最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(4)

發展全面營銷

我的工(gōng)作(zuò)就是爲團隊提供獲勝的機會(huì)。

——棒球全明(míng)星，諾蘭·瑞恩

綜上(shàng)所述，最佳擊球點營銷公司就是符合一些(xiē)非常高(gāo)的标準，并通過設定巨大(dà)的目标成就精英地位。最佳擊球點營銷公司能(néng)夠引領市場方向、吸引投資、不斷革新、建立好(hǎo)的口碑、激發競争并擁有激情領導，另外(wài)它們不會(huì)盲目行事(shì)，隻将注意力集中在自(zì)己的行業及競争對(duì)手身上(shàng)。換言之，最佳擊球點營銷公司能(néng)夠抓住大(dà)的前景目标，從(cóng)而推出新的産品或服務。它們要麽不做，要麽就是全力出擊。

蒂姆·高(gāo)爾維創作(zuò)出《網球的内在訣竅》後，立刻就誕生了(le)一大(dà)群追随者。高(gāo)爾維在他(tā)的網站(zhàn)（www.theinnergame.com）上(shàng)談到(dào)，“人類所有的努力都分爲兩個部分：外(wài)在與内在。外(wài)在比賽是指通過在外(wài)部領域克服外(wài)部障礙來(lái)實現(xiàn)外(wài)在目标。”但(dàn)是，他(tā)接着又補充道(dào)，“不論外(wài)在比賽是什(shén)麽，始終都有一場内在比賽在進行着。你(nǐ)對(duì)這(zhè)場比賽的内在意識決定了(le)外(wài)在比賽的成敗。”

有一些(xiē)體育明(míng)星的外(wài)在比賽成績非常理(lǐ)想，一直都是勝利者，但(dàn)卻極少考慮内在比賽，而偉大(dà)的冠軍不但(dàn)重視(shì)外(wài)在比賽，對(duì)自(zì)己的内心比賽也(yě)始終非常關注。對(duì)于他(tā)們來(lái)說，在特定時(shí)刻表現(xiàn)出最優異的成績還遠遠不夠，即使他(tā)們已經領先于競争對(duì)手，他(tā)們也(yě)仍在不斷完善自(zì)己的技巧。雷納爾多·内赫米亞是聞名世界的跨欄運動員，他(tā)在1981年就突破了(le)13秒的記錄，當被問及是什(shén)麽不斷激勵他(tā)成爲一名偉大(dà)的運動員時(shí)，内赫米亞回答(dá)說：“在競技運動中，從(cóng)那些(xiē)獲勝的運動員以及不斷奮鬥的運動員身上(shàng)我們看(kàn)到(dào)了(le)奉獻、專注與堅韌不拔，你(nǐ)看(kàn)到(dào)了(le)他(tā)們的内在個性的魅力①。”内在個性！這(zhè)是對(duì)偉大(dà)冠軍最明(míng)确的界定。對(duì)最佳擊球點營銷公司的界定也(yě)是如此。

還記得日本公司在20世紀80年代初的熱鬧局面嗎？最初，美(měi)國人把日本的成功歸結爲勞動力低(dī)廉，接着，本田（Honda）和(hé)豐田（Toyota）等公司紛紛開(kāi)始在美(měi)國建廠(chǎng)，利用(yòng)美(měi)國的勞動力，仍比美(měi)國汽車制造商的表現(xiàn)出色，衆多汽車公司的高(gāo)級管理(lǐ)人員頓時(shí)啞口無言。他(tā)們認爲，生産汽車就是生産汽車，這(zhè)在哪裏都是一回事(shì)。那麽，這(zhè)些(xiē)日本公司有哪些(xiē)不同的舉動呢(ne)？我曾聽說不止一位電視(shì)投資權威人士公開(kāi)表示不再推薦任何美(měi)國汽車制造商，而是推薦豐田等公司。随着這(zhè)些(xiē)公司的市場份額與利潤不斷上(shàng)升，通用(yòng)和(hé)福特等公司的市場份額在逐漸減少，因此而蒙受了(le)巨大(dà)的經濟損失。我想，日本在汽車制造上(shàng)之所以有如此優異表現(xiàn)，其原因隻有一個，就是緻力于不斷完善——哪怕1%中隻有1%的可能(néng)它們都會(huì)讓自(zì)己生産的汽車質量更好(hǎo)。簡而言之，豐田（另外(wài)一家最佳擊球點營銷公司）是在不斷地追求内在與外(wài)在的完美(měi)，羅傑·費德勒與豐田都在盡自(zì)己的所能(néng)不斷追求完善。

