使是政府規章制度和(hé)專利都不能(néng)成其爲一個壁壘，在科技如此豐富發達的當今世界尤其如此。
上(shàng)段精彩的文(wén)字出自(zì)彼特·裏普之手，但(dàn)是文(wén)章的結尾部分更值得特别關注：“最後，對(duì)你(nǐ)的企業來(lái)說，惟一獨特之處就是你(nǐ)自(zì)己，惟一真正的壁壘就是你(nǐ)領先的能(néng)力。這(zhè)才是有關‘進入壁壘’對(duì)話(huà)的真意所在①。”
另外(wài)一個觀點是品牌确實具有延長産品生命的力量。我曾經與《商務周刊》總裁威廉·小(xiǎo)庫珀就這(zhè)些(xiē)内容有過一次讨論，他(tā)與我分享了(le)以下(xià)這(zhè)個有力的想法：“公司裏的一切都會(huì)貶值，品牌是惟一能(néng)夠增值的東西。”（在第七章當中會(huì)有詳細介紹。）
那麽，讓我們來(lái)簡單重述一下(xià)。當我根據布菲的理(lǐ)論，主張最佳擊球點營銷公司應該修建競争壕溝時(shí)，我勸你(nǐ)花(huā)時(shí)間認真思考一下(xià)你(nǐ)自(zì)己、你(nǐ)的團隊、企業、流程、态度、使命以及價值等——我要問的是企業的獨特性是否等同于産品或服務的特殊性，因爲我自(zì)己的感受是：無論你(nǐ)生産藥械還是汽車，經營酒店(diàn)還是挖坑，讓你(nǐ)免受競争對(duì)手傷害的惟一方法就是以令人難忘的、有利客戶的、值得稱贊的方式來(lái)運轉公司，讓客戶來(lái)保護你(nǐ)的“城(chéng)堡”。對(duì)任何企業來(lái)說，熱誠的客戶就是最好(hǎo)的壕溝。當然，測試壕溝的最佳方式就是邀請(qǐng)競争對(duì)手試圖跨越壕溝（換言之就是激發競争），注重最佳擊球點營銷的公司經常會(huì)這(zhè)麽做。如果有人确實能(néng)夠打破品牌壁壘，猜猜會(huì)發生什(shén)麽？最佳擊球點營銷公司會(huì)回到(dào)原處，再挖一條更深的壕溝。
戴爾在這(zhè)方面的表現(xiàn)尤其出色。有關戴爾的一切，你(nǐ)所看(kàn)到(dào)的基本上(shàng)都是一緻的。它們的廣告全心全意地關注産品，無論是标識，還是字體或顔色——在世界各地都是保持統一的。戴爾的網站(zhàn)也(yě)非常實用(yòng)，一旦客戶開(kāi)始與戴爾進行互動，它們會(huì)收集足夠信息與客戶展開(kāi)非常個性化的對(duì)話(huà)，最後，由你(nǐ)親自(zì)構建自(zì)己想買的電腦(nǎo)——而不是他(tā)們向你(nǐ)推銷電腦(nǎo)，這(zhè)中間存在巨大(dà)差别——這(zhè)就是一道(dào)深深的壕溝。那麽，戴爾如何創建了(le)這(zhè)樣一個辨識度極高(gāo)的一緻品牌呢(ne)？我認爲這(zhè)與它區(qū)别于其他(tā)同類産品有很(hěn)大(dà)關系。
當電腦(nǎo)行業開(kāi)始通過店(diàn)面，或者通過直銷人員來(lái)銷售産品的時(shí)候，戴爾采取了(le)不同的模式。它們開(kāi)創了(le)一個以網站(zhàn)爲基礎、按訂單生産的企業。他(tā)們将注意力集中在客戶身上(shàng)，并通過對(duì)客戶一心一意的關注創建了(le)自(zì)己的品牌。戴爾的不同之處賦予了(le)它們重新确立市場的能(néng)力。
飛(fēi)躍進入壁壘
如果我們無視(shì)壁壘的存在讨論如何拆除壁壘，不禁會(huì)讓人想到(dào)西南航空(kōng)公司。是否還記得這(zhè)個老(lǎo)笑(xiào)話(huà)：如何創建一個百萬美(měi)元的航空(kōng)公司？以10億美(měi)元的航空(kōng)公司起家，然後等上(shàng)一年。什(shén)麽意思？航空(kōng)業的競争如此激烈，局面如此混亂，工(gōng)人罷工(gōng)、接管事(shì)件、管理(lǐ)突變等等……這(zhè)個行業隻有賠錢(qián)可言。
