挖掘客戶思維
最佳擊球點營銷技巧之一：學會(huì)跟上(shàng)購買者的節奏。要做到(dào)這(zhè)一點，僅僅是熱愛客戶還不夠：你(nǐ)必須用(yòng)客戶的思維方式進行思考，與他(tā)們共進退。
20世紀70年代的電影《查理(lǐ)和(hé)巧克力工(gōng)廠(chǎng)》”主題曲爲“我現(xiàn)在就要（IWantItNow）”，它唱的是一個早熟的、内心充滿渴望的小(xiǎo)孩。現(xiàn)在，所有人都吟唱着相同的曲調：我們現(xiàn)在就要！
那麽以怎樣的方式呢(ne)？客戶都很(hěn)苛刻，非常苛刻！你(nǐ)是否曾在商店(diàn)工(gōng)作(zuò)過？那就一定有過這(zhè)樣的經曆：顧客們反複無常、吹毛求疵、易怒好(hǎo)鬥，令人心生恐懼，當然有時(shí)也(yě)比較随和(hé)善良。但(dàn)是，無論你(nǐ)是在愛荷華州的小(xiǎo)鎮商店(diàn)工(gōng)作(zuò)，還是在曼哈頓的梅西百貨上(shàng)班，有一件事(shì)情是可以确定無疑的：客戶購買産品或服務有其自(zì)己的方式、時(shí)間和(hé)地點。如果他(tā)們希望在淩晨3點從(cóng)互聯網上(shàng)爲自(zì)己的母親訂購生日鮮花(huā)，那麽你(nǐ)的傳統花(huā)店(diàn)就必須要找到(dào)某種途徑與之相競争。
一切都很(hěn)合理(lǐ)——但(dàn)并不是所有營銷人員都這(zhè)麽認爲。尤其當選擇不再受限的時(shí)候，客戶爲什(shén)麽不應該以他(tā)們所希望的地點、時(shí)間和(hé)方式得到(dào)自(zì)己真正想要的東西呢(ne)？
客戶絕對(duì)是有備而來(lái)。這(zhè)麽多年過去了(le)，營銷人員對(duì)客戶和(hé)他(tā)們的思維也(yě)有了(le)更多了(le)解。客戶在光顧你(nǐ)的商店(diàn)之前，就已經在網絡上(shàng)進行了(le)價格比較。他(tā)們隻想知(zhī)道(dào)你(nǐ)的價格與波蘭華沙某家商店(diàn)相比有什(shén)麽競争力，該店(diàn)承諾隔夜能(néng)将産品送往世界各地。營銷人員無需向客戶宣傳信息，因爲客戶會(huì)在需要的時(shí)候主動搜集公司的相關信息。
但(dàn)求更多
再看(kàn)看(kàn)媒體與娛樂業。如今在美(měi)國，每年有4萬多本書籍出版，時(shí)代華納有線電視(shì)僅僅在紐約地區(qū)就爲觀衆奉獻了(le)500多個電視(shì)頻道(dào)。
在這(zhè)個無線市場，傳播媒介已由基本的人口細分變爲以多種需求與價值爲主的市場細分，具體服務種類也(yě)已經發展到(dào)了(le)數百種。制藥、汽車、零售銀行以及郵件與包裹行業也(yě)是如此，甚至産品包裝公司在市場細分方面也(yě)經曆着重大(dà)發展。激增現(xiàn)象無處不在，而且越來(lái)越多。
那麽，營銷人員對(duì)這(zhè)些(xiē)新的情況又做何反應呢(ne)？我們試圖通過爲客戶提供更多（不僅是更多選擇，也(yě)包括更多送貨渠道(dào)）來(lái)滿足他(tā)們的需求和(hé)渴望，這(zhè)些(xiē)産品的傳輸渠道(dào)和(hé)接觸地點（銷售人員、渠道(dào)合作(zuò)者、網絡等）史無前例的豐富，客戶可以期望并要求在各種渠道(dào)之間進行自(zì)由轉換。我們應當堅持的是多渠道(dào)。
現(xiàn)在的公司可能(néng)通過一種渠道(dào)（比方說直銷）吸引客戶，通過另外(wài)一種渠道(dào)（也(yě)許是銷售人員）來(lái)達成交易，然後通過第三種渠道(dào)（如郵件的形式）完成交易，最後通過互聯網獲取更多客戶信息，通過電話(huà)了(le)解客戶反饋等等。如何協調所有這(zhè)些(xiē)活動并确保客戶從(cóng)每個渠道(dào)中都能(néng)獲得一緻體驗呢(ne)？這(zhè)是一個巨大(dà)的挑戰。
與營銷人員相關的媒介工(gōng)具數量也(yě)是突飛(fēi)猛進。我們已意識到(dào)了(le)渠道(dào)的發展速度，比如互聯網、病毒式營銷、博客、衛星電台、店(diàn)内網絡等等，所有這(zhè)些(xiē)都爲營銷人員營造了(le)一個高(gāo)度錯綜複雜(zá)的環境。
但(dàn)是，我們都知(zhī)道(dào)，并非總是多多益善。
有證據表明(míng)，随着與客戶接觸點的增多，效率也(yě)随之降低(dī)。根據麥肯錫的觀點，在企業對(duì)企業領域，具體接觸點數量翻一番，資本回報(bào)幾乎削減一半。
那麽，你(nǐ)如何從(cóng)激增現(xiàn)象中獲益呢(ne)？根據我的經驗，你(nǐ)需要以持續不斷的熱情來(lái)完成以下(xià)六件事(shì)情：
●進入客戶思維。
●巧妙地細分市場。
●明(míng)智（親和(hé)）地提供解決方案。
●将團隊與客戶聯系起來(lái)。
●保持溝通，始終如一。
●建立某種關系。
進入客戶思維
首先是了(le)解客戶真正的需求，而這(zhè)也(yě)幾乎是所有事(shì)情的起點。你(nǐ)可能(néng)擁有世界上(shàng)最完美(měi)的分析、最完備的策略，你(nǐ)的高(gāo)級主管們無不盡心竭力，但(dàn)是，如果你(nǐ)不了(le)解客戶，所有這(zhè)些(xiē)便一文(wén)不值。換言之，最佳擊球點營銷的魔咒是：結合客戶洞察力；結合，結合，再結合。
——曾創作(zuò)過七本圖書的吉姆·巴恩斯，是加拿大(dà)巴恩斯營銷協會(huì)負責人，他(tā)這(zhè)樣告訴我們：
想要理(lǐ)解客戶忠實度，我們必須理(lǐ)解忠實客戶對(duì)公司或品牌的情感依戀類型。這(zhè)并非隻是他(tā)們購買産品的頻率，也(yě)不是他(tā)們每年的消費金(jīn)額，或是我們占他(tā)們消費金(jīn)額的比例，這(zhè)些(xiē)都不過是行爲衡量标準。爲了(le)明(míng)确客戶是否真正忠誠，我們必須了(le)解在與我們進行交易時(shí)他(tā)們的感受，以及如果我們不再提供産品或服務他(tā)們将會(huì)有怎樣的感受等，這(zhè)就需要對(duì)客戶生活以及他(tā)們在交易時(shí)對(duì)公司與品牌的感受有比較深刻的洞察①。
最佳擊球點營銷公司認爲研發工(gōng)作(zuò)并不隻是内部工(gōng)作(zuò)。不論是研發部門(mén)還是其他(tā)部門(mén)都很(hěn)清楚，最好(hǎo)的市場信息根植于目前或潛在客戶的思維當中，以客戶爲中心的革新才是新的營銷魔咒。
我曾經與福特合作(zuò)過，它們的革新方式令人着迷。研發新車型需要4～6年的時(shí)間，因此必須考慮客戶在将來(lái)的需求。爲了(le)處理(lǐ)這(zhè)個問題，福特會(huì)觀察其他(tā)一些(xiē)有預見性的行業情況——比如家具設計(jì)以及矽谷的高(gāo)科技公司等。它會(huì)召集這(zhè)些(xiē)行業人員，向他(tā)們展示福特的未來(lái)産品，以期望理(lǐ)解在未來(lái)五年左右的時(shí)間裏，什(shén)麽樣的産品特色與技術能(néng)夠吸引消費者。
福特發現(xiàn)，很(hěn)多消費者越來(lái)越少在家吃早餐，他(tā)們已經不願意花(huā)時(shí)間在家裏煮咖啡，而是在上(shàng)班的路上(shàng)順便喝點咖啡。福特在20世紀80年代發現(xiàn)了(le)這(zhè)一趨勢，于是，在20世紀90年代生産的所有福特車型都有了(le)咖啡杯托架，這(zhè)樣，上(shàng)班族們終于在車裏找到(dào)一個安全的地方來(lái)放(fàng)置咖啡。這(zhè)雖然是件小(xiǎo)事(shì)，但(dàn)絕對(duì)是以消費者爲中心。