當我與福特一起合作(zuò)的時(shí)候，我注意到(dào)豐田的油漆活兒總是比福特出彩。原因很(hěn)簡單，就在于全面質量管理(lǐ)。豐田讓使護理(lǐ)工(gōng)作(zuò)細化到(dào)每輛汽車的每一個零部件。當福特管理(lǐ)層掌握汽車油漆的“秘訣”時(shí)，福特的汽車質量也(yě)随之提升了(le)；但(dàn)是豐田的汽車還在不斷完善——每年推出一款型号。最近，我看(kàn)到(dào)一些(xiē)數據顯示，每一位豐田員工(gōng)每年創造的淨收入爲85美(měi)元；而通用(yòng)的每位員工(gōng)僅爲9美(měi)元；福特比通用(yòng)稍微好(hǎo)一些(xiē)，每位員工(gōng)爲10美(měi)元。僅僅這(zhè)一點可能(néng)就解釋了(le)爲什(shén)麽很(hěn)少有人将自(zì)己養老(lǎo)基金(jīn)全都投給美(měi)國汽車制造商。盡管15%～20%的美(měi)國汽車市場出現(xiàn)了(le)供給過剩，但(dàn)對(duì)豐田的需求卻在繼續增長，該公司已經趕上(shàng)福特，成爲世界第二大(dà)汽車生産商，而克萊斯勒也(yě)成爲北美(měi)第三大(dà)汽車公司。

通用(yòng)無法趕超豐田有一系列的原因，其中最根本的是通用(yòng)高(gāo)級管理(lǐ)層将完善工(gōng)作(zuò)與性能(néng)開(kāi)發委托（放(fàng)棄？）給中級管理(lǐ)者及監督人員，而并沒有意識到(dào)這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)應該是他(tā)們的主要管理(lǐ)任務，通用(yòng)幾十年都沒有制訂新的發展策略了(le)。在創作(zuò)本書期間，我就親眼目睹通用(yòng)在短短一個季度裏損失了(le)11億美(měi)元，其市值也(yě)暴跌至120億美(měi)元——試與谷歌的1120億美(měi)元及沃爾瑪的2040億美(měi)元做一下(xià)比較。在最近幾年裏，通用(yòng)隻是簡單地把将市場份額保持在25%以上(shàng)作(zuò)爲它們的目标，而這(zhè)個目标也(yě)以失敗告終了(le)。通用(yòng)正在将自(zì)己塑造成終極亞軍，這(zhè)是多麽可悲啊！

那麽，豐田是否從(cóng)中獲取了(le)巨大(dà)安慰？豐田員工(gōng)是否可以趁機好(hǎo)好(hǎo)地休息一下(xià)呢(ne)？通用(yòng)和(hé)福特的失敗并不重要，如同其他(tā)所有最佳擊球點營銷公司，它的競争對(duì)手是自(zì)己。如果你(nǐ)參加納斯卡賽車比賽，你(nǐ)一定知(zhī)道(dào)傑夫·戈登這(zhè)個名字，他(tā)共獲得了(le)74項職業冠軍①。當然，一名納斯卡賽車手的優異成績離不開(kāi)他(tā)所駕駛的車輛質量以及控制車輛的整個團隊，傑夫·戈登深知(zhī)這(zhè)一點。他(tā)很(hěn)少關注其他(tā)人員都在幹些(xiē)什(shén)麽，以及其他(tā)車輛都具備或不具備什(shén)麽等事(shì)情，而隻是牢牢關注自(zì)己駕駛的那輛車。隻要他(tā)想赢得比賽，他(tā)就會(huì)将自(zì)己的成績提高(gāo)一個水(shuǐ)平。聽聽他(tā)的車隊隊長雷·埃文(wén)漢姆的評價吧：

傑夫的反饋就像放(fàng)在賽車上(shàng)的計(jì)算(suàn)機系統一樣精準……如果他(tā)告訴你(nǐ)某輛車會(huì)有什(shén)麽舉動，你(nǐ)把整個年薪押上(shàng)都沒有問題。他(tā)雖然對(duì)出現(xiàn)問題的原因以及如何解決問題不太清楚，但(dàn)是他(tā)對(duì)一輛車的反應的确有如神助，從(cóng)未失算(suàn)過②。

