最佳擊球點：“最佳擊球點營銷”帶動整個生意的增長(3)
實現(xiàn)最佳擊球點的基本條件
冠軍并非誕生于體育館，而是誕生于他(tā)們内心深處的某些(xiē)東西——願望、夢想、遠見。
——拳擊冠軍穆罕默德·阿裏
“營銷的好(hǎo)處在于一切都以它爲中心，”易騰邁（Intermec）的營銷副主管大(dà)衛·斯科特表示①。他(tā)說的沒錯，我對(duì)營銷的理(lǐ)解也(yě)正是如此，而這(zhè)一職能(néng)的重要性往往被忽視(shì)。既然我已經創作(zuò)本書，我可以說得更富激情一些(xiē)。在寫《最佳擊球點》之前，我的觀點是營銷起到(dào)一些(xiē)基本的、明(míng)确的作(zuò)用(yòng)。其實，早在1985年，美(měi)國營銷協會(huì)就已經對(duì)營銷的作(zuò)用(yòng)有着清晰的闡述：
營銷是有關創意、産品與服務的概念、定價、宣傳及銷售等方面進行規劃與執行的流程，以達成滿足個人與組織目标的交易②。
這(zhè)是迄今爲止對(duì)營銷的工(gōng)作(zuò)職能(néng)最透徹的一種闡述。在過去數年裏，與營銷行業内外(wài)的許多人進行溝通之後，我逐漸發現(xiàn)，我在前面章節談到(dào)的那些(xiē)最佳擊球點營銷公司與營銷的新功能(néng)有着密不可分的關系。我發現(xiàn)，這(zhè)些(xiē)公司所擁有的目标在其他(tā)公司很(hěn)難找到(dào)，實際上(shàng)，目标幾乎無法準确表達這(zhè)些(xiē)公司的行爲内容與業務範圍。我沉思良久，覺得志向這(zhè)個詞可能(néng)會(huì)比較準确一些(xiē)，但(dàn)是在這(zhè)裏，這(zhè)個詞仍然不能(néng)淋漓盡緻地傳達我所有的感受。我發現(xiàn)，真正實現(xiàn)最佳擊球點營銷的公司，它們的思維必然有别于競争對(duì)手以及其他(tā)行業的多數公司。
在我研究的衆多公司中，無論是什(shén)麽名單，名列前茅的總是以下(xià)五家公司：
●蘋果
●聯邦快(kuài)遞
●谷歌
●必能(néng)寶
●星巴克
現(xiàn)在，在你(nǐ)認爲我算(suàn)上(shàng)必能(néng)寶是出于個人偏見之前，我需要解釋一下(xià)，按照我在本書所提出的标準（或者任何其他(tā)的标準），我相信必能(néng)寶肯定找到(dào)了(le)自(zì)己的最佳擊球點，這(zhè)一點可以說與泰格·伍茲是一名高(gāo)爾夫天才這(zhè)個事(shì)實一樣令人信服。吉姆·柯林(lín)斯曾就必能(néng)寶的事(shì)迹做過充分研究，并在其作(zuò)品《從(cóng)優秀到(dào)卓越》中有過着重介紹。必能(néng)寶在企業對(duì)企業交易這(zhè)個領域也(yě)占有特殊地位，而該領域本身就面臨着非常獨特的營銷難題。當然，我也(yě)可以本着所謂謙虛的态度，根本不提自(zì)己的東家，但(dàn)是對(duì)于這(zhè)個公司在成功經營整整86年之後卻敢于進行重大(dà)變革與改建的風(fēng)雨曆程，我希望能(néng)與大(dà)家一起分享。必能(néng)寶能(néng)夠取得像今天這(zhè)樣的成績，正是來(lái)自(zì)于世界各地數千名員工(gōng)的齊心協力。我的上(shàng)級是否提供過幫助？毫無疑問。我是否起到(dào)示範帶頭作(zuò)用(yòng)？有時(shí)。在其他(tā)許多時(shí)候，讓我印象深刻的是其他(tā)成千上(shàng)百名領導者身上(shàng)所表現(xiàn)出來(lái)的領導才能(néng)，從(cóng)中我受益匪淺。如果你(nǐ)表示同意，那麽我們就繼續吧。