蘋果在産品研發早期挖掘客戶思維的能(néng)力足以令它們引以爲豪。實際上(shàng)，蘋果在利用(yòng)所有客戶反饋來(lái)引導其産品供給渠道(dào)方面非常在意；當然，産品研發人員也(yě)常走出去摸清購買者的心理(lǐ)。結果就是，公司跟上(shàng)了(le)購買者的節奏。正如公司CEO史蒂夫·喬布斯所說的那樣：
我經常被人問及，爲什(shén)麽蘋果的客戶如此忠誠。不是因爲他(tā)們屬于Mac教會(huì)這(zhè)種荒謬的說法，而是因爲如果你(nǐ)購買我們的産品，三個月後當你(nǐ)接觸到(dào)某種新事(shì)物時(shí)，你(nǐ)很(hěn)快(kuài)就會(huì)發現(xiàn)原有産品是如何巧妙地與之契合。這(zhè)時(shí)你(nǐ)就會(huì)想：“哇，蘋果的工(gōng)作(zuò)人員還真想到(dào)了(le)這(zhè)一點！”又三個月之後，你(nǐ)嘗試了(le)以前從(cóng)未試過的功效，發現(xiàn)它很(hěn)有用(yòng)，你(nǐ)又會(huì)想“嘿，他(tā)們這(zhè)點也(yě)想到(dào)了(le)。”六個月之後，同樣的情況還會(huì)再發生。世界上(shàng)幾乎沒有幾種産品能(néng)讓你(nǐ)擁有這(zhè)樣的體驗，但(dàn)Mac與iPod做到(dào)了(le)①。
雅虎CMO卡米·達内維對(duì)于以消費者爲中心的觀點也(yě)極口稱贊。她(tā)認爲CMO的角色始于理(lǐ)解市場以及揭開(kāi)客戶思維，這(zhè)樣才能(néng)求得公司的發展。“CMO必須把自(zì)己視(shì)爲消費者的擁護者。然而，在科技公司，産品開(kāi)發與設計(jì)同樣與消費者有着緊密的聯系，在這(zhè)一點上(shàng)必須謹慎從(cóng)事(shì)。因此，擁有消費者的并不隻是CMO，還有其他(tā)職位的負責人，”她(tā)這(zhè)樣告訴我。“作(zuò)爲一名CMO，你(nǐ)必須能(néng)夠激發客戶洞察力。我認爲自(zì)己的作(zuò)用(yòng)就是充當消費者問題的催化劑。”除此之外(wài)，卡米還确保雅虎主管人員，不論其職責範圍還是級别高(gāo)低(dī)，都要理(lǐ)解從(cóng)消費者那裏收集來(lái)的見解，并與消費者之間建立起聯系。此外(wài)，高(gāo)級主管人員還要對(duì)消費者進行一對(duì)一的訪談，最佳擊球點營銷從(cóng)來(lái)都是一對(duì)一的。
基本理(lǐ)解
談到(dào)進入客戶思維，我在菲利普莫裏斯曾學到(dào)很(hěn)多。其中印象最深刻的經曆，發生于公園大(dà)街120号的第九層，也(yě)就是該公司的全球總部。這(zhè)裏有一個會(huì)議(yì)室，通常被稱作(zuò)“玻璃魚缸，”有關公司發展的所有重要決策都是在這(zhè)間會(huì)議(yì)室裏制定的，會(huì)議(yì)室裏的一舉一動都被走廊上(shàng)來(lái)來(lái)往往的人看(kàn)得清清楚楚。
我拜訪該公司是在20世紀90年代初，會(huì)議(yì)室非常罕見地拉上(shàng)了(le)百葉窗，外(wài)面的人對(duì)裏面的情況一無所知(zhī)。我在走廊裏來(lái)回踱步，等待着我被叫進會(huì)議(yì)室。那将是我一生中最重要的一次演講：我的成功取決于這(zhè)次會(huì)晤的結果。會(huì)議(yì)室裏的9個人控制着240多億美(měi)元的收入，但(dàn)是他(tā)們全都看(kàn)着傑夫·拜博，這(zhè)位全球煙(yān)草業的大(dà)亨，我是飛(fēi)黃騰達還是空(kōng)手而歸，全都掌握在這(zhè)個人的手上(shàng)。
傑夫是一位極富魅力的領導者，對(duì)煙(yān)草業充滿熱情。作(zuò)爲領導者，他(tā)的信條廣爲人知(zhī)：“如果你(nǐ)是正确的，你(nǐ)就應該去奮鬥（Ifyouareright，youfight.）。”在成爲菲利普莫裏斯的主席之後，傑夫曾在法庭上(shàng)爲了(le)煙(yān)草業的生存而抗争，在1998年與美(měi)國司法部長就具有裏程碑意義的煙(yān)草起訴達成和(hé)解，他(tā)功不可沒，和(hé)解結果是煙(yān)草行業同意在25年裏支付2680億美(měi)元。
我帶了(le)一張美(měi)國地圖走進“玻璃魚缸”。頭一天晚上(shàng)我将地圖塗成了(le)三種不同的顔色：綠色代表香煙(yān)品牌Basic市場份額正在增長的地區(qū)；黃色代表市場份額穩定的地區(qū)；紅(hóng)色代表市場份額有所下(xià)降的地區(qū)。我曾是Basic的品牌經理(lǐ)，而Basic是一個低(dī)檔品牌，價格低(dī)于一些(xiē)高(gāo)檔品牌，如萬寶路、金(jīn)邊臣和(hé)弗吉尼亞女士香煙(yān)（Virginia）。
Basic的增長速度特别快(kuài)。這(zhè)個品牌的市場份額在一年之内從(cóng)零增長到(dào)5個點，銷售額也(yě)達到(dào)10億多美(měi)元，稅前營運利潤高(gāo)達5億多。更重要的，也(yě)是我在會(huì)議(yì)室裏拼命想讓這(zhè)幫人了(le)解的一點就是，Basic的發展并未搶占高(gāo)檔品牌萬寶路的市場份額。
菲利普莫裏斯的高(gāo)級主管們決定，如果公司的低(dī)檔品牌開(kāi)始與高(gāo)檔品牌形成自(zì)相殘殺的局面，他(tā)們就會(huì)停止對(duì)它的一切投資支持，這(zhè)意味着Basic将會(huì)逐漸消亡。這(zhè)張彩色地圖不僅顯示了(le)Basic在美(měi)國市場的增長情況，同時(shí)也(yě)确定了(le)萬寶路在哪些(xiē)市場上(shàng)呈下(xià)降趨勢。我們列舉了(le)各種數據來(lái)證明(míng)Basic的增長并未對(duì)萬寶路的銷量造成威脅。我還創建了(le)一個分析模型，根據我們所提供的營銷支持類型對(duì)Basic的市場份額、低(dī)檔産品市場份額以及萬寶路的市場份額進行預計(jì)。經過周密排練，我向高(gāo)級管理(lǐ)人員展示了(le)Basic本身如何成爲一個有力品牌，而且與萬寶路相比，不論在人口統計(jì)方面還是在心理(lǐ)方面，它都能(néng)吸引更多類型的購買者。Basic的消費者市場不是來(lái)自(zì)高(gāo)檔品牌而是來(lái)自(zì)低(dī)檔品牌，他(tā)們希望能(néng)夠以合理(lǐ)的價格購買優質的香煙(yān)。
Basic并未侵犯到(dào)萬寶路，對(duì)此我非常清楚，我認爲我有責任向傑夫·拜博以及其他(tā)高(gāo)級主管們證明(míng)這(zhè)一點。感謝(xiè)上(shàng)帝，這(zhè)次會(huì)議(yì)非常成功，他(tā)們一緻表示，應該将Basic保留爲菲利普莫裏斯的四大(dà)頂尖品牌之一。盡管我對(duì)我們的品牌戰略從(cóng)未有過懷疑，但(dàn)我還是有石頭終于落地的感覺。
我對(duì)Basic的市場定位工(gōng)作(zuò)做得非常仔細。當我們推出該品牌的時(shí)候，我們就決定不對(duì)批發商支付貿易津貼，也(yě)不通過價格宣傳或優惠券的形式來(lái)對(duì)該品牌提供支持。相反，我們決定以比其他(tā)低(dī)檔品牌高(gāo)出20%的價格以及比高(gāo)檔品牌低(dī)出20%的價格來(lái)建立Basic品牌，我認爲10%的價格差應用(yòng)作(zuò)創建品牌的營銷資金(jīn)。根據這(zhè)個模型，我請(qǐng)求高(gāo)級主管爲Basic分配營銷資源。另外(wài)，我還向煙(yān)草業負責人比爾·坎貝爾承諾，Basic的品牌建立将不同于市場上(shàng)的其他(tā)任何品牌。直至今天，Basic仍然是菲利普莫裏斯的第二大(dà)品牌。