想想一名偉大(dà)的跑步運動員每天會(huì)給自(zì)己測試多少次——不斷地尋找各種途徑來(lái)将自(zì)己的成績提高(gāo)零點零幾秒。即使比其他(tā)運動員的成績要好(hǎo)很(hěn)多，他(tā)也(yě)不會(huì)有片刻的放(fàng)松。要不再想想泰格·伍茲吧，這(zhè)位曆史上(shàng)最偉大(dà)的高(gāo)爾夫球手之一。他(tā)在2006年中期出現(xiàn)低(dī)潮，實際上(shàng)，他(tā)在一次重大(dà)比賽中并未打進決賽圈。當被問及下(xià)一步準備幹什(shén)麽時(shí)，他(tā)隻回答(dá)了(le)兩個字：練習①。這(zhè)也(yě)是豐田思維，即最佳擊球點營銷的态度，一切都爲了(le)尋求完善。

如同所有的成功營銷的公司，無論從(cóng)外(wài)在還是内在，豐田都明(míng)确知(zhī)道(dào)自(zì)己努力的方向，而這(zhè)一點也(yě)将員工(gōng)們凝聚在一起。任何最佳擊球點營銷公司都不僅擁有這(zhè)個“内在個性”，而且也(yě)時(shí)刻關注外(wài)部競手狀況，從(cóng)而實現(xiàn)企業的事(shì)實發展和(hé)全面營銷。

自(zì)我發展

什(shén)麽是企業的事(shì)實發展？“在如今這(zhè)個機會(huì)無限但(dàn)資源有限的時(shí)代，衡量營銷惟一有效的标準就是發展。促進發展意味着延伸營銷職能(néng)的傳統範圍，包括許多公司甚至并未當作(zuò)營銷的一些(xiē)活動，”咨詢顧問愛德華·蘭德利、安德魯·蒂平與傑·庫馬爾說②。

發展可以說是企業的聖杯。所有最佳擊球點公司都希望有所發展，它們也(yě)都需要發展，而且它們的主管人員對(duì)自(zì)己需要發展也(yě)确定無疑。當我在必能(néng)寶談論發展的時(shí)候，我把發展這(zhè)個主題設計(jì)爲一個選擇——這(zhè)個選擇要比任何人想象得都要簡單。首先，你(nǐ)可以繼續留在原來(lái)的領域，通過增長市場份額與地理(lǐ)擴展來(lái)尋求發展。萬寶路是我曾經合作(zuò)過的一個品牌，它們曾以定價和(hé)營銷策略實現(xiàn)了(le)這(zhè)一點。對(duì)于許多公司來(lái)說，這(zhè)種增長發展應當是一個設定目标，大(dà)量的營銷精力與預算(suàn)正是投入到(dào)這(zhè)種增長發展上(shàng)。許多公司認爲，如果它們将大(dà)部分時(shí)間用(yòng)來(lái)努力赢得每個市場份額的百分點，它們一天的工(gōng)作(zuò)就很(hěn)有價值。此類發展的管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)非常棘手和(hé)殘酷。

其實，當我與香煙(yān)品牌Basic合作(zuò)的時(shí)候（菲利普莫裏斯品牌組合的一部分，也(yě)是它們的第二大(dà)品牌）我總會(huì)接到(dào)公司總裁的一個電話(huà)，詢問我們的市場份額是否有所降低(dī)，哪怕隻有一個百分點的十分之一。在這(zhè)個行業，每周一早上(shàng)公布數據統計(jì)；于是常常我費盡周折通過各種關系争取在周五下(xià)午直接從(cóng)信息來(lái)源處拿到(dào)市場份額數據。這(zhè)樣，我要麽會(huì)無憂無慮地度過一個周末，要麽就利用(yòng)周末時(shí)間盡量對(duì)發生的情況做出一個漂亮(liàng)合理(lǐ)的解釋。但(dàn)不管是哪種情況，我發現(xiàn)自(zì)己都要全身心地投入到(dào)這(zhè)種極小(xiǎo)的增長數據上(shàng)，非常痛苦。

第二種選擇是适度變化。在金(jīn)與莫博涅合著的《藍海戰略》中①，他(tā)們談到(dào)如何将公司從(cóng)瘋狂競争的紅(hóng)色海洋進入藍色海洋——遠離競争的一個世界。實際上(shàng)，他(tā)們的研究并沒有你(nǐ)們想象的那麽神奇。書中以太陽馬戲團爲例，如果你(nǐ)曾經看(kàn)過太陽馬戲團的表演（哪怕是在電視(shì)上(shàng)），你(nǐ)就會(huì)明(míng)白(bái)它們将音(yīn)樂、戲劇(jù)、幽默、服裝與不可思議(yì)的體操相結合的獨特形式，這(zhè)可以說是最具創意的娛樂形式之一，能(néng)打動每一個人。創意？正如金(jīn)與莫博涅所說，太陽馬戲團隻是采取了(le)一個過時(shí)的形式——馬戲團，并在現(xiàn)代對(duì)其進行重新定義；星巴克之于在16世紀就已經出現(xiàn)的咖啡館，其創意也(yě)是如此。