隻有五家公司？
除了(le)這(zhè)五家公司之外(wài)，難道(dào)就沒有其他(tā)公司了(le)嗎？當然還有。最佳擊球點營銷公司還有很(hěn)多（回想一下(xià)我的營銷名片夾）——你(nǐ)可以從(cóng)其他(tā)最佳擊球點營銷公司的事(shì)迹中找到(dào)借鑒，比如藍色噴氣機和(hé)Zara等。但(dàn)是，我創作(zuò)本書的目的在于讓你(nǐ)深入了(le)解這(zhè)五家公司的思維模式以及使之大(dà)獲成功的最佳擊球點營銷DNA。如果我能(néng)夠讓你(nǐ)理(lǐ)解我對(duì)這(zhè)些(xiē)精英公司的想法，那麽你(nǐ)就會(huì)對(duì)進入最佳擊球點營銷聯盟的基本條件有更深入的理(lǐ)解。
在此，我不免又要回到(dào)運動領域，因爲本書的基本思想就是源于此。有關運動與心理(lǐ)的書籍已經出版太多，這(zhè)可能(néng)已不足爲奇，在這(zhè)些(xiē)作(zuò)品中，我個人比較推崇由理(lǐ)查德H.考克斯創作(zuò)的《運動心理(lǐ)學：概念與應用(yòng)》。其中有一章專門(mén)談論目标前景，寫得非常精彩①。考克斯教授關于設定明(míng)确目标過程的觀點被唐納德·利吉特簡單地總結爲以下(xià)幾點：
●設定目标可将注意力集中在某項任務上(shàng)。心中如果有目标，運動員對(duì)運動成績以及提高(gāo)成績的途徑會(huì)更加關注。
●設定目标可調動運動員的積極性。如果設定目标，運動員會(huì)爲實現(xiàn)該目标而更加努力。
●設定目标可增強運動員的定向持久性。注意力集中使得訓練變得更有意思，從(cóng)而不至于分心。
●設定目标有助于檢測目前策略以及發展新的策略。一名心懷目标的運動員會(huì)尋找有效途徑去實現(xiàn)它②。
另一位運動心理(lǐ)學專家謝(xiè)恩·墨菲在其作(zuò)品中也(yě)曾談到(dào)“對(duì)太多的教練與運動員來(lái)說，運動心理(lǐ)學是一項神秘的事(shì)物，他(tā)們對(duì)心靈與運動成績之間的關系并不十分了(le)解③。”對(duì)于最佳擊球點營銷公司來(lái)說，情況并非如此；它們似乎樂意設定目标，并去實現(xiàn)該目标。我這(zhè)麽說是因爲最佳擊球點營銷公司對(duì)待目标的方式的确就像考克斯所描述的優秀運動員一樣。它們虔誠專注地爲公司設定總體目标，然後以一種非同尋常的方式持久鼓勵員工(gōng)去實現(xiàn)這(zhè)個目标，整個公司的注意力日複一日地集中在公司業績上(shàng)面。而且，它們态度堅決，如果遭遇挫折，隻要相信自(zì)己走的是一條正确的道(dào)路，它們會(huì)愈挫愈勇；或者，如果它們認爲需要更換一條新的跑道(dào)，它們就會(huì)去尋找新的途徑，很(hěn)快(kuài)就能(néng)讓那些(xiē)分心的事(shì)物淡出視(shì)線。最後，不論策略在什(shén)麽情況下(xià)顯露出失敗的可能(néng)性，他(tā)們都會(huì)保留意見。隻要能(néng)夠幫助公司實現(xiàn)最重要的目标，它們就不會(huì)像其他(tā)有的公司那樣，慌裏慌張地去改變策略。