如果你(nǐ)想與一個完全陌生的人交談，問問他(tā)最近是否搭乘飛(fēi)機可以說是最容易的一個搭讪方法。“飛(fēi)得怎麽樣？”就這(zhè)麽一個簡單的問題，一定會(huì)引發長篇大(dà)論，激烈但(dàn)不失公允。随後你(nǐ)們會(huì)談到(dào)西南航空(kōng)公司，有關西南航空(kōng)公司，最好(hǎo)的開(kāi)場白(bái)可能(néng)是：如果你(nǐ)在2003年第一個購買日投資1000美(měi)元的話(huà)，你(nǐ)應該沒有賠錢(qián)；到(dào)了(le)2006年中，你(nǐ)可能(néng)賺了(le)23%。的确！在其他(tā)任何一家航空(kōng)公司，你(nǐ)都會(huì)賠錢(qián)，但(dàn)是在西南航空(kōng)公司，你(nǐ)不會(huì)。那麽，它們又是以怎樣的方式成爲具有吸引力的投資項目呢(ne)？
多年來(lái)一直擔任西南航空(kōng)公司主席、總裁兼CEO的赫布·克萊赫的觀點無疑值得借鑒。據說爲了(le)吸引大(dà)家對(duì)西南航空(kōng)公司的注意，他(tā)甚至穿上(shàng)兔子服。但(dàn)是克萊赫是一隻非常精明(míng)的兔子，正如他(tā)在某出版物中所說：
西南航空(kōng)公司在商業飛(fēi)行中以瘋狂著稱，但(dàn)是在很(hěn)多方面，我們可以說是這(zhè)個行業最保守的公司。我們始終維持資産負債的平衡，留意我們的成本，無論情況好(hǎo)壞，對(duì)财務狀況都是一樣關注。這(zhè)樣的自(zì)制行爲讓我們在機會(huì)來(lái)臨的時(shí)候能(néng)夠迅速采取行動，比如，從(cóng)1990～1994年之間，航空(kōng)業賠了(le)125億美(měi)元，但(dàn)我們仍然能(néng)夠購買更多飛(fēi)機，增強我們在市場上(shàng)的競争力①。
雖然這(zhè)段話(huà)是在1997年說的，但(dàn)西南航空(kōng)公司至今依然保持着這(zhè)個觀點。如果你(nǐ)希望親身感受一番，在你(nǐ)下(xià)一次乘坐(zuò)它們航班的時(shí)候請(qǐng)注意一下(xià)——在下(xià)一批乘客蜂擁而至之前，清掃飛(fēi)機的是乘務員，而不是收費昂貴的地勤人員。
西南航空(kōng)公司創建于1971年，當時(shí)的航空(kōng)業務很(hěn)受歡迎，所有公司都以霍華德·休斯時(shí)代的方式在運作(zuò)。然而，經過20世紀80、90年代的動蕩時(shí)期，所有航空(kōng)公司都受到(dào)巨額成本結構的影響，高(gāo)票價已經不能(néng)再維持這(zhè)種運作(zuò)模式，實際上(shàng)，正是西南航空(kōng)公司帶動了(le)降低(dī)票價的趨勢。它們是如何做到(dào)這(zhè)點的呢(ne)？有消息稱，相對(duì)于傳統企業模式，該航空(kōng)公司可謂是反其道(dào)而行之。它避免使用(yòng)重要機場，隻飛(fēi)兩點之間的路線，爲了(le)使操作(zuò)标準化，隻購買一種類型的飛(fēi)機，并對(duì)員工(gōng)進行培訓，讓他(tā)們身兼數職①。
其他(tā)許多航空(kōng)公司（如達美(měi)航空(kōng)、全美(měi)航空(kōng)、美(měi)國航空(kōng)等）也(yě)都紛紛嘗試走低(dī)價航空(kōng)公司的模式，但(dàn)是都沒有西南航空(kōng)公司飛(fēi)得那麽高(gāo)，走得那麽遠。西南航空(kōng)公司現(xiàn)在已發展成爲一家收入高(gāo)達70億美(měi)元的企業，它依然堅持自(zì)己最初的模式，而所有競争對(duì)手都無法效仿。比如2005年第四季度，西南航空(kōng)公司的利潤增長了(le)54%，而美(měi)國航空(kōng)公司卻賠了(le)6.04億美(měi)元②。西南航空(kōng)公司成功成爲首家隻提供必要服務的航空(kōng)公司，從(cóng)而開(kāi)拓新的市場方向。它們還花(huā)心思制作(zuò)了(le)一個網頁，從(cóng)中我們能(néng)夠看(kàn)到(dào)該公司爲了(le)保持競争實力，每年都會(huì)不斷革新③。
硝煙(yān)四起的壕溝