我們是在一個非正統的平台上(shàng)來(lái)爲Basic定位市場的。廣告以惡作(zuò)劇(jù)的方式對(duì)那些(xiē)花(huā)高(gāo)價購買優質産品的人群取笑(xiào)一番，比如，早期的廣告活動中就包括這(zhè)樣一支廣告，廣告詞是“你(nǐ)的基本三件套”，廣告展現(xiàn)了(le)牛仔褲、T恤和(hé)運動鞋，結束語是“低(dī)價，高(gāo)享受”。另外(wài)一支廣告裏說的是“你(nǐ)的基本吸煙(yān)服”，廣告展示的是一件牛仔夾克。我們在“基本”（即香煙(yān)品牌Basic）這(zhè)個詞上(shàng)大(dà)做文(wén)章，提出一個簡單的主張就是以合理(lǐ)的價格購買優質産品。品牌定位可謂頗具才華，而且也(yě)确實收到(dào)效果，購買Basic的煙(yān)民都是一些(xiē)務實的藍領工(gōng)人。
重要的是我們對(duì)消費者了(le)解得非常徹底。每年我們通過各種途徑與數萬名消費者保持溝通，還定期對(duì)成千上(shàng)萬名客戶和(hé)潛在客戶進行調查。我們有一個2500多人的座談小(xiǎo)組，每個月都會(huì)與這(zhè)個小(xiǎo)組進行交流，而且每季度還有一個追蹤研究；另外(wài)，我們還以一對(duì)一或小(xiǎo)組形式與成千上(shàng)萬名來(lái)自(zì)全國各地的消費者進行溝通。每個季度對(duì)消費者進行調查，看(kàn)我們通過價值主張所傳遞的産品和(hé)服務是否與他(tā)們有所關聯。我們不僅在品牌勢頭強勁的地方進行調查，不購買我們産品的消費者也(yě)是我們的調查對(duì)象，我們希望知(zhī)道(dào)他(tā)們不購買的原因。我們建立了(le)強大(dà)的調查方法對(duì)消費者需求與渴望進行有效評估，這(zhè)不僅幫助我們提高(gāo)了(le)市場份額，還幫助我們确保Basic與萬寶路互不幹擾。你(nǐ)對(duì)客戶的了(le)解越多，在“魚缸”裏生存下(xià)來(lái)的機會(huì)就越大(dà)。
尋找DNA
10年之後，當我進入必能(néng)寶的時(shí)候，我再次運用(yòng)了(le)許多同樣的方法，營銷基本要素是不受時(shí)間影響的。剛開(kāi)始，我們與大(dà)約兩千名客戶進行交流，大(dà)多數是以一對(duì)一的方式。我們還以座談小(xiǎo)組的方式跟他(tā)們溝通，做了(le)大(dà)量定量研究。兩千名客戶問我們：“你(nǐ)們不就是往信封上(shàng)貼郵票嗎？”他(tā)們除了(le)不知(zhī)道(dào)必能(néng)寶内部廣泛的業務能(néng)力以外(wài)，甚至還覺得我們公司的業務對(duì)他(tā)們并不那麽重要。如此而已？我們聽到(dào)的必能(néng)寶仿佛是一套電燈組件——不過就擺在那裏。我們發現(xiàn)大(dà)家對(duì)綜合郵件與文(wén)件管理(lǐ)知(zhī)之甚少，高(gāo)級管理(lǐ)人員尤甚。爲什(shén)麽這(zhè)些(xiē)如此重要呢(ne)？我們以郵資機起家，的确就是将郵票貼在信封上(shàng)而已，但(dàn)是我們認爲多年來(lái)我們已經取得長足發展。因此在多年之後，當我們發現(xiàn)自(zì)己在客戶心目中的形象沒有絲毫改變——仍然是一家郵資機公司的時(shí)候，這(zhè)對(duì)我們無疑是一個打擊。
但(dàn)這(zhè)并不是事(shì)實。誠然，我們過去的經營範圍就是郵資機，但(dàn)現(xiàn)在已遠非如此。我們已經在最初的創業基礎上(shàng)有所發展，我相信你(nǐ)的企業一定也(yě)是先苦後甜，逐漸發展起來(lái)的。你(nǐ)的業務可能(néng)非常多樣化，我們的業務也(yě)不例外(wài)。我們的全部業務中，大(dà)約有40%～50%來(lái)自(zì)其他(tā)衆多領域，如軟件、服務、解決方案等。那麽信封上(shàng)的郵票呢(ne)？這(zhè)依然是創收頗豐的業務之一，但(dàn)是我們公司還有衆多其他(tā)業務。
在全球範圍内，在客戶如何理(lǐ)解我們公司能(néng)力這(zhè)方面存在很(hěn)大(dà)差異——當意大(dà)利、德國和(hé)加拿大(dà)人談及他(tā)們對(duì)必能(néng)寶的看(kàn)法時(shí)，他(tā)們看(kàn)到(dào)的是“不同的”公司。有些(xiē)國家的客戶認爲我們是一家技術不高(gāo)的公司——盡管我們的系統和(hé)産品都是高(gāo)科技的成果。但(dàn)也(yě)并不都是壞消息，在這(zhè)些(xiē)負面消息當中，我們也(yě)發現(xiàn)了(le)一些(xiē)積極因素——真正的純天然金(jīn)塊。我們的一些(xiē)最佳客戶告訴我們，我們理(lǐ)解文(wén)件與信息流的真正意義。
所有這(zhè)些(xiē)信息擦亮(liàng)了(le)我們的雙眼。客戶的感知(zhī)使我們開(kāi)始對(duì)自(zì)己的公司有所了(le)解。大(dà)多數客戶的談話(huà)内容表明(míng)，必能(néng)寶能(néng)夠創作(zuò)、制作(zuò)、分發、存儲/恢複、接收/合并/管理(lǐ)文(wén)件。最終，我們由此推斷并創作(zuò)了(le)一個短語，至今還經常與我們的标識放(fàng)在一起——“策劃管理(lǐ)信息流”，這(zhè)才是我們賴以生存的所在，我們并不僅僅隻是一家郵資機公司。我們推動市場的勢頭令人驚奇，而且正在逐漸找到(dào)其他(tā)最佳擊球點。
調查的人性化
如果你(nǐ)能(néng)貼近消費者，你(nǐ)就有機會(huì)爲他(tā)們提供他(tā)們想要的東西。谷歌的長處就在于與其他(tā)搜索引擎相比，它使調查“更加人性化”。
谷歌組織和(hé)處理(lǐ)調查的能(néng)力與大(dà)多數人所希望的方式結合得如此完美(měi)，以緻于谷歌年年都能(néng)在客戶滿意度調查中勝出。CRMToday曾經這(zhè)樣評論，“在客戶忠實度與滿意度方面，谷歌總是輕而易舉地就獨領風(fēng)騷，絕大(dà)多數研究對(duì)象表示谷歌是他(tā)們最主要的搜索引擎，而且89%的人表示他(tā)們使用(yòng)該網站(zhàn)的體驗非常好(hǎo)①。”由Keynote公司進行的一項調查發現(xiàn)“在搜索引擎領域，谷歌堪稱行業老(lǎo)大(dà)，在相對(duì)較新的搜索範疇裏它們赢得客戶的一緻稱贊，而在傳統的搜索範疇則持續着上(shàng)佳表現(xiàn)②。”
不久前，谷歌的一些(xiē)産品開(kāi)發人員就廣告測試與我進行了(le)溝通。這(zhè)向我證實了(le)他(tā)們一直在不斷尋求創新，而且對(duì)新的營銷現(xiàn)實也(yě)具有一定的洞察力。他(tā)們所談論的廣告測試真是令人稱奇，在過去，你(nǐ)如果要刊登一條廣告，可能(néng)需要3～6個月時(shí)間才能(néng)獲得适當有用(yòng)的反饋信息。谷歌測試廣告的時(shí)間隻要3周。這(zhè)對(duì)營銷人員來(lái)說實在太棒了(le)，但(dàn)是也(yě)會(huì)令創意者們感到(dào)緊張：他(tā)們必須成功。
巧妙地細分市場