其他(tā)公司的經營似乎夾雜(zá)着些(xiē)許不安，它們隻擔心年底是否能(néng)夠完成12個月以前所設定的目标。而最佳擊球點營銷公司打動我的是，他(tā)們始終處于一種憂慮狀态；它們總感覺自(zì)己連預賽階段都進入不了(le)，更甭提在記分闆上(shàng)得分了(le)。如果你(nǐ)去問問全球最大(dà)廣告公司WPP的CEO馬丁·索瑞爾，他(tā)會(huì)告訴你(nǐ)，讓員工(gōng)保持憂慮是他(tā)的工(gōng)作(zuò)職責之一，員工(gōng)若是安于小(xiǎo)成，這(zhè)個企業帝國便開(kāi)始不進則退。偉大(dà)人物從(cóng)來(lái)都是緊張不安的，正如英特爾的安迪·格魯夫所說，“隻有妄想者才可生存”；比爾·蓋茨也(yě)認爲CEO的職責就是憂慮，如果億萬富翁都憂心忡忡，你(nǐ)最好(hǎo)也(yě)操點小(xiǎo)心。
營銷需要起到(dào)教練的作(zuò)用(yòng)——設定目标，然後訓練團隊去完美(měi)實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)目标，這(zhè)便是營銷的新職能(néng)。事(shì)實上(shàng)，營銷應該讓員工(gōng)感到(dào)不安，因爲營銷的目的在于不斷推動企業邁向新的台階。如同一名優秀的體育教練，營銷應始終起到(dào)督促作(zuò)用(yòng)——打破紀錄零點零幾秒，跳得再高(gāo)一些(xiē)，或完善運動員的技術等等。現(xiàn)在讓我們來(lái)對(duì)一些(xiē)公司進行具體研究，這(zhè)些(xiē)公司似乎都養成了(le)一個極好(hǎo)的習慣，那就是在最佳擊球點中自(zì)我發現(xiàn)。在對(duì)每個公司進行介紹之後，我還增加了(le)“甜蜜的智慧”的内容，談談從(cóng)每個最佳擊球點營銷公司中你(nǐ)能(néng)夠學到(dào)什(shén)麽。
蘋果
大(dà)約在20年前，我在大(dà)學裏曾經就當時(shí)蘋果與IBM之間發生的激烈競争寫過一篇論文(wén)。我走訪了(le)蘋果公司，發現(xiàn)這(zhè)個公司及其員工(gōng)都非常鼓舞人心。我當時(shí)就肯定地做了(le)一個預測，最終勝出的将會(huì)是蘋果。它們的确勝利了(le)，但(dàn)沒有人曾想到(dào)這(zhè)個“最終”花(huā)了(le)這(zhè)麽長時(shí)間（蘋果并不是惟一的受益人——我就是憑借這(zhè)篇論文(wén)獲得了(le)在揚雅廣告公司的工(gōng)作(zuò)）。
營銷工(gōng)作(zuò)出色的公司所提供的産品或服務都具有某些(xiē)特殊标志，并能(néng)帶動一股風(fēng)潮。早在20世紀80年代，索尼就找到(dào)一個最佳營銷點：它們推出随身聽，該産品能(néng)夠将磁帶插入一個很(hěn)小(xiǎo)的裝置裏，用(yòng)戶可以将該裝置别在腰帶或運動短褲上(shàng)。如果你(nǐ)願意的話(huà)，你(nǐ)也(yě)可以一邊打網球，一邊聽音(yīn)樂，因爲索尼公司及時(shí)推出了(le)防震功能(néng)，該技術保證了(le)随身聽在晃動的時(shí)候也(yě)能(néng)持續播放(fàng)音(yīn)樂。