談到(dào)修建壕溝，沒有一個折中的辦法可言。壕溝存在的目的就是将競争對(duì)手擋在外(wài)面，不給他(tā)們一點機會(huì)。當我在1993年4月2日早上(shàng)參與萬寶路削減價格事(shì)件時(shí)，我對(duì)此才有所意識。那是一個星期五，公司的100位高(gāo)級主管全都聚集在弗吉尼亞菲爾法克斯一家酒店(diàn)的會(huì)議(yì)室裏召開(kāi)年度總結會(huì)議(yì)。會(huì)議(yì)室的大(dà)門(mén)緊閉，警衛在門(mén)外(wài)嚴守，沒有人能(néng)夠自(zì)由出入，主管人員也(yě)被要求不能(néng)在電話(huà)亭打任何電話(huà)。會(huì)議(yì)室裏嘈雜(zá)聲一片。
令人難以置信的重大(dà)通知(zhī)就是萬寶路在美(měi)國市場的零售價格将被削減20%。這(zhè)是商業策略的一項重大(dà)轉變，旨在提高(gāo)市場份額，以及在價格高(gāo)度敏感的市場環境下(xià)發展長期的市場利潤率。菲利普莫裏斯爲了(le)能(néng)夠有效地與發展勢頭兇猛的低(dī)價品牌相競争，同樣也(yě)凍結了(le)其他(tā)高(gāo)檔品牌的價格。
我可以把事(shì)情說得更具體一些(xiē)，萬寶路香煙(yān)在1992年的銷售量超出1240億根——如果将本年度所銷售的萬寶路香煙(yān)一根接一根排列開(kāi)來(lái)的話(huà)，可以往返月球27次，僅這(zhè)一個品牌的收入就超過金(jīn)寶湯公司、凱樂格食品公司、吉列或納比斯科公司的收入。《金(jīn)融世界》在1992年将萬寶路評爲全球最具價值的品牌。
這(zhè)一天很(hěn)快(kuài)就被華爾街稱作(zuò)“萬寶路星期五”，而這(zhè)也(yě)被宣布爲是營銷史上(shàng)的一個裏程碑。在萬寶路星期五，菲利普莫裏斯的股票價格下(xià)跌了(le)23%，股東權益損失了(le)134億美(měi)元。這(zhè)是自(zì)1987年10月19日以來(lái)單支股票在一天内下(xià)跌幅度最大(dà)的一次。随着投資者廉價賣掉其他(tā)消費産品制造商（如寶潔、可口可樂、桂格等公司）的股票，大(dà)多數消費産品公司的股票也(yě)下(xià)跌了(le)兩位數。
該舉動是否妥當？有些(xiē)營銷權威人士堅持認爲這(zhè)個計(jì)劃屬于反應過激。華爾街的一位分析專家表示：“在适合使用(yòng)手術刀(dāo)的地方，他(tā)們使用(yòng)了(le)斧頭，破壞了(le)一個行業的利潤率。”但(dàn)是他(tā)們卻忽略了(le)萬寶路的持續下(xià)滑。萬寶路每年要丢失一個市場份額點，在煙(yān)草業丢失一個市場份額點就相當于淨利潤丢掉1.5億美(měi)元。低(dī)檔品牌在以超過33個市場份額點的速度迅速增長，相比之下(xià)，萬寶路的市場份額點隻有20個。萬寶路正在走向衰弱。
必須要有所行動，但(dàn)不是匆忙、慌亂的行動，我們首先在相對(duì)偏遠的波特蘭市場對(duì)減價的策略進行測試，測試結果表明(míng)，價格降低(dī)20%，該品牌會(huì)增加4個市場份額點。實際上(shàng)，到(dào)了(le)20世紀90年代末，萬寶路的市場份額已經翻了(le)一倍，超過40%。
大(dà)家容易忽略的一點就是“萬寶路星期五”其實屬于三管齊下(xià)的策略，它實際上(shàng)相當于挖了(le)一道(dào)深深的壕溝。大(dà)多數觀察員隻看(kàn)到(dào)了(le)該策略的首要内容，就是大(dà)幅度的價格下(xià)調。但(dàn)是大(dà)家都沒有注意到(dào)伴随價格下(xià)調的是樹立品牌的嚴肅活動。我個人認爲這(zhè)個樹立品牌的舉動更爲重要，因爲它不僅重新确立了(le)萬寶路的形象，制止了(le)市場份額的繼續流失，而且還幫助該品牌的市場份額翻了(le)一倍。
品牌樹立策略旨在增加營銷開(kāi)支以及培養客戶忠誠度，該策略對(duì)啓動于1990年10月的萬寶路冒險團隊連續計(jì)劃起到(dào)很(hěn)大(dà)的加強作(zuò)用(yòng)。這(zhè)個計(jì)劃規定，每走五公裏可獎勵萬寶路購買者一包萬寶路香煙(yān)，而且萬寶路購買者可根據公裏數選擇參加一個探險隊，這(zhè)個冒險團隊還要求服裝和(hé)戶外(wài)設備應具有西部特色。