适度變化不會(huì)産生偉大(dà)，在企業界也(yě)是如此。适度的變化不會(huì)制造轟動效應，隻是讓一家公司從(cóng)核心出發，朝四周平穩發展。大(dà)多數發展都源自(zì)公司的核心部分，這(zhè)些(xiē)發展接近核心的程度絕對(duì)超出你(nǐ)的想象，我認爲，大(dà)部分成熟的企業都應該把注意力集中在這(zhè)種适度變化上(shàng)。蘋果現(xiàn)在仍置身于計(jì)算(suàn)機行業，但(dàn)看(kàn)看(kàn)它們的業務範圍有多寬泛。谷歌由于隻集中于搜索引擎方面，而至今未成爲一家收入達10億美(měi)元的公司。明(míng)白(bái)我說的意思了(le)嗎？

最後一個選擇是完全改變。有些(xiē)公司已經成功做到(dào)這(zhè)點，但(dàn)是大(dà)多數公司都失敗了(le)。飛(fēi)機引擎制造商制造不出最優秀的威士忌蒸餾器，飯店(diàn)經營者最好(hǎo)應該遠離機器工(gōng)具業務。摒棄一個行業，然後再在另外(wài)一個行業尋找最佳擊球點，這(zhè)非常困難。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽我很(hěn)少讓與我一起共事(shì)的主管人員有這(zhè)方面夢想的原因。

并不總是越大(dà)越好(hǎo)

通過發展的最後兩種方式存在一個最大(dà)的風(fēng)險，那就是公司主管人員隻追求規模而忽略真正的企業發展。“盡管所有的CEO都具有做大(dà)的本能(néng)，他(tā)們也(yě)期望能(néng)通過對(duì)外(wài)炫耀規模帶來(lái)一定的好(hǎo)處，但(dàn)根據我對(duì)20多個行業的研究表明(míng)，規模與盈利之間不存在任何關聯，或者說關聯不大(dà)，”策略權威人士加裏·哈梅爾評論說，“盡管某個具有新聞價值的交易可能(néng)暫時(shí)吸引股東離開(kāi)公司其他(tā)不太活躍的業務，但(dàn)是它也(yě)并不會(huì)使公司變得更加有活力、更具創意或更以客戶爲中心。簡單地講就是，飼養恐龍不可能(néng)讓你(nǐ)得到(dào)瞪羚。”

證據表明(míng)，引人注目的重大(dà)并購現(xiàn)象對(duì)股東利益的危害可能(néng)不亞于爲他(tā)們創造的利益。有一項研究對(duì)118樁并購交易進行調查，結果發現(xiàn)其中70%并不創造股東價值。另外(wài)一項研究對(duì)160樁并購交易進行研究，發現(xiàn)其中88%對(duì)公司發展并沒有絲毫促進，其中60%的并購交易所帶來(lái)的投資回報(bào)還不足該交易最初所需要的年度投資成本。《商務周刊》對(duì)302樁并購交易進行研究，發現(xiàn)61%的并購公司危害到(dào)股東收益。不管是直接并購還是間接并購，其巨大(dà)成本往往都超過預期的收益。當公司主管人員将注意力集中在并購交易的時(shí)候，就容易忽略客戶，結果受損失的隻能(néng)是市場份額。

這(zhè)并不是說并購就是糟糕的事(shì)情，但(dàn)是，并購的意義必須大(dà)于一樁經濟交易，它們必須成爲長期發展策略中的一部分。這(zhè)就是爲什(shén)麽如果能(néng)夠看(kàn)到(dào)某個公司利用(yòng)富有想象力的合作(zuò)關系來(lái)發展企業，會(huì)讓人感到(dào)十分興奮。合作(zuò)可以作(zuò)爲最終并購的基礎，這(zhè)是一種低(dī)調的并購方式。冰淇淋合作(zuò)夥伴（IceCreamPartners）是這(zhè)種新合作(zuò)文(wén)化的典型，是雀巢（Nestle）與哈根達斯（Haagen-Daz）（哈根達斯本身就是Pillsbury的一家子公司）各占50%股份的一家合資企業。這(zhè)家合資企業利用(yòng)哈根達斯在本土市場的優勢聯合了(le)雀巢在美(měi)國的三家工(gōng)廠(chǎng)，最終，雀巢以6.5億美(měi)元購買了(le)冰淇淋夥伴。再如，沃爾瑪通過與CIFRA的資産聯盟來(lái)幫助它打開(kāi)墨西哥(gē)市場，這(zhè)兩家公司之間的長期合資企業開(kāi)始于1991年，并于1992年擴展；到(dào)了(le)1997年，沃爾瑪購買了(le)CIFRA的多數股權。合作(zuò)比并購更具優勢。