随着你(nǐ)對(duì)消費者的了(le)解日益增多，對(duì)客戶思維的挖掘越來(lái)越深，你(nǐ)會(huì)發現(xiàn)一個真正的營銷寶藏：巧妙地細分市場。如果（而且可能(néng)性很(hěn)大(dà)）你(nǐ)能(néng)夠真正理(lǐ)解個體客戶細分，那麽你(nǐ)就可以針對(duì)細分市場的需求來(lái)調整你(nǐ)的産品和(hé)服務，實現(xiàn)完美(měi)的結合。
細分市場是一項艱巨的工(gōng)作(zuò)，千萬不要指望市場最終會(huì)出現(xiàn)規整的劃分。所有受雇于營銷工(gōng)作(zuò)的數字專家們隻關注兩件事(shì)情：我們如何對(duì)消費者進行細分？通過什(shén)麽樣的渠道(dào)說服他(tā)們購買我們的産品？
沃爾瑪大(dà)力支持的營銷規律仍然是它們早期使用(yòng)的方法，将客戶細分爲：經常性進行多樣性購物的客戶人群，經常性進行選擇性購物的客戶人群以及非經常性進行選擇性購物的客戶人群。其目标在于将選擇性客戶人群轉變爲多樣性客戶人群，将非經常性客戶人群變爲經常性客戶人群。
我第一次最優秀的市場細分經曆發生于20世紀80年代，當時(shí)我還在廣告界效力。在揚雅廣告公司工(gōng)作(zuò)6個月之後，我當時(shí)被認爲表現(xiàn)“聰明(míng)”，被公司委以重任，參與福特汽車公司的合作(zuò)項目。這(zhè)對(duì)我來(lái)說是一件大(dà)事(shì)。我跟随來(lái)自(zì)揚雅紐約總部經驗豐富的營銷人員工(gōng)作(zuò)，整個團隊由以下(xià)幾個人所組成：以生活營銷研究方法而著稱的喬·普拉默，才華橫溢、思維慎密的年輕策略家薩提西·科德，揚雅底特律分部副主管約翰·桑德斯。這(zhè)也(yě)是薩提西進入福特企業的開(kāi)始，數年之後，他(tā)成爲揚雅公司福特業務的負責人，現(xiàn)在他(tā)作(zuò)爲WPP的副主席，負責所有與福特有關的業務。
福特的問題在于面臨亞洲汽車生産商的競争，後者生産的車型質量更好(hǎo)，也(yě)更加省油，這(zhè)個問題至今也(yě)沒有徹底解決。更糟糕的是，福特的全球策略與抱負與它的産品和(hé)營銷能(néng)力結合得并不好(hǎo)。在歐洲，福特被看(kàn)作(zuò)一個低(dī)端品牌；而在美(měi)國，由于林(lín)肯經銷權的原因，福特被認爲是豪華車制造商，這(zhè)兩者明(míng)顯錯位。于是福特又提出新的策略，在歐洲進軍豪華市場，在美(měi)國中型車市場與日本汽車制造商展開(kāi)競争。
所有這(zhè)些(xiē)策略的意義都不大(dà)——至少我是這(zhè)麽認爲的，于是我們對(duì)不同客戶人群以及他(tā)們的行爲進行了(le)觀察，以更好(hǎo)地理(lǐ)解客戶生活方式。我們對(duì)歐美(měi)市場每一位客戶的消費行爲、生活方式、休閑方式以及他(tā)們購買汽車的動機都進行觀察，甚至會(huì)打開(kāi)他(tā)們的冰箱，看(kàn)看(kàn)裏面都有哪些(xiē)食物。
在這(zhè)個過程中我們有了(le)一些(xiē)驚奇的發現(xiàn)：一位德國客戶的冰箱裏擺滿了(le)巧克力。他(tā)解釋說巧克力不是用(yòng)來(lái)吃的，而是有其他(tā)用(yòng)途——當然，這(zhè)是題外(wài)話(huà)了(le)。
在對(duì)客戶進行深入研究後，我們将他(tā)們細分成四個組：革新人群、成功人群、主流人群和(hé)落伍人群。
●革新人群。永遠都是購買新産品的第一撥人。他(tā)們喜歡産品的創新特征與先進技術。他(tā)們可能(néng)還會(huì)狂熱地迷戀某種小(xiǎo)裝置。他(tā)們喜歡根據自(zì)己的需要定制産品，也(yě)願意出高(gāo)價購買這(zhè)些(xiē)産品。他(tā)們購買保時(shí)捷。
●成功人群。出于需要購買最優質、最頂尖的産品。他(tā)們也(yě)願意出高(gāo)價購買自(zì)己喜歡的産品，而且往往都是奢侈品。他(tā)們購買的産品往往都具有成功的象征意義。在日本汽車制造商推出雷克薩斯和(hé)無限車型之前，他(tā)們購買林(lín)肯和(hé)凱迪拉克。
●主流人群。因爲最優價值而購買優質産品。他(tā)們購買産品的出發點不是影響力，而是用(yòng)途。他(tā)們購買最節油的産品。他(tā)們購買市場上(shàng)最舒适的産品。質量對(duì)他(tā)們來(lái)說非常重要。他(tā)們成批購買豐田、本田和(hé)尼桑，對(duì)福特與通用(yòng)汽車制造商來(lái)說也(yě)是主要購買人群。這(zhè)個群體對(duì)福特非常重要，但(dàn)福特在這(zhè)裏的銷量正呈現(xiàn)大(dà)幅度下(xià)降的趨勢。
●落伍人群。是功利主義者，他(tā)們完全從(cóng)實用(yòng)的角度來(lái)看(kàn)待事(shì)物。他(tā)們購買汽車主要就是爲了(le)作(zuò)爲運輸工(gōng)具，他(tā)們将開(kāi)銷盡可能(néng)地降到(dào)最低(dī)，有時(shí)也(yě)購買二手汽車。
運用(yòng)市場細分
将市場細分運用(yòng)到(dào)全球福特汽車公司。顯而易見，福特所擁有的系列産品并不滿足所有四類人群。它希望在歐洲銷售高(gāo)檔汽車，但(dàn)它并不具有吸引這(zhè)個市場的産品。林(lín)肯汽車相對(duì)于歐洲公路來(lái)說顯得過大(dà)，因此福特無法出口林(lín)肯汽車。但(dàn)是，福特可以通過其産品來(lái)接觸歐洲的成功人群。
這(zhè)意味着福特需要在歐洲建立一個高(gāo)檔品牌。鑒于福特在歐洲的品牌形象，這(zhè)幾乎是不可能(néng)完成的任務。将大(dà)衆産品轉化爲精英産品非常困難，但(dàn)是反過來(lái)卻非常容易。福特在歐洲主要還是大(dà)衆品牌形象，因此他(tā)們對(duì)主流人群具有吸引力。
這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽福特并購了(le)歐洲諸多高(gāo)檔品牌的原因之一（從(cóng)阿斯頓·馬丁、捷豹再到(dào)現(xiàn)在的沃爾沃）。公司決定通過并購的方式滲透歐洲市場，而不是銷售現(xiàn)有的林(lín)肯産品，也(yě)不是在美(měi)國啓動新的平台，再将新産品出口到(dào)歐洲及世界其他(tā)市場。
與此同時(shí)，我們的分析還表明(míng)福特的有名之處在于其中型車對(duì)歐洲的主流人群的吸引力。我們認爲如果能(néng)将中型車投放(fàng)到(dào)歐洲市場，那麽美(měi)國市場将會(huì)獲利，這(zhè)是福特全球産品開(kāi)發遠見的起源。
這(zhè)看(kàn)起來(lái)似乎是個不錯的策略，但(dàn)是落實起來(lái)卻極有難度。大(dà)多數汽車設計(jì)師對(duì)自(zì)己的設計(jì)都感到(dào)無比自(zì)豪，能(néng)夠将車帶到(dào)美(měi)國公路上(shàng)讓他(tā)們備受鼓舞。現(xiàn)在，我們讓他(tā)們忘掉自(zì)己的創意，從(cóng)歐洲引進中型車，在美(měi)國進行組裝，然後以代理(lǐ)的形式進行銷售。
新型市場細分
傳統的市場細分基于人口統計(jì)，消費者的年齡、性别、教育程度、收入狀況等等信息都是指導标準。這(zhè)些(xiē)數據至今仍然非常關鍵，但(dàn)不再充分。正如丹尼爾·楊科洛維奇與大(dà)衛·米爾在《哈佛商業評論》一篇名爲《再次發現(xiàn)市場細分》的文(wén)章中所提到(dào)的：