該策略緻使競争對(duì)手損失慘重，慌亂中不知(zhī)所措。競争對(duì)手沒有其他(tā)選擇，隻能(néng)調整價格以适應萬寶路的價格，這(zhè)就相應地導緻他(tā)們的利潤率大(dà)幅度下(xià)降。因此，當萬寶路開(kāi)始花(huā)重金(jīn)樹立品牌的時(shí)候，競争對(duì)手已經沒有還手之力了(le)。
第三個策略是讓低(dī)檔産品更有效率，讓它們爲企業帶來(lái)更多利潤。這(zhè)樣才能(néng)保證有實力的低(dī)檔品牌生存下(xià)來(lái)。
壕溝與溪流
那麽，我們是如何爲必能(néng)寶修建壕溝的呢(ne)？首先要聲明(míng)的是，我們擁有80%的市場份額。有人肯定會(huì)說：“如果有人擁有80%的市場份額，他(tā)們爲什(shén)麽還要賣命工(gōng)作(zuò)？”80%的市場份額意味着什(shén)麽？盡管高(gāo)出80%的市場份額非常困難，但(dàn)也(yě)不可能(néng)永遠停滞不動；也(yě)就是說，市場份額也(yě)會(huì)有下(xià)降的可能(néng)。想一想爲你(nǐ)工(gōng)作(zuò)的所有員工(gōng)，如果你(nǐ)在某個領域擁有80%的市場份額，你(nǐ)認爲員工(gōng)是否會(huì)賣命地工(gōng)作(zuò)？什(shén)麽樣的動力才會(huì)驅使他(tā)們改變公司現(xiàn)狀？怎樣才能(néng)激勵他(tā)們與你(nǐ)一起嘗試新鮮事(shì)物？于是，我們對(duì)市場進行重新定位。當時(shí)必能(néng)寶的收入大(dà)約在40億美(měi)元左右，這(zhè)也(yě)就是說，該行業的收入大(dà)概在50億～60億。于是我們把市場的範圍擴大(dà)，假設我們現(xiàn)在正身處一個收入在2500億美(měi)元的行業當中，那麽，我們的市場份額就不是80%了(le)，而隻有2%，我們所經曆的内心沖突可想而知(zhī)。我們本來(lái)處于巅峰位置，而現(xiàn)在不得不渴求發展。這(zhè)引起了(le)一陣騷動，但(dàn)卻改變了(le)員工(gōng)原有的想法。突然之間，發展成爲必須的。
接下(xià)來(lái)，我們想出一個新詞，希望所有員工(gōng)都集中精力讓公司成爲市場獨一無二的一支力量：郵件流（Mailstream）。我曾在2005年前往喜馬拉雅山度假，一路欣賞附近溪流的内在之美(měi)。當時(shí)，我的腦(nǎo)海裏就突然出現(xiàn)了(le)這(zhè)麽一個想法：如果必能(néng)寶在“郵件”這(zhè)個詞之後再加上(shàng)一個“流”字，将會(huì)是怎樣一種情況呢(ne)，畢竟我們的特征全都是有關通信流的策劃和(hé)管理(lǐ)的？這(zhè)并非什(shén)麽原創，必能(néng)寶公司之前也(yě)曾經用(yòng)過這(zhè)個詞。但(dàn)是它突然之間對(duì)我來(lái)說有意義，而且，你(nǐ)可能(néng)也(yě)知(zhī)道(dào)，一旦你(nǐ)真正理(lǐ)解了(le)什(shén)麽事(shì)情，說服他(tā)人就變得容易多了(le)。當我回到(dào)公司的時(shí)候，我就跟大(dà)家說：“我們把所有其他(tā)工(gōng)作(zuò)先放(fàng)一放(fàng)，集中精力來(lái)研究郵件流，把它作(zuò)爲測試市場的一種新途徑。”不論是當時(shí)還是現(xiàn)在，字典裏都沒有“郵件流”這(zhè)個詞彙，因爲沒有人知(zhī)道(dào)這(zhè)是什(shén)麽。但(dàn)是我們可以讓這(zhè)個詞對(duì)我們的員工(gōng)和(hé)客戶有所意義。畢竟，Google（谷歌）現(xiàn)在就成了(le)一個動詞。
以上(shàng)就是必能(néng)寶與郵件流發生關聯的經過。對(duì)于我們來(lái)說，這(zhè)個詞現(xiàn)在意味着郵件、文(wén)件（包括傳統形式和(hé)數字形式）與包裹流，郵件流是指所有這(zhè)些(xiē)東西出入公司的一種流動。必能(néng)寶通過數字技術，加上(shàng)流程完善以及我們多年的專業知(zhī)識來(lái)處理(lǐ)郵件流。順便說一聲，這(zhè)在客戶當中大(dà)獲成功，大(dà)多數人不知(zhī)道(dào)這(zhè)個詞的含義（我們知(zhī)道(dào)這(zhè)一點），但(dàn)他(tā)們又對(duì)這(zhè)個詞能(néng)夠對(duì)他(tā)們意味着什(shén)麽産生濃厚興趣（這(zhè)讓我們很(hěn)高(gāo)興）（見圖6-1）。