作(zuò)家兼風(fēng)險資本家彼特·S·柯漢對(duì)付款服務行業的成功變化進行過研究，他(tā)認爲這(zhè)種變化對(duì)企業并購者來(lái)說具有普遍的教育意義。“成功并購交易需要認真考慮變化策略的基本‘滑輪裝置’，”柯漢表示，“我們的研究發現(xiàn)，能(néng)否通過并購交易來(lái)增加銷售量與利潤，取決于以下(xià)管理(lǐ)規則的應用(yòng)：針對(duì)發展迅速、有利可圖的大(dà)型市場；隻集中在并購者的主要能(néng)力（如傑出的運作(zuò)能(néng)力、營銷能(néng)力、技術革新能(néng)力等）能(néng)爲其打造競争優勢的市場；與在新市場已經立足的公司協商合理(lǐ)的價格協議(yì)，以及通過一邊傾注并購者的主要能(néng)力，一邊聯合所并購公司來(lái)提高(gāo)市場份額①。”

發展訣竅

綜上(shàng)所述，以下(xià)是有關發展的經驗教訓：

理(lǐ)解你(nǐ)的發展策略。理(lǐ)解和(hé)購買的人越多，你(nǐ)的發展策略就越好(hǎo)。但(dàn)是令人驚訝的是，太多公司沒有發展策略。有一些(xiē)公司雖然有發展策略，但(dàn)隻有公司高(gāo)級管理(lǐ)人員才能(néng)理(lǐ)解。對(duì)發展策略采取保守态度，反而會(huì)弄巧成拙。

接受發展并非易事(shì)這(zhè)個事(shì)實。選擇不容易，發展更是如此。一系列有關營銷策略的商業書籍對(duì)發展的描述多少帶點糖衣炮彈的性質：“隻需吞服一顆名爲‘發展’的藥丸，發展就會(huì)自(zì)然而然出現(xiàn)。”事(shì)實并非如此，從(cóng)來(lái)就沒有輕易實現(xiàn)的發展策略。

發展應爲領導議(yì)程。這(zhè)就是全部。當發展策略要求某種程度的改變時(shí)，往往都具有争議(yì)性。在劃分行動的輕重緩急以及制定能(néng)夠被執行的發展策略方面，都會(huì)涉及到(dào)領導作(zuò)用(yòng)。

發展是一個過程。發展是一個過程，而不是一項靜止的目标聲明(míng)。想想一級方程式賽車：它們速度的确非常快(kuài)，但(dàn)是它們必須得調整跑道(dào)、加油和(hé)更換輪胎否則它們會(huì)掉到(dào)坑裏。在所有環節得到(dào)調整之後，賽車手又會(huì)重新回到(dào)跑道(dào)。當賽車手圍着跑道(dào)一圈一圈跑的時(shí)候，團隊管理(lǐ)者就在分析各個環節，并随時(shí)做好(hǎo)調整的準備。發展策略的逐步展開(kāi)過程與此有些(xiē)類似，你(nǐ)不可能(néng)停止比賽，先來(lái)修車，你(nǐ)必須同時(shí)做好(hǎo)所有調整工(gōng)作(zuò)。

發展是營銷人員的工(gōng)作(zuò)。爲了(le)證實這(zhè)個觀點，我曾經問過沃爾瑪的市場總監約翰·弗萊明(míng)有關他(tā)目前的工(gōng)作(zuò)情況，他(tā)坦白(bái)地透露自(zì)己對(duì)發展的任務既穩定又明(míng)确。“我目前着重加強能(néng)力、創建一支營銷隊伍以及爲沃爾瑪确定一套策略。在過去，我們通過開(kāi)新店(diàn)的方式獲得發展，但(dàn)這(zhè)是我們第一次研究如何讓這(zhè)些(xiē)店(diàn)更具有地方特色以及如何提高(gāo)我們的覆蓋範圍。我們現(xiàn)在正集中精力解決确定客戶範圍、識别趨勢、滿足客戶需要以及優先考慮資源等問題。”别忘了(le)我們現(xiàn)在談論的是：擁有160萬名員工(gōng)的世界上(shàng)最大(dà)的零售商。84%的美(měi)國家庭都在沃爾瑪購物，這(zhè)是一個驚人的數字；但(dàn)是從(cóng)約翰·弗萊明(míng)的話(huà)語中，絲毫聽不出對(duì)管理(lǐ)的自(zì)滿情緒。公司迫切地渴望發展，因爲它們知(zhī)道(dào)，如果公司不發展，其最佳擊球點營銷将會(huì)煙(yān)消雲散。