2001年，蘋果推出iPod。該産品的規格大(dà)小(xiǎo)與盒式磁帶相仿，隻是稍微厚一點，蘋果的技術完全建立在數字音(yīn)樂之上(shàng)，用(yòng)戶可以自(zì)己選擇音(yīn)樂（或者從(cóng)蘋果及其他(tā)銷售商那裏下(xià)載歌曲），然後再在iPod裏播放(fàng)這(zhè)些(xiē)音(yīn)樂。該産品的防震功能(néng)甚至比磁帶播放(fàng)器更強，随身音(yīn)樂市場開(kāi)始得以突飛(fēi)猛進的發展。iPod的銷售達到(dào)數百萬以上(shàng)，在過去幾年裏，其銷售量的增長速度爲248%①。蘋果現(xiàn)在已經發展成爲一家銷售額爲130億美(měi)元的公司，其銷售額的大(dà)部分都來(lái)自(zì)數字音(yīn)樂。
更爲重要的是，蘋果發明(míng)的不僅僅隻是一件産品，而是将音(yīn)樂帶入工(gōng)作(zuò)與休閑的一種新的生活方式。經驗：優質的産品很(hěn)重要，但(dàn)如果産品能(néng)改變消費者的行爲方式，那麽它的威力就要強大(dà)好(hǎo)幾倍。回顧曆史，我們就不難理(lǐ)解爲什(shén)麽亨利·福特是如此具有革新精神的商人，同時(shí)也(yě)是一位傑出的營銷家。當其他(tā)商家還在爲汽車結構苦思冥想的時(shí)候，亨利·福特（他(tā)本人絕不是什(shén)麽機械師）考慮的是如果人人都能(néng)買得起汽車，那麽汽車勢必會(huì)改變人們的生活方式。福特看(kàn)到(dào)的是汽車改變人們生活的潛能(néng)，而他(tā)的競争者看(kàn)到(dào)的則是四個輪子和(hé)一個引擎。
蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯在1985年離職，然後在1997年重新上(shàng)任。他(tā)一直不斷公開(kāi)強調，蘋果需要忘掉過去，爲自(zì)己打造一個全新的未來(lái)。他(tā)注意到(dào)蘋果有10年左右的優勢一直都是在顯示用(yòng)戶界面（GUI）方面。它曾經一度處于壟斷地位。随着微軟推出Windows，蘋果的光芒才開(kāi)始黯淡下(xià)來(lái)。另外(wài)，雖然蘋果具備一定的競争優勢（通過GUI，用(yòng)戶使用(yòng)起來(lái)比較簡便），但(dàn)在喬布斯重掌蘋果之後的4~6年時(shí)間裏，蘋果的經營狀況并不十分理(lǐ)想。
喬布斯不得不對(duì)他(tā)的團隊說“忘掉過去”之類的話(huà)，但(dàn)無論他(tā)說了(le)什(shén)麽，團隊成員都按照要求行事(shì)。蘋果忘掉自(zì)己過去産品的外(wài)觀、觸覺和(hé)感覺，推出了(le)全新款式——不僅不同于自(zì)己的同類産品，也(yě)有别于其他(tā)所有競争者，這(zhè)勢必承擔巨大(dà)風(fēng)險。擔任主要設計(jì)師之一的喬納森·伊夫就曾談到(dào)過這(zhè)個風(fēng)險，當時(shí)很(hěn)多人都說伊夫是新蘋果的“阿瑪尼”；而且他(tā)知(zhī)道(dào)他(tā)正在将公司與市場帶到(dào)一個前所未有的高(gāo)度。“做一件全新的東西很(hěn)難，除非你(nǐ)在公司中處于核心地位，”當蘋果推出奇妙的iMac電腦(nǎo)時(shí)曾這(zhè)樣的回答(dá)——喬布斯對(duì)此的描述是“計(jì)算(suàn)機一流品質的典範①”。