但(dàn)是，所有這(zhè)些(xiē)又是如何形成一種觀念并通過這(zhè)種觀念修建起競争壕溝的呢(ne)？從(cóng)一開(kāi)始我們就知(zhī)道(dào)，隻有當必能(néng)寶公司的所有員工(gōng)成爲“郵件流者”，郵件流才有可能(néng)成爲我們的競争優勢。從(cóng)真正對(duì)客戶使用(yòng)這(zhè)個詞的員工(gōng)開(kāi)始，在與營銷内外(wài)的人進行一對(duì)一的溝通之後，我們傳遞着這(zhè)樣一個概念：必能(néng)寶就是郵件流，郵件流就是必能(néng)寶，二者等同。我們很(hěn)快(kuài)就知(zhī)道(dào)，我們還有更多事(shì)情要做，因爲從(cóng)員工(gōng)及客戶那裏我們了(le)解到(dào)：他(tā)們雖然對(duì)此有興趣，但(dàn)并不完全理(lǐ)解。
最後，通過幾天的總結會(huì)議(yì)、視(shì)頻、設想練習、圖表以及大(dà)量有見地的對(duì)話(huà)等，我可以欣慰地說，必能(néng)寶公司内部的集體思維已經發生改變，公司所有員工(gōng)對(duì)“郵件流”已經理(lǐ)解，就好(hǎo)比谷歌的所有員工(gōng)都理(lǐ)解了(le)“Googling”這(zhè)個動詞一樣。我們的銷售人員中，現(xiàn)在已經有三分之二能(néng)夠清楚地表達必能(néng)寶的業務内容，與此同時(shí)，一半以上(shàng)的員工(gōng)發現(xiàn)郵件流與自(zì)己手頭的事(shì)有關；而這(zhè)在客戶之間更是産生了(le)非同尋常的效果。在推出之後的6個月裏，越來(lái)越多的人對(duì)郵件流有所了(le)解。理(lǐ)解必能(néng)寶的人也(yě)是越來(lái)越多，而認爲該品牌“具有創新意識”以及“由技術推動”的人更是呈現(xiàn)大(dà)幅度增長。簡而言之，我們在很(hěn)短的時(shí)間内确立了(le)一個2500億美(měi)元的新業務範圍。正如彼特·裏普在他(tā)的博客上(shàng)所寫到(dào)的，這(zhè)是一項實實在在的成績，修建了(le)一道(dào)令人望而生畏的競争壕溝，因爲“最後，對(duì)你(nǐ)的企業來(lái)說，惟一獨特之處就是你(nǐ)自(zì)己。”
品牌樹立策略旨在增加營銷開(kāi)支以及培養客戶忠誠度，該策略對(duì)啓動于1990年10月的萬寶路冒險團隊連續計(jì)劃起到(dào)很(hěn)大(dà)的加強作(zuò)用(yòng)。這(zhè)個計(jì)劃規定，每走五公裏可獎勵萬寶路購買者一包萬寶路香煙(yān)，而且萬寶路購買者可根據公裏數選擇參加一個探險隊，這(zhè)個冒險團隊還要求服裝和(hé)戶外(wài)設備應具有西部特色。
該策略緻使競争對(duì)手損失慘重，慌亂中不知(zhī)所措。競争對(duì)手沒有其他(tā)選擇，隻能(néng)調整價格以适應萬寶路的價格，這(zhè)就相應地導緻他(tā)們的利潤率大(dà)幅度下(xià)降。因此，當萬寶路開(kāi)始花(huā)重金(jīn)樹立品牌的時(shí)候，競争對(duì)手已經沒有還手之力了(le)。
第三個策略是讓低(dī)檔産品更有效率，讓它們爲企業帶來(lái)更多利潤。這(zhè)樣才能(néng)保證有實力的低(dī)檔品牌生存下(xià)來(lái)。
壕溝與溪流a如果你(nǐ)是年齡介于35～60歲之間的職業女性，受過良好(hǎo)教育，不缺錢(qián)花(huā)，那麽你(nǐ)應該聽說過ColdwaterCreek。如果你(nǐ)是一位營銷人員或投資者，而你(nǐ)從(cóng)未聽說過ColdwaterCreek，那麽你(nǐ)一定要注意■！