發展建立在理(lǐ)解的基礎之上(shàng)。爲了(le)赢得發展，你(nǐ)對(duì)市場必須有深刻的理(lǐ)解。不妨扪心自(zì)問一下(xià)：市場有多大(dà)？它距離我們的主要業務有多遠？我們目前在這(zhè)個領域占有多少業務？整個機會(huì)的規模和(hé)範圍有多大(dà)？然後，對(duì)以下(xià)幾項内容進行确認：

●必須對(duì)競争對(duì)手有所了(le)解。問問你(nǐ)自(zì)己：競争對(duì)手與我們的優劣勢分别是什(shén)麽？我們有哪些(xiē)競争優勢可以保持不變？“将大(dà)家的注意力集中在競争上(shàng)，這(zhè)一點非常重要，”雅虎的CMO卡米·達内維表示，“尤其像我們這(zhè)樣的企業更是如此，因爲每天都會(huì)面臨新的競争。競争對(duì)手一直緊随其後，窮追不舍。”

●必須對(duì)自(zì)己的主要能(néng)力有所了(le)解。問問你(nǐ)自(zì)己：我們擅長什(shén)麽？我們能(néng)否提供他(tā)人無法提供的支持？你(nǐ)是否真正理(lǐ)解自(zì)己機構的DNA？

●必須對(duì)所需人才有所了(le)解。問問你(nǐ)自(zì)己：我是否擁有合适的工(gōng)作(zuò)人員，他(tā)們是否各盡所能(néng)？我們在将來(lái)能(néng)否找到(dào)合适的員工(gōng)？

●對(duì)發展策略所需要承擔的經濟責任有所了(le)解。問問你(nǐ)自(zì)己：投資發展，我們需要什(shén)麽？

通過問自(zì)己這(zhè)些(xiē)問題，你(nǐ)就會(huì)了(le)解自(zì)己公司的行爲以及如何才能(néng)最好(hǎo)地實現(xiàn)發展。自(zì)知(zhī)之明(míng)是發展的基礎。比莉·瓊·金(jīn)是第一位以機敏的球風(fēng)深受大(dà)衆喜愛的女網球運動員，她(tā)曾經談到(dào)，“對(duì)于一名冠軍來(lái)說，我認爲認識自(zì)我可能(néng)是最重要的品質①。”自(zì)知(zhī)之明(míng)是競争優勢的第一資源。

發展能(néng)手

“最終，優秀營銷隻有一個衡量标準：可盈利的銷售增長，”布茲-艾倫-漢米爾頓咨詢公司的三名顧問愛德華·蘭德利、安德魯·蒂平與傑·庫馬爾總結道(dào)。他(tā)們發現(xiàn)，很(hěn)少一部分企業（隻有9%）的營銷職能(néng)是與發展緊密相關的。這(zhè)些(xiē)“發展能(néng)手”都具有一些(xiē)共同特征：

●他(tā)們可根據收入增長來(lái)确定投入的精力和(hé)行動，而且他(tā)們能(néng)夠從(cóng)自(zì)己确定投資回報(bào)率的能(néng)力上(shàng)獲取更多自(zì)信。

●他(tā)們的成員能(néng)力比其他(tā)公司的更廣。

●他(tā)們使用(yòng)标準工(gōng)具和(hé)流程提高(gāo)效率。

●在爲高(gāo)級領導團隊提供可增加價值的指導和(hé)服務方面，他(tā)們都是主動采取行動，而非被動做出反應。

●他(tā)們被其他(tā)管理(lǐ)人員看(kàn)作(zuò)是發展議(yì)程的貢獻者與領導者，高(gāo)級管理(lǐ)者尤其如此。

所有企業的每一位營銷人員都應該以這(zhè)些(xiē)标準來(lái)進行自(zì)我檢測。

全面營銷

對(duì)于我所提及的那些(xiē)使用(yòng)最佳擊球點營銷的公司來(lái)說，理(lǐ)解自(zì)己的發展策略是首要的。第二個要素是它們對(duì)“全面營銷”概念的理(lǐ)解，我們在必能(néng)寶公司已經大(dà)量運用(yòng)過這(zhè)種營銷方法。最佳擊球點營銷可能(néng)不使用(yòng)完全相同的策略，但(dàn)是它們一緻認可其中的原理(lǐ)，即實現(xiàn)發展策略的途徑。