市場細分的内容要廣泛得多，遠非隻是将人分成不同類型那麽簡單，比如高(gāo)科技白(bái)領和(hé)藍領階層等這(zhè)些(xiē)色彩繁多的名号，然後被共同冠以“心理(lǐ)劃分”。心理(lǐ)劃分可能(néng)對(duì)人們的生活方式、态度、自(zì)我形象與渴望有一些(xiē)真正了(le)解，但(dàn)是卻不足以對(duì)這(zhè)些(xiē)人購買任何特定産品的可能(néng)性進行預測。因此，在保留老(lǎo)客戶或獲取新客戶方面，這(zhè)些(xiē)并不能(néng)爲企業決策者提供任何有效建議(yì)。
但(dàn)是，心理(lǐ)劃分的缺點以及它給使用(yòng)者帶來(lái)的失望情緒不應動搖精心的整體市場細分的有效性。事(shì)實上(shàng)，營銷人員仍然會(huì)繼續依賴這(zhè)種細分方法，而制定方針政策的主管人員越來(lái)越要求市場細分能(néng)夠馬上(shàng)具有實施的價值……優秀的市場細分按照追尋價值來(lái)确定市場人群，比如，服務不周的人群、不滿意的人群以及有可能(néng)進行首次購買的人群等等①。
今天，市場細分必須要有效并能(néng)收到(dào)前所未有的效果。今天，接近客戶時(shí)，如今的你(nǐ)必須關注以下(xià)幾點：
他(tā)們的行爲方式：對(duì)客戶與你(nǐ)進行的每樁交易的相關數據進行分析。客戶以什(shén)麽樣的頻率購買你(nǐ)的産品？他(tā)們還購買其他(tā)哪些(xiē)産品？他(tā)們另外(wài)在尋找哪些(xiē)服務？什(shén)麽樣的價格會(huì)有助于他(tā)們購買産品/服務？他(tā)們是單件購買還是批量購買？
他(tā)們的思維方式：客戶有自(zì)己的想法。你(nǐ)可以深入了(le)解客戶的支付能(néng)力、産品對(duì)他(tā)們的吸引程度、他(tā)們看(kàn)待風(fēng)險的态度，以及他(tā)們對(duì)産品的看(kàn)法等等。有時(shí)還需要研究消費者的價值、态度與生活方式，視(shì)不同行業而定。
他(tā)們的需求：能(néng)否将客戶需求與你(nǐ)所銷售的産品和(hé)服務聯系起來(lái)？如果你(nǐ)已經深入探索過消費者心理(lǐ)，你(nǐ)就可以根據客戶的終身價值以及由此帶來(lái)的投資回報(bào)率來(lái)界定那些(xiē)能(néng)帶來(lái)最佳回報(bào)的客戶。想想80/20法則：大(dà)多數公司都在努力尋找那20%的客戶來(lái)提供最大(dà)份額的價值。市場細分會(huì)幫助你(nǐ)實現(xiàn)這(zhè)一法則。
利用(yòng)以上(shàng)這(zhè)些(xiē)基本方法，你(nǐ)可以定義數百個客戶群體，然後借助技術手段将個性化信息傳遞給他(tā)們，得到(dào)自(zì)己想要的結果。
市場細分導緻高(gāo)度個性化。看(kàn)看(kàn)通用(yòng)公司如何利用(yòng)技術讓營銷人員按照需求提供個性化的噴漆服務吧。公司從(cóng)由通用(yòng)汽車卡所創建起來(lái)的數據庫開(kāi)始，不斷向通用(yòng)汽車車主數據庫中添加信息，以對(duì)客戶進行個别處理(lǐ)。由此，公司就可以爲最有可能(néng)在尋找新車的潛在客戶創建個性化信息。一旦有客戶表現(xiàn)出任何興趣，通用(yòng)就會(huì)針對(duì)這(zhè)位潛在客戶創建一整套的宣傳資料。比如，如果有人在留意雪佛蘭，那麽在他(tā)決定是否購買的時(shí)候可能(néng)就會(huì)收到(dào)一份有關明(míng)快(kuài)的黃色雪佛蘭汽車的宣傳資料，宣傳資料一定是用(yòng)有光澤的紙(zhǐ)張印刷而成。通過個性化處理(lǐ)以及按需印刷技術，通用(yòng)的郵件回複率已經增長一倍，同時(shí)也(yě)大(dà)大(dà)降低(dī)了(le)這(zhè)些(xiē)資料的成本。
通用(yòng)公司的做法并非獨樹一幟，雷薩克斯、寶馬、迪斯尼以及其他(tā)公司幾乎都這(zhè)樣做，有的甚至表現(xiàn)得更優秀。
明(míng)智（親和(hé)）地提供解決方案
美(měi)國哲學家愛默生曾經談到(dào)，擁有朋友的惟一方法就是首先成爲别人的朋友。這(zhè)對(duì)那些(xiē)對(duì)營銷感興趣的人來(lái)說，可能(néng)覺得奇怪，但(dàn)是它的确抓住了(le)問題的關鍵。誰是你(nǐ)最好(hǎo)的朋友？我敢打賭，你(nǐ)最好(hǎo)的爲你(nǐ)做的事(shì)，至少有2件是哪怕5000名老(lǎo)熟人都辦不到(dào)的。最好(hǎo)的朋友幾乎永遠都願意傾聽你(nǐ)的煩惱、需求、願望、夢想、不安和(hé)憂愁，爲了(le)能(néng)夠幫助你(nǐ)，他(tā)們會(huì)與你(nǐ)分享自(zì)己的經驗、知(zhī)識和(hé)才華。而且，他(tā)們往往不是以無所不知(zhī)的兄長姿态對(duì)你(nǐ)妄加指點，而是以親切的朋友身份表達他(tā)們的情感和(hé)關心。
可見，隻要你(nǐ)在與客戶的交談過程中，不是機械地背誦自(zì)己所掌握的知(zhī)識（每個生産線的能(néng)力、技術說明(míng)、送貨安排以及生産流程等等），那麽你(nǐ)爲了(le)解公司所做的一切準備工(gōng)作(zuò)就不會(huì)白(bái)費。相比之下(xià)，當你(nǐ)對(duì)客戶的主要需求有了(le)比較深刻的理(lǐ)解之後，再向客戶提供自(zì)己的見解，他(tā)們就會(huì)洗耳恭聽。
除此之外(wài)，你(nǐ)不僅要讓他(tā)們知(zhī)道(dào)你(nǐ)所提供的産品和(hé)服務會(huì)對(duì)他(tā)們有所幫助，還要向他(tā)們保證，對(duì)于他(tā)們的問題，你(nǐ)的解決方案是最優的。你(nǐ)推銷的應該是解決方案，而不僅僅是産品和(hé)服務。
我對(duì)邁克爾·博斯沃斯與約翰·霍蘭德合著的《以客戶爲中心的銷售》的開(kāi)篇所提出的觀點非常欣賞。他(tā)們認爲太多的營銷人員爲了(le)能(néng)有“更好(hǎo)”的工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)而不顧一切：
不要再考慮自(zì)己的産品及特色，而應想想客戶及其目标、問題和(hé)需求，這(zhè)對(duì)你(nǐ)可能(néng)更有好(hǎo)處。不要再向客戶強力推銷産品，而應讓他(tā)們相信你(nǐ)的産品能(néng)夠滿足他(tā)們的需求。不要再向低(dī)水(shuǐ)平的“購買者”發表長篇大(dà)論的演講，而應與具有決策能(néng)力的人進行有意義的對(duì)話(huà)①。
這(zhè)在競争非常激烈的企業對(duì)企業領域尤其如此。随着價格競争愈演愈烈，市場上(shàng)的商品有同化的趨勢，這(zhè)使得産品區(qū)分變得非常困難。那麽，你(nǐ)如何才能(néng)做到(dào)讓自(zì)己的産品有别于競争者而獲取高(gāo)價呢(ne)？答(dá)案就是推銷解決方案。解決方案是指将各種不同産品和(hé)服務進行明(míng)智的結合，對(duì)服務做出巨大(dà)承諾。這(zhè)種方法能(néng)夠對(duì)客戶問題做出個性化的反應，其獨一無二性讓競争對(duì)手無法輕易模仿。在這(zhè)種情況下(xià)，消費品公司參與競争就變得非常困難而且代價昂貴，因爲在大(dà)多數情況下(xià)，這(zhè)都需要整合大(dà)量産品和(hé)服務。
一旦你(nǐ)決定推銷解決方案，那麽如何改變企業來(lái)讓它支持解決方案的推銷呢(ne)？推銷解決方案不同于推銷産品，關鍵在于宣傳整體解決方案的利益和(hé)完全價值，很(hěn)需要花(huā)一番力氣。讓銷售隊伍轉而推銷解決方案也(yě)十分困難。