ColdwaterCreek創建于1984年，是一家提供帶有土著風(fēng)格配飾和(hé)禮品的女性服裝零售公司，最初的産品目錄中隻提供18件物品，如今已增長到(dào)3000件左右。該公司由創辦人丹尼斯與安·彭斯在餐桌上(shàng)誕生，之後發展到(dào)愛達荷州Sandpoint市20英畝的校園；他(tā)們在多藍城(chéng)附近設有一個客戶服務中心，在西弗吉尼亞的帕克爾斯堡有一個先進的分配中心①。
ColdwaterCreek作(zuò)爲美(měi)國發展最爲迅速的服裝零售商之一，其2007年的銷售額預計(jì)會(huì)增長18%，達到(dào)6.984億美(měi)元，其利潤在過去3年内已經增長了(le)137%（截至2007年5月）；分析專家預計(jì)2006年内會(huì)上(shàng)升52%②。公司股票價格也(yě)由1997年1月30日的2.22美(měi)元漲到(dào)2006年5月12日的28.50美(měi)元，在過去的10年裏成倍增長③。
他(tā)們知(zhī)道(dào)自(zì)己的市場人群
那麽，我爲什(shén)麽确信符合我在前面所提标準的女性一定聽說過ColdwaterCreek呢(ne)？因爲該公司對(duì)人口統計(jì)有着完美(měi)的理(lǐ)解。它們針對(duì)這(zhè)個人群在雜(zá)志上(shàng)刊登廣告，通過三個銷售渠道(dào)提供産品：目錄冊、網站(zhàn)與零售店(diàn)。
最初小(xiǎo)小(xiǎo)的目錄冊現(xiàn)在已經發展爲四種不同的目錄冊：北國目錄冊是該公司的主要目錄冊，提供服飾、珠寶、配飾和(hé)禮品；春季目錄冊，特點是現(xiàn)代混搭分類以及配飾和(hé)珠寶搭配等；運動目錄冊，提供色彩豐富的休閑服；以及ColdwaterCreek目錄，這(zhè)是内容摘自(zì)以上(shàng)三本目錄的精選目錄①。2005年，公司通過郵寄名單，向1500萬人發送了(le)一百多萬份目錄冊，這(zhè)些(xiē)人當中有250萬人在過去的12個月裏購買過它們的産品②。
以多種方式進行溝通
ColdwaterCreek公司還通過自(zì)己的網站(zhàn)http://www.coldwatercreek.com來(lái)接觸客戶，在網站(zhàn)上(shàng)進行購物可以說是一種有趣方便的體驗。它們經常給注冊用(yòng)戶發送電子郵件，通常每周一次以上(shàng)。這(zhè)些(xiē)郵件内容不僅包括零售店(diàn)裏銷售的新商品，還包括網上(shàng)打折的商品。爲了(le)讓客戶能(néng)夠訂購隻在網絡上(shàng)銷售的商品（免費送貨），零售店(diàn)裏還設有互聯網攤位；商店(diàn)隻需要提供目錄冊商品的35%～40%即可。然後，公司再利用(yòng)網絡銷售信息來(lái)決定在哪兒開(kāi)設新的零售店(diàn)面③。
ColdwaterCreek公司意識到(dào)全國互聯網購物人數的日益增多正在改變零售業的現(xiàn)狀，它們現(xiàn)在将自(zì)己的一些(xiē)新店(diàn)設在所謂的生活中心區(qū)域，這(zhè)種露天零售中心爲每個商店(diàn)提供便利。此類中心提供方便的停車場和(hé)人行走道(dào)，購物者能(néng)夠迅速出入。該公司計(jì)劃将零售店(diàn)面從(cóng)2005年假期的179家增加到(dào)2006财政年度年底的244家④。
服務爲先
盡管面對(duì)規模大(dà)得多的競争對(duì)手，如Talbot's、安·泰勒和(hé)奇可思等，它們的客戶人群也(yě)是針對(duì)35歲以上(shàng)的女性①，但(dàn)ColdwaterCreek仍舊脫穎而出，原因隻有一個：客戶服務。該公司創立的時(shí)候，就“堅決爲郵購服務設定新标準②”，而且，直到(dào)今天，它們對(duì)客戶服務的關注在所有銷售渠道(dào)中都有所體現(xiàn)。比如，公司對(duì)網上(shàng)“緊急求助”的回應隻需10～15秒鐘(zhōng)③。