先來(lái)看(kàn)看(kàn)基本要素。我認爲有兩種基本營銷方法：第一種是把大(dà)量的金(jīn)錢(qián)花(huā)在定位和(hé)廣告上(shàng)。比如，你(nǐ)對(duì)所提供的産品系列和(hé)服務水(shuǐ)平做了(le)一些(xiē)大(dà)膽的聲明(míng)，并盡可能(néng)以一種公開(kāi)的方式宣傳出去。這(zhè)種方法會(huì)鞏固你(nǐ)的地位并充當公司的催化劑，使這(zhè)種普遍和(hé)公開(kāi)的價值主張成爲公司極力完成的目标。接下(xià)來(lái)高(gāo)級管理(lǐ)人員與普通員工(gōng)必須努力實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)價值主張，因爲你(nǐ)們已經将其傳播出去了(le)。這(zhè)種方法有時(shí)會(huì)有效，公司會(huì)花(huā)費上(shàng)億（或數十億）美(měi)元來(lái)實現(xiàn)這(zhè)個目标——從(cóng)那些(xiē)企業巨頭的營銷預算(suàn)中就可窺見一斑，如IBM和(hé)惠普。如果你(nǐ)将自(zì)己宣傳成某某一流企業，那麽你(nǐ)最好(hǎo)做到(dào)名副其實——否則你(nǐ)将會(huì)陸陸續續地失去客戶。最不吸引人的舉動莫過于不切實際的吹噓。

在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)，我對(duì)癡迷于數百萬美(měi)元的廣告預算(suàn)以及大(dà)規模的營銷活動是難以理(lǐ)解的。在超級橄榄球冠軍賽期間的廣告席位不應該成爲現(xiàn)代營銷的全部，它們的費用(yòng)實在是太高(gāo)。

相互細分

第二種營銷方法是細分受衆——外(wài)部受衆（客戶、媒體、管理(lǐ)者、華爾街等）與内部受衆（不同職責與不同水(shuǐ)平的員工(gōng)），這(zhè)就是全面營銷，這(zhè)種觀點認爲營銷無所不包，既包括企業内部所有人員又包括公司希望吸引的外(wài)部目标人群。它的魅力在于一開(kāi)始就對(duì)公司的内部能(néng)力以及如何利用(yòng)這(zhè)些(xiē)能(néng)力來(lái)向潛在客戶提供外(wài)部解決方案有着明(míng)确的認識。該營銷方法會(huì)提出以下(xià)問題：我們是誰？我們目前真正擅長的是什(shén)麽，或者将來(lái)我們會(huì)在哪些(xiē)方面真正發揮長處？最重要的是，它會(huì)迫使一個公司扪心自(zì)問，自(zì)己能(néng)夠爲客戶提供什(shén)麽産品或服務，這(zhè)就誕生了(le)價值主張（見圖4-1）。

對(duì)于外(wài)部世界，公司會(huì)結合這(zhè)個價值主張來(lái)形成一個品牌個性，并通過各種接觸點（如廣告、直銷、公共關系與特殊活動等）将它傳遞出去。另外(wài)，公司還會(huì)将注意力集中在改造銷售力量方面，讓營銷人員推銷解決方案而不僅僅隻是産品和(hé)服務，旨在完善員工(gōng)面對(duì)客戶時(shí)的表現(xiàn)，将投資者信息與品牌連接起來(lái)等等。對(duì)于内部人員，目标必須始終是爲品牌價值創造購買機會(huì)，任命品牌大(dà)使，以推廣和(hé)履行品牌價值作(zuò)爲評估每位員工(gōng)的一部分。

内外(wài)部世界必須協調一緻，時(shí)刻謹記品牌覆蓋和(hé)重點發展策略，以成功實現(xiàn)最佳擊球點。一家公司如果能(néng)夠做到(dào)這(zhè)一點就一定能(néng)成功，而爲此付出的成本也(yě)不會(huì)超過傳統營銷方式。新舊營銷之間存在很(hěn)多不同：傳統營銷認爲隻要确立品牌，客戶就會(huì)自(zì)動上(shàng)門(mén)；而新營銷則是對(duì)企業所能(néng)給予的（優勢與劣勢）和(hé)企業與市場之間真實對(duì)話(huà)的評判。傳統營銷依靠品牌形象來(lái)提升企業形象；而新營銷則關注于創建一個可以反映企業能(néng)力及其承諾的品牌形象。讀者可以自(zì)己體會(huì)一下(xià)二者間的差别。