在必能(néng)寶開(kāi)始這(zhè)種轉變的時(shí)候，我們把注意力集中在企業關系小(xiǎo)組上(shàng)，該小(xiǎo)組負責我們的最大(dà)客戶。我們集合整個小(xiǎo)組制定了(le)一套梯式銷售流程，從(cóng)産品和(hé)服務特征開(kāi)始，然後再考慮利益。
梯式銷售是推銷産品的一種簡單方法（這(zhè)是我在揚雅廣告公司學會(huì)的一個技巧），你(nǐ)可以在三個不同的層次上(shàng)推銷産品：
1．産品特征
2．産品利益
●主觀利益
●客觀利益
3．産品價值
基本前提是産品特征差别很(hěn)小(xiǎo)。消費者不會(huì)因爲産品特征而進行購買，他(tā)們購買的動機在于産品所提供的利益。通常情況下(xià)，産品特征和(hé)利益會(huì)随環境、時(shí)間而發生變化，但(dàn)是人們的價值觀不會(huì)。如果你(nǐ)依産品的價值給産品定位，該産品不僅會(huì)與消費者發生關聯，而且還會(huì)區(qū)别于類似産品。很(hěn)多公司都在利用(yòng)這(zhè)種定位方法，如耐克——盡管去做；萬寶路——歡迎來(lái)到(dào)萬寶路（WelcometoMarlboroCountry）；通用(yòng)——我們爲生活創造美(měi)好(hǎo)（WeBringGoodThingstoLife），這(zhè)些(xiē)都是價值定位的優秀範例。
因此，在必能(néng)寶對(duì)企業關系小(xiǎo)組實行梯式流程之後，我們再捆綁不同的産品和(hé)服務來(lái)創造利潤，有時(shí)我們也(yě)研究創造無形客戶利益的終端對(duì)終端的解決方案，比如削減成本、增加稅收、提高(gāo)客戶忠實度或提高(gāo)利潤。一旦完成這(zhè)一點，我們再開(kāi)發捆綁産品與服務的價值，而這(zhè)僅僅隻是解決方案推銷的開(kāi)始。因此，你(nǐ)将不隻是推銷産品與服務，更是在滿足組織與個人的需求。
推銷解決方案從(cóng)确定客戶需求開(kāi)始。讓企業的不同部門(mén)參與進來(lái)，針對(duì)客戶需求，結合有特色的産品精心制作(zuò)一個解決方案。大(dà)多數公司并沒有結合不同産品來(lái)爲組織需求創建解決方案的團隊，因此，爲了(le)完成企業流程外(wài)包，一個巨大(dà)的行業出現(xiàn)了(le)——從(cóng)咨詢顧問到(dào)合成人員都是其中一員。
我認爲，你(nǐ)隻要對(duì)所掌握的知(zhī)識合理(lǐ)應用(yòng)并信心百倍地加以實踐，相信自(zì)己能(néng)夠最大(dà)程度地滿足客戶需求，這(zhè)就是最佳的解決方案。盡管我認爲你(nǐ)應該始終以親和(hé)态度來(lái)面對(duì)客戶，但(dàn)至于你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)是否出色，真正的檢驗标準是客戶的回應能(néng)否将你(nǐ)的公司帶入最佳擊球點營銷狀态。
将團隊與客戶聯系起來(lái)
我的一位朋友曾經告訴我這(zhè)樣一個故事(shì)：一位頗具魅力的保險主管閱讀了(le)一本如何正确對(duì)待客戶的書，并從(cóng)書中摘錄出了(le)大(dà)量話(huà)語，用(yòng)于一整年的個人領導議(yì)事(shì)日程。這(zhè)位主管人員的名字并不重要，他(tā)本人已經退休，而且其前任公司也(yě)已經被并購。但(dàn)是當這(zhè)位主管從(cóng)理(lǐ)查德·惠特利創作(zuò)的《受客戶驅動的公司》這(zhè)本數萬字的書中摘取的極有魅力的文(wén)字是什(shén)麽呢(ne)？“讓公司裏充滿客戶的聲音(yīn)①。”
這(zhè)位主管據此在自(zì)己的公司裏掀起了(le)一場運動。他(tā)在全體員工(gōng)大(dà)會(huì)上(shàng)讓所有員工(gōng)思考這(zhè)句話(huà)的意義，然後進行小(xiǎo)組讨論，要求員工(gōng)思考當天工(gōng)作(zuò)時(shí)，自(zì)己對(duì)客戶說話(huà)的語氣、語調、情緒和(hé)邏輯性。即使在全部由主管人員參與的高(gāo)層會(huì)議(yì)裏，他(tā)也(yě)要求他(tā)們分别說說自(zì)己最後一次與客戶的交談情況，以及作(zuò)爲主管人員是否在談話(huà)中對(duì)客戶決策産生了(le)積極影響，這(zhè)種活動持續了(le)差不多一年時(shí)間。當這(zhè)位經驗豐富的保險主管用(yòng)這(zhè)句話(huà)做了(le)幾個月的領導議(yì)程之後再參加會(huì)議(yì)時(shí)，他(tā)發現(xiàn)無論企業内外(wài)，他(tā)不再需要演講筆(bǐ)記了(le)。實際上(shàng)，他(tā)不再需要任何演講材料，每次發言時(shí)，他(tā)就以這(zhè)句話(huà)作(zuò)爲開(kāi)場白(bái)，并用(yòng)自(zì)己的理(lǐ)解加以補充說明(míng)，談談爲什(shén)麽讓公司裏充滿客戶的聲音(yīn)對(duì)于企業成功不可或缺。很(hěn)快(kuài)，對(duì)每個下(xià)屬來(lái)說，這(zhè)就成了(le)不可缺少的常識。
那麽，這(zhè)位保險主管人員究竟做了(le)什(shén)麽呢(ne)？
他(tā)采用(yòng)“以客戶爲中心”的一般性概念，保證公司所有員工(gōng)都開(kāi)始行動，仿佛他(tā)們的客戶正在訂購公司的最佳産品和(hé)服務。以這(zhè)種方法來(lái)将這(zhè)一概念付諸實踐是一次巨大(dà)的價值轉變，他(tā)們并沒有考慮什(shén)麽樣的運作(zuò)方式會(huì)讓自(zì)己心滿意足，他(tā)們所考慮的是如何運作(zuò)公司才會(huì)讓客戶感到(dào)滿意。套用(yòng)一個技術術語來(lái)，就是你(nǐ)必須“以硬件連接”管理(lǐ)人員與員工(gōng)的整支團隊，讓他(tā)們以客戶所希望的方式來(lái)運作(zuò)公司。以此作(zuò)爲首要任務，所有運作(zuò)流程将會(huì)發生翻天覆地的變化。這(zhè)種變化也(yě)許不會(huì)在一夜之間發生，但(dàn)随着大(dà)家漸漸學會(huì)将客戶情況和(hé)體驗放(fàng)在第一位，它就一定會(huì)實現(xiàn)。
保持溝通，始終如一
曾經有一段時(shí)間必能(néng)寶大(dà)約有10～11個業務部門(mén)，每一個部門(mén)都擁有自(zì)己的營銷方式、有關自(zì)己産品和(hé)服務的信息傳播方式以及看(kàn)待市場的方式。猜猜看(kàn)情況會(huì)怎樣？不同的方法，效果也(yě)截然不同。
有一天，我決定在大(dà)會(huì)議(yì)室裏提出來(lái)自(zì)必能(néng)寶公司各個不同部門(mén)的所有交流方式。我甚至強迫35位高(gāo)級主管人員“穿越這(zhè)個語言數據的迷宮”，這(zhè)是我們的“羞恥之牆”。我們的營銷信息确實複雜(zá)混亂，有時(shí)我甚至不确定是在爲一個公司還是爲多個公司在效力。令人欣慰的是，雖然每個部門(mén)都擁有不同的信息，但(dàn)我們一緻同意将各種不同的營銷方法統一起來(lái)。