我有一個熟人就是ColdwaterCreek的忠實客戶，她(tā)認爲現(xiàn)在的大(dà)多數商店(diàn)都枯燥無趣，非常功利。“ColdwaterCreek是一個很(hěn)吸引人的地方，店(diàn)裏擺有木(mù)制家具，溫暖的燈光營造親切的氛圍。店(diàn)員們也(yě)非常真誠友好(hǎo)，他(tā)們會(huì)幫助顧客挑選适合特定場合穿的衣服；當顧客在試衣間試衣服的時(shí)候，他(tā)們會(huì)去幫忙找另外(wài)一個尺寸；如果衣服不适合，他(tā)們會(huì)幫忙推薦另外(wài)一個款式。他(tā)們的衣服非常讨35歲以上(shàng)女性的喜歡，也(yě)更具有表現(xiàn)力。你(nǐ)知(zhī)道(dào)我的意思吧。他(tā)們的衣服并不總是黑色、白(bái)色或灰褐色；相反，這(zhè)些(xiē)衣服的顔色非常豐富。店(diàn)裏的氣氛也(yě)讓人感覺喜慶。但(dàn)是，你(nǐ)知(zhī)道(dào)我最喜歡店(diàn)裏的什(shén)麽地方嗎？他(tā)們的員工(gōng)是實實在在的女性，而不是永遠無法效仿的時(shí)裝模特；盡管她(tā)們并不完美(měi)，但(dàn)都非常迷人，而且她(tā)們的年紀也(yě)與我相仿。我在他(tā)們的店(diàn)裏感到(dào)非常舒服。”
根據一則有關該店(diàn)的網絡報(bào)道(dào)，一名顧客表示：“我喜歡ColdwaterCreek品牌店(diàn)和(hé)裏面的衣服，所有的工(gōng)作(zuò)人員都非常和(hé)善，我還注意到(dào)他(tā)們之間也(yě)非常友好(hǎo)，店(diàn)裏的氣氛也(yě)非常積極，那裏是我最喜歡的購物場所④。”
ColdwaterCreek公司在取悅客戶方面做得非常成功，根據美(měi)國零售聯合會(huì)的民調顯示，在全國特殊零售業，它的客戶服務排在第一。它同時(shí)還被《商務周刊》評爲“百佳小(xiǎo)企業”之一①。
當年創始人丹尼斯·彭斯爲了(le)節省包裹收取費用(yòng)，騎車兩英裏到(dào)UPS，這(zhè)已經是很(hěn)久遠的事(shì)情了(le)。“我們真的不知(zhī)道(dào)該怎麽做，”彭斯回憶道(dào)，“但(dàn)是我們對(duì)自(zì)己非常有信心②。”彭斯可能(néng)還會(huì)騎他(tā)的自(zì)行車，但(dàn)他(tā)的公司一定是蒸蒸日上(shàng)。
那麽，我們是如何爲必能(néng)寶修建壕溝的呢(ne)？首先要聲明(míng)的是，我們擁有80%的市場份額。有人肯定會(huì)說：“如果有人擁有80%的市場份額，他(tā)們爲什(shén)麽還要賣命工(gōng)作(zuò)？”80%的市場份額意味着什(shén)麽？盡管高(gāo)出80%的市場份額非常困難，但(dàn)也(yě)不可能(néng)永遠停滞不動；也(yě)就是說，市場份額也(yě)會(huì)有下(xià)降的可能(néng)。想一想爲你(nǐ)工(gōng)作(zuò)的所有員工(gōng)，如果你(nǐ)在某個領域擁有80%的市場份額，你(nǐ)認爲員工(gōng)是否會(huì)賣命地工(gōng)作(zuò)？什(shén)麽樣的動力才會(huì)驅使他(tā)們改變公司現(xiàn)狀？怎樣才能(néng)激勵他(tā)們與你(nǐ)一起嘗試新鮮事(shì)物？于是，我們對(duì)市場進行重新定位。當時(shí)必能(néng)寶的收入大(dà)約在40億美(měi)元左右，這(zhè)也(yě)就是說，該行業的收入大(dà)概在50億～60億。于是我們把市場的範圍擴大(dà)，假設我們現(xiàn)在正身處一個收入在2500億美(měi)元的行業當中，那麽，我們的市場份額就不是80%了(le)，而隻有2%，我們所經曆的内心沖突可想而知(zhī)。我們本來(lái)處于巅峰位置，而現(xiàn)在不得不渴求發展。這(zhè)引起了(le)一陣騷動，但(dàn)卻改變了(le)員工(gōng)原有的想法。突然之間，發展成爲必須的。