    蘋果制造出來(lái)的客戶追随現(xiàn)象不是通過對(duì)沒有能(néng)力生産的産品的大(dà)肆宣傳，而是依賴全面營銷準确地将公司能(néng)力（如在設計(jì)、工(gōng)程及客戶服務等方面的能(néng)力）與客戶需求相匹配的結果。品牌就是價值主張，而價值主張就是蘋果的獨特之處——現(xiàn)在及至将來(lái)。通過全面營銷，其内部能(néng)力與外(wài)部需求得到(dào)完美(měi)結合。如果你(nǐ)對(duì)此有着正确的理(lǐ)解，那麽你(nǐ)的發展指日可待。發現(xiàn)最佳擊球點已經不再是一種冒險行爲，而是勝券在握了(le)。

    在全面營銷中，整合是關鍵。一切都需要密切合作(zuò)。

    CMO委員會(huì)曾經對(duì)400位CMO進行采訪，讓他(tā)們談談在市場競争和(hé)不穩定性都有所增加的時(shí)期，營銷（及執行營銷的公司）如何來(lái)達到(dào)目标，其中一個主要結論頗爲囑目：“要真正成爲一個業績驅動型企業，營銷人員是否得到(dào)企業内部重要團隊的參與和(hé)支持這(zhè)一點至關重要，與銷售、IT、财務及其他(tā)工(gōng)作(zuò)團體密切結合是成功的關鍵所在①。”據我判斷，這(zhè)已經距離最佳擊球點不遠了(le)。

    隻有當所有因素與人員完美(měi)結合的時(shí)候，企業（無論該企業多麽具有全球性，規模有多大(dà)）才會(huì)發現(xiàn)最佳擊球點——公司品牌、産品與服務、财政、領導者以及營銷人員在某個時(shí)間、地點或經驗方面與消費者的需求、願望及預算(suàn)都保持一緻。運用(yòng)全面營銷，意味着所有人都必須成爲營銷團隊的一分子。

    許多營銷人員都認爲自(zì)己已經執行的就是全面營銷，但(dàn)令人遺憾的是，大(dà)多數都不是。他(tā)們隻是通過廣告、直銷及其他(tā)經驗的技巧與客戶保持聯系。中間缺失了(le)什(shén)麽？缺少了(le)公司員工(gōng)、投資者、管理(lǐ)者和(hé)媒體。如果一個公司希望取得發展并發現(xiàn)最佳擊球點，以上(shàng)這(zhè)些(xiē)因素也(yě)需要被放(fàng)進營銷圈子裏。

    決定找到(dào)最佳擊球點營銷

    在第一部分中，我們了(le)解了(le)最佳擊球點的概念，對(duì)一些(xiē)擅長發現(xiàn)最佳擊球點的公司進行了(le)介紹，并界定了(le)它們所具備的最佳擊球點的營銷标準。接下(xià)來(lái)，我們讨論了(le)“美(měi)好(hǎo)前景”，以及尋找最佳擊球點營銷時(shí)所需要的兩個主要推動因素：發展與全面營銷。本書第二部分将更側重于戰術。我希望能(néng)夠将我所了(le)解的有關最佳擊球點營銷公司如何運作(zuò)的内容全部傳授給讀者。

    不要搞錯了(le)，到(dào)目前爲止，被引證的所有公司都知(zhī)道(dào)，爲了(le)成爲最佳擊球點營銷公司，自(zì)己必須要引領市場方向、吸引投資、不斷革新、建立好(hǎo)的口碑以及激發競争。可能(néng)對(duì)于一個希望成爲最佳擊球點營銷的公司來(lái)說，實現(xiàn)以上(shàng)所有目标中的任何一個都已感到(dào)滿足。但(dàn)是那些(xiē)真正渴望獲得最佳擊球點營銷的公司明(míng)白(bái)，一塊餡餅不能(néng)成其爲完整的甜點，一個精美(měi)絕倫的發球并不代表整場網球比賽的成功。

    隻有将設定特殊目标與實行特殊技巧相結合，才能(néng)使你(nǐ)成爲一名最佳擊球點營銷競争者。你(nǐ)爲自(zì)己公司設定的目标是公司的外(wài)部衡量标準，而你(nǐ)不斷磨練的技巧就是讓你(nǐ)能(néng)夠實現(xiàn)目标的内部能(néng)力。

    大(dà)衛·斯科特是怎麽說的？“營銷的好(hǎo)處在于一切都以它爲中心。”

    絕對(duì)正确！在第二部分當中，我将從(cóng)實踐的角度對(duì)這(zhè)句話(huà)進行闡述。我将向你(nǐ)解釋，爲了(le)幫助你(nǐ)的公司創建一個美(měi)好(hǎo)未來(lái)，你(nǐ)能(néng)夠以及必須要做些(xiē)什(shén)麽。或者，換種方式說就是，我将告訴你(nǐ)踏上(shàng)本壘完成漂亮(liàng)的一擊意味着什(shén)麽以及需要哪些(xiē)條件。