請(qǐng)不要低(dī)估統一營銷方法的重要性，如果你(nǐ)堅持以客戶的思維方式進行思考，你(nǐ)就會(huì)看(kàn)到(dào)爲什(shén)麽統一對(duì)外(wài)宣傳（告訴這(zhè)個世界你(nǐ)是誰、你(nǐ)的業務範圍、你(nǐ)的信仰以及你(nǐ)服務大(dà)衆的方式等）口徑如此重要。方法很(hěn)簡單：制定一個簡明(míng)的價值主張，内容集中在客戶價值和(hé)産品利益方面，而不是強調産品特征，然後讓每個人都及時(shí)理(lǐ)解這(zhè)個價值主張。
與客戶分享他(tā)們所認爲的“新聞”
在必能(néng)寶公司，我們不僅與大(dà)小(xiǎo)客戶保持溝通，也(yě)對(duì)大(dà)約100名記者進行訪談。令人遺憾的是，在與我們交談的記者中，真正對(duì)我們企業有所了(le)解的可謂寥寥無幾，甚至有一位記者說“你(nǐ)們一定是飛(fēi)機發動機制造商”，他(tā)們也(yě)許是将我們與渦輪發動機制造商Pratt&Whitney搞混了(le)。
真正的打擊還不是來(lái)自(zì)于犯糊塗的記者，而是來(lái)自(zì)對(duì)我們公司感到(dào)乏味的記者。想想看(kàn)吧：100名記者可以說是這(zhè)個世界的輿論領軍人物——但(dàn)是沒有一個人對(duì)我們的公司感覺興奮。如果他(tā)們有興趣，他(tā)們可以讓全世界都知(zhī)道(dào)必能(néng)寶，但(dàn)是，即使是最見多識廣的記者也(yě)隻發表了(le)以下(xià)評論：“你(nǐ)們公司或你(nǐ)們這(zhè)個行業的确沒什(shén)麽戲劇(jù)性事(shì)件發生，我爲什(shén)麽要報(bào)道(dào)你(nǐ)們呢(ne)？”如果你(nǐ)能(néng)回答(dá)這(zhè)個問題，你(nǐ)就會(huì)找到(dào)進入客戶思維的另外(wài)一種途徑。
必能(néng)寶到(dào)底在哪方面表現(xiàn)拙劣呢(ne)？我們可以說一直都不忘創新，而且我們也(yě)在進行多元化投資，再說一次，郵資機隻占我們業務的一半。根本的問題在于：每當我們實現(xiàn)一次技術突破、增加一個業務項目或爲重要的客戶難題提供一個具有想象力的解決方案時(shí)，我們并沒有将這(zhè)些(xiē)令人振奮的消息告訴全世界。我們沒有将新聞傳播出去。
想要改變這(zhè)個局面意味着你(nǐ)必須将“新聞”宣傳出去，就從(cóng)現(xiàn)有客戶開(kāi)始。在必能(néng)寶公司，我們的确在宣傳方面下(xià)了(le)不少功夫。如果你(nǐ)有什(shén)麽重要事(shì)情，就把它說出來(lái)。大(dà)量的信息交流确讓我們收獲不小(xiǎo)。
記住，新奇的事(shì)物正如美(měi)麗(lì)一樣，隻有有心人才看(kàn)得到(dào)。讓可口可樂知(zhī)道(dào)你(nǐ)的公司剛剛發明(míng)了(le)一套處理(lǐ)汽車理(lǐ)财的新方法沒有絲毫意義，它對(duì)客戶所造成的印象不比500封垃圾郵件印象更佳。但(dàn)是如果你(nǐ)了(le)解客戶所在的行業及其優先考慮的事(shì)宜，那麽濾去記者對(duì)公司的不合格報(bào)道(dào)就會(huì)相對(duì)容易一些(xiē)（順便說一聲，不要忘了(le)從(cóng)真正的記者那裏打聽一些(xiē)内部消息）。
當然，接下(xià)來(lái)的挑戰就是如何讓客戶随時(shí)了(le)解你(nǐ)的最新信息。再次聲明(míng)一下(xià)，富有想象力的營銷人員在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)也(yě)許就是最佳擊球點營銷人員。對(duì)于他(tā)們來(lái)說，找到(dào)最佳擊球點營銷的機會(huì)非常多。不妨想一想直銷、電話(huà)營銷、互動營銷、社區(qū)營銷（如MySpace）、搜索引擎最優化、博客、Podcast、病毒式營銷，與銷售渠道(dào)内的其他(tā)人合作(zuò)等其他(tā)諸多可能(néng)。
重要的是，要以一種既與客戶有關又不失個性化的方式與客戶一起分享公司新聞。總之，你(nǐ)需要以合适的方式與他(tā)們談論感興趣的産品和(hé)服務。我曾經與一家重要電信公司的營銷副主管交談，他(tā)說他(tā)惟一的職責就是通過合适的渠道(dào)爲客戶提供合适的産品和(hé)服務。
建立某種關系
任何現(xiàn)有客戶都有可能(néng)轉而投向其他(tā)人。雖然情況并非總是如此，但(dàn)我想說的是，越來(lái)越沒有人能(néng)夠擁有壟斷優勢，任何一種産品和(hé)服務都有類似的選擇。即使是一度壟斷軟件市場的微軟，現(xiàn)在也(yě)開(kāi)始擔心Linux和(hé)谷歌。
雖然一家價值430億美(měi)元的公司所擔心的内容隻有這(zhè)麽多，但(dàn)你(nǐ)的情況肯定要比微軟嚴重得多，真的應該好(hǎo)好(hǎo)研究一下(xià)對(duì)客戶表示感謝(xiè)的頻率、對(duì)象及方式。如果你(nǐ)仍然希望實現(xiàn)80/20法則，就有必要采取本章所有建議(yì)。在我觀察到(dào)的幾乎所有案例中，公司80%的收入（如果不是利潤）都是來(lái)自(zì)其20%的客戶。爲這(zhè)寶貴的20%提供“優先感謝(xiè)權”應該成爲一種公司行爲，定期對(duì)感謝(xiè)記錄進行更新。但(dàn)是這(zhè)種感謝(xiè)很(hěn)容易就淪爲一堆借口的犧牲品：“我本應該打電話(huà)”或者“我本應該寫信”等等。千萬不要出現(xiàn)這(zhè)種情況，你(nǐ)的客戶應該得到(dào)你(nǐ)衷心的感謝(xiè)。
克裏斯·德諾夫與詹姆斯·鮑爾在客戶滿意方面進行過大(dà)量研究；當我閱讀他(tā)們的研究著作(zuò)時(shí)（他(tā)們的書名很(hěn)簡單，就叫《滿意》），書中所引用(yòng)的數據給我留下(xià)了(le)非常深刻的印象。德諾夫與鮑爾以他(tā)們自(zì)己的客戶滿意程度調查爲例，在5年的時(shí)間裏将這(zhè)些(xiē)結果進行比較分析。他(tā)們希望探讨的是，在影響公司成功的諸多變量中，客戶滿意程度與公司發展是否直接相關。在我結束故事(shì)之前，我希望你(nǐ)想一想在你(nǐ)的公司中是否有3個重要客戶并未得到(dào)他(tā)們應該享有的服務。還有，我希望你(nǐ)想一想在過去的5年時(shí)間裏，可能(néng)對(duì)你(nǐ)的公司大(dà)失所望的三位重要客戶。現(xiàn)在我們聽聽以下(xià)這(zhè)段内容。
德諾夫與鮑爾通過對(duì)自(zì)己客戶滿意調查的數據庫研究，得出以下(xià)結論：
我們的發現(xiàn)超過了(le)最樂觀的預期，客戶滿意度與股東價值之間的關系并非隻是泛泛之交，而是極其重要！我們将公司分成三組：（1）客戶滿意程度在行業内保持穩定的公司；（2）客戶滿意程度有所改善的公司；（3）客戶滿意程度相對(duì)于同行業競争者有所下(xià)降的公司……對(duì)于那些(xiē)客戶滿意程度有所提高(gāo)的公司，其股東價值增加了(le)50%以上(shàng)！而那些(xiē)客戶滿意程度有所下(xià)降的公司在過去5年裏流失了(le)22%的價值①。
許多營銷專業人士的問題就出在這(zhè)裏。他(tā)們的行爲無可指摘，在建立意義重大(dà)的新型業務關系方面可謂全力以赴。他(tā)們熟悉行業知(zhī)識，了(le)解客戶需要，以多種方式與客戶保持持續的溝通，并注冊了(le)多項業務等等。從(cóng)本質上(shàng)來(lái)講，他(tā)們就是在說“再見”。是的，雖然他(tā)們并沒有說出這(zhè)兩個字，但(dàn)他(tā)們的行爲表露無遺。因爲他(tā)們沒對(duì)新客戶表現(xiàn)出應有的關注，隻醉心于四處搜羅更多、更多、更多的客戶。
克服喧嚣