接下(xià)來(lái)，我們想出一個新詞，希望所有員工(gōng)都集中精力讓公司成爲市場獨一無二的一支力量：郵件流（Mailstream）。我曾在2005年前往喜馬拉雅山度假，一路欣賞附近溪流的内在之美(měi)。當時(shí)，我的腦(nǎo)海裏就突然出現(xiàn)了(le)這(zhè)麽一個想法：如果必能(néng)寶在“郵件”這(zhè)個詞之後再加上(shàng)一個“流”字，将會(huì)是怎樣一種情況呢(ne)，畢竟我們的特征全都是有關通信流的策劃和(hé)管理(lǐ)的？這(zhè)并非什(shén)麽原創，必能(néng)寶公司之前也(yě)曾經用(yòng)過這(zhè)個詞。但(dàn)是它突然之間對(duì)我來(lái)說有意義，而且，你(nǐ)可能(néng)也(yě)知(zhī)道(dào)，一旦你(nǐ)真正理(lǐ)解了(le)什(shén)麽事(shì)情，說服他(tā)人就變得容易多了(le)。當我回到(dào)公司的時(shí)候，我就跟大(dà)家說：“我們把所有其他(tā)工(gōng)作(zuò)先放(fàng)一放(fàng)，集中精力來(lái)研究郵件流，把它作(zuò)爲測試市場的一種新途徑。”不論是當時(shí)還是現(xiàn)在，字典裏都沒有“郵件流”這(zhè)個詞彙，因爲沒有人知(zhī)道(dào)這(zhè)是什(shén)麽。但(dàn)是我們可以讓這(zhè)個詞對(duì)我們的員工(gōng)和(hé)客戶有所意義。畢竟，Google（谷歌）現(xiàn)在就成了(le)一個動詞。
以上(shàng)就是必能(néng)寶與郵件流發生關聯的經過。對(duì)于我們來(lái)說，這(zhè)個詞現(xiàn)在意味着郵件、文(wén)件（包括傳統形式和(hé)數字形式）與包裹流，郵件流是指所有這(zhè)些(xiē)東西出入公司的一種流動。必能(néng)寶通過數字技術，加上(shàng)流程完善以及我們多年的專業知(zhī)識來(lái)處理(lǐ)郵件流。順便說一聲，這(zhè)在客戶當中大(dà)獲成功，大(dà)多數人不知(zhī)道(dào)這(zhè)個詞的含義（我們知(zhī)道(dào)這(zhè)一點），但(dàn)他(tā)們又對(duì)這(zhè)個詞能(néng)夠對(duì)他(tā)們意味着什(shén)麽産生濃厚興趣（這(zhè)讓我們很(hěn)高(gāo)興）（見圖6-1）。
但(dàn)是，所有這(zhè)些(xiē)又是如何形成一種觀念并通過這(zhè)種觀念修建起競争壕溝的呢(ne)？從(cóng)一開(kāi)始我們就知(zhī)道(dào)，隻有當必能(néng)寶公司的所有員工(gōng)成爲“郵件流者”，郵件流才有可能(néng)成爲我們的競争優勢。從(cóng)真正對(duì)客戶使用(yòng)這(zhè)個詞的員工(gōng)開(kāi)始，在與營銷内外(wài)的人進行一對(duì)一的溝通之後，我們傳遞着這(zhè)樣一個概念：必能(néng)寶就是郵件流，郵件流就是必能(néng)寶，二者等同。我們很(hěn)快(kuài)就知(zhī)道(dào)，我們還有更多事(shì)情要做，因爲從(cóng)員工(gōng)及客戶那裏我們了(le)解到(dào)：他(tā)們雖然對(duì)此有興趣，但(dàn)并不完全理(lǐ)解。
最後，通過幾天的總結會(huì)議(yì)、視(shì)頻、設想練習、圖表以及大(dà)量有見地的對(duì)話(huà)等，我可以欣慰地說，必能(néng)寶公司内部的集體思維已經發生改變，公司所有員工(gōng)對(duì)“郵件流”已經理(lǐ)解，就好(hǎo)比谷歌的所有員工(gōng)都理(lǐ)解了(le)“Googling”這(zhè)個動詞一樣。我們的銷售人員中，現(xiàn)在已經有三分之二能(néng)夠清楚地表達必能(néng)寶的業務内容，與此同時(shí)，一半以上(shàng)的員工(gōng)發現(xiàn)郵件流與自(zì)己手頭的事(shì)有關；而這(zhè)在客戶之間更是産生了(le)非同尋常的效果。在推出之後的6個月裏，越來(lái)越多的人對(duì)郵件流有所了(le)解。理(lǐ)解必能(néng)寶的人也(yě)是越來(lái)越多，而認爲該品牌“具有創新意識”以及“由技術推動”的人更是呈現(xiàn)大(dà)幅度增長。簡而言之，我們在很(hěn)短的時(shí)間内确立了(le)一個2500億美(měi)元的新業務範圍。正如彼特·裏普在他(tā)的博客上(shàng)所寫到(dào)的，這(zhè)是一項實實在在的成績，修建了(le)一道(dào)令人望而生畏的競争壕溝，因爲“最後，對(duì)你(nǐ)的企業來(lái)說，惟一獨特之處就是你(nǐ)自(zì)己。”