我知(zhī)道(dào)，了(le)解客戶是一項費時(shí)甚至枯燥無趣的工(gōng)作(zuò)。我并不想借此表達我對(duì)最佳擊球點營銷工(gōng)具的強烈好(hǎo)感，盡管爲了(le)取得不斷成功，你(nǐ)的公司必須對(duì)該營銷工(gōng)具進行充分利用(yòng)。請(qǐng)允許我直言不諱：如今市場混亂不堪，競争對(duì)手虎狼環伺，他(tā)們會(huì)在客戶有所需求的時(shí)候以準确、突出和(hé)經濟的方式向客戶提供自(zì)己的産品和(hé)服務，如果你(nǐ)無法在無所不在的喧嚣聲中脫穎而出，客戶就會(huì)離你(nǐ)而去。那麽，發現(xiàn)客戶需求的惟一方式就是像關注自(zì)己的企業那樣挖掘客戶思維。
最佳擊球點營銷公司：藍色噴氣機
也(yě)許我将來(lái)會(huì)後悔，但(dàn)我想，如果你(nǐ)也(yě)在創作(zuò)一本類似的書籍，你(nǐ)必須要冒這(zhè)個險（畢竟，這(zhè)就是冒險的意義所在！）。在本章以及後面的四章内容中，我将對(duì)某一個我認爲實現(xiàn)了(le)最佳擊球點營銷的公司進行着重介紹。現(xiàn)在開(kāi)始，我的最佳擊球點落在了(le)隻提供必需品的航空(kōng)公司——藍色噴氣機航空(kōng)公司上(shàng)。
一切盡在服務
航空(kōng)公司是公認的難以管理(lǐ)的行業，通過航空(kōng)公司來(lái)賺取利潤更是難上(shàng)加難。既使你(nǐ)尚未搭乘過藍色噴氣機航班，至少也(yě)該知(zhī)道(dào)該航空(kōng)公司的創建人兼CEO是勇氣可嘉的大(dà)衛·尼爾曼①。盡管該航空(kōng)公司已有6年的曆史，每天有400多次航班往返于西部36個城(chéng)市之間，但(dàn)是尼爾曼仍然關注如何讓公司的發展更上(shàng)一層樓，超越已實現(xiàn)的收入過10億的目标。但(dàn)他(tā)惟一不願改變的是其客戶服務領域：“雖然我們在業務範圍上(shàng)已經有過很(hěn)多變化，”尼爾曼說，“但(dàn)有一件事(shì)情我們不會(huì)改變……那就是你(nǐ)在藍色噴氣機上(shàng)所享受到(dào)的優質客戶服務。每一位藍色噴氣機乘務員都緻力于确保你(nǐ)在我們的飛(fēi)機上(shàng)所享受到(dào)的服務是前所未有的最佳體驗。”乘坐(zuò)它們的飛(fēi)機之後，你(nǐ)會(huì)對(duì)它們所貫徹的客戶服務精神會(huì)有一個更清楚的認識。這(zhè)種服務中滲透着态度和(hé)個性，是一種實實在在的感受，與你(nǐ)在其他(tā)許多地方感受到(dào)的假情假意不可同日而語。
尼爾曼和(hé)他(tā)的團隊在挖掘客戶思維方面做得相當出色。《華盛頓郵報(bào)》的卡羅琳·梅耶談到(dào)自(zì)己乘坐(zuò)藍色噴氣機航班的每次體驗總是感到(dào)非常滿意：“不僅乘務員友好(hǎo)熱心，食物供應也(yě)相當豐盛和(hé)優質。他(tā)們一共會(huì)提供四次食物，每位乘客先會(huì)得到(dào)一罐蘇打水(shuǐ)，接着是小(xiǎo)吃——而且乘務員總是鼓勵大(dà)家多拿一些(xiē)，我們甚至可以選擇吃鹹味堅果還是甜味曲奇。當然，這(zhè)些(xiē)都是有關客戶服務的小(xiǎo)事(shì)情，但(dàn)正是這(zhè)些(xiē)小(xiǎo)事(shì)情才有意義①。”
的确如此（當我對(duì)航空(kōng)公司逐漸表現(xiàn)出熱情的時(shí)候，我不得不提及最近乘坐(zuò)的印度捷達航空(kōng)公司。他(tā)們的食物也(yě)棒極了(le)）。藍色噴氣機的舉措無疑是正确的。它在2005年赢得了(le)旅遊雜(zá)志《康德納斯旅行家》的商務旅遊獎②，而且“根據J.D.動力協會(huì)2005年航空(kōng)公司滿意度索引，在全美(měi)重要航空(kōng)公司中，藍色噴氣機在客戶服務方面拔得頭籌③。”
它們的确做到(dào)了(le)
沃頓商學院在其網站(zhàn)策略管理(lǐ)雜(zá)志上(shàng)就有對(duì)這(zhè)家航空(kōng)公司的簡介，文(wén)章标題是“藍色噴氣機具有策略性的穩定攀升”，其中引用(yòng)了(le)藍色噴氣機總裁兼主要運營官大(dà)衛·巴格的觀點。和(hé)尼爾曼一樣，巴格非常明(míng)确，藍色噴氣機如果失去與客戶需求的聯系，将毫無價值。沃頓的文(wén)章如下(xià)：
藍色噴氣機試圖将低(dī)費用(yòng)航空(kōng)公司（如西南航空(kōng)）與傳統航空(kōng)公司（如United和(hé)美(měi)國航空(kōng)）的最佳特征結合起來(lái)。像西南航空(kōng)一樣，它避開(kāi)中心機場，采用(yòng)兩點之間的飛(fēi)行路線，并尋找各種創新途徑來(lái)削減成本。比如，其呼叫中心的1100名操作(zuò)員根本就不在一個呼叫中心工(gōng)作(zuò)，而是在他(tā)們鹽湖城(chéng)及周邊的家裏。“有一些(xiē)投資者會(huì)問我，‘工(gōng)作(zuò)人員會(huì)穿制服嗎？’”巴格俏皮地說道(dào)，“我根本不知(zhī)道(dào)他(tā)們穿什(shén)麽”他(tā)表示，他(tā)其實也(yě)不在乎——隻要他(tā)們提供優質的客戶服務④。
沒有二等乘客
商業觀察者與電視(shì)名人威洛·貝在《讀者文(wén)摘》上(shàng)發表了(le)一篇稱贊藍色噴氣機的文(wén)章，其核心同樣還是尼爾曼提倡的關注客戶。“航空(kōng)公司長期以來(lái)對(duì)待乘客的方式總讓他(tā)們感覺不太方便……我們希望消除所有這(zhè)些(xiē)會(huì)令他(tā)們發瘋的繁瑣細節。”那麽，他(tā)們怎麽知(zhī)道(dào)這(zhè)些(xiē)細節體現(xiàn)在哪些(xiē)方面呢(ne)？和(hé)其他(tā)文(wén)章一樣，貝在報(bào)道(dào)中稱尼爾曼除了(le)定期與10000名藍色噴氣機員工(gōng)一起工(gōng)作(zuò)之外(wài)，還經常作(zuò)爲一名普通乘客乘坐(zuò)自(zì)己公司的飛(fēi)機，猜猜他(tā)與乘客都談論了(le)些(xiē)什(shén)麽（這(zhè)種做法并不是他(tā)的獨創——理(lǐ)查德·布蘭森也(yě)有過這(zhè)樣的行爲，EasyJet的CEO斯泰利奧斯·哈吉約安諾也(yě)不例外(wài)，但(dàn)是絕大(dà)多數航空(kōng)公司的CEO都做不到(dào)這(zhè)一點）。
9.11事(shì)件後，許多航空(kōng)公司的财政急轉直下(xià)，相對(duì)來(lái)說藍色噴氣機的表現(xiàn)可謂相當不錯。如果你(nǐ)在2003年初投資了(le)1000美(měi)元的話(huà)，在2006年你(nǐ)大(dà)概隻會(huì)賠一兩百美(měi)元。燃料價格的飙升危害到(dào)了(le)藍色噴氣機的利益，但(dàn)對(duì)其他(tā)航空(kōng)公司的影響則更嚴重。尼爾曼對(duì)此并不悲觀，我也(yě)是。對(duì)于這(zhè)樣一個以“沒有頭等艙，沒有二等乘客”爲座右銘的航空(kōng)公司，誰能(néng)視(shì)而不見呢(ne)？藍色噴氣機又訂購了(le)189架飛(fēi)機，隻要有可能(néng)，我都會(huì)乘坐(zuò)他(tā)們的飛(fēi)機。正如尼爾曼自(zì)己所說：“感謝(xiè)你(nǐ)搭乘藍色噴氣機，我期待着在不久的将來(lái)能(néng)夠在我們的一架飛(fēi)機上(shàng)與你(nǐ)相遇。”