自(zì)推出iMac電腦(nǎo)之後，蘋果的嶄新形象便樹立起來(lái)。該産品使用(yòng)了(le)光澤度很(hěn)高(gāo)的透明(míng)塑料和(hé)大(dà)膽的色彩，有些(xiē)蘋果的筆(bǐ)記本電腦(nǎo)甚至使用(yòng)橘紅(hóng)色的基調。這(zhè)些(xiē)大(dà)膽舉動不僅僅隻局限于iPod，蘋果的整個生産線都耳目一新。
革新是一個方面，但(dàn)是不斷革新又是另一項成就。當蘋果爲了(le)讓聽音(yīn)樂更加方便，播放(fàng)起來(lái)也(yě)更加容易的時(shí)候，它隻需簡單地以随身聽爲對(duì)象，讓産品變得更小(xiǎo)巧、輕便和(hé)更酷就可以了(le)。但(dàn)除此之外(wài)，蘋果還考慮到(dào)其他(tā)很(hěn)多事(shì)情，正如喬布斯所聲明(míng)的那樣：
将我們與索尼進行比較，這(zhè)本身就是一項褒揚，我對(duì)此真是受寵若驚。我對(duì)他(tā)們以及他(tā)們在過去所做的成就充滿敬意，對(duì)于我們而言其實隻是想生産出優秀産品。我們認爲在哪方面能(néng)夠做出重大(dà)貢獻，我們就會(huì)去采取行動，這(zhè)是我的另一個信仰。我一直希望擁有并控制我們所涉及的主要技術。拿音(yīn)頻産品來(lái)說，多年來(lái)，主要技術都是CD或DVD播放(fàng)器的内部标記裝置，但(dàn)是當我們深信軟件将會(huì)成爲主要技術時(shí)，我們就會(huì)成爲一家相當優秀的軟件公司。
于是我們研發了(le)iTunes（即蘋果自(zì)動電唱機軟件，後來(lái)發展成爲iTunes音(yīn)樂商店(diàn)的形式），我們是一家優秀的硬件公司，但(dàn)我們在軟件方面也(yě)非常精通。這(zhè)讓我們相信我們有機會(huì)重塑音(yīn)樂行業，而我們确實也(yě)做到(dào)了(le)①。
正是因爲決定投身數字音(yīn)樂行業，才使得蘋果找到(dào)了(le)自(zì)己的最佳擊球點，獲得重生。當某件産品（如iPod）的銷量在一個季度裏就達到(dào)400萬件以上(shàng)時(shí)，你(nǐ)就明(míng)白(bái)自(zì)己做了(le)一件了(le)不起的事(shì)情。但(dàn)是蘋果是否會(huì)就此停止步伐？不會(huì)。它會(huì)繼續革新。比如，我有一個朋友有六個iPod，因爲蘋果不斷對(duì)産品進行完善，然後我的朋友就一直追随購買這(zhè)些(xiē)産品。後來(lái)iPodShuffle出現(xiàn)，該産品使用(yòng)一包口香糖大(dà)小(xiǎo)的設備就可以播放(fàng)數百首歌曲；之後iPodNano問世，該産品提供全色選歌屏幕，而且大(dà)小(xiǎo)隻有最早的iPod的一半；接着，到(dào)了(le)2005年，蘋果又推出一款被衆多追随者稱作(zuò)“viPod”或者視(shì)頻iPod的産品，該産品的規格小(xiǎo)于最初産品，但(dàn)新款iPod可容納更多歌曲，操作(zuò)更迅速，而且可播放(fàng)視(shì)頻。
一直以來(lái)，喬布斯對(duì)營銷人員的評論并非總是那麽和(hé)善，而且他(tā)也(yě)不是非常容易相處的同事(shì)或老(lǎo)闆，這(zhè)是衆所周知(zhī)的。這(zhè)可能(néng)是因爲在蘋果公司裏除了(le)他(tā)之外(wài)，沒有一個人能(néng)夠真正以同樣的方式代表公司講話(huà)？無論答(dá)案怎樣都無所謂，關鍵是，蘋果公司在喬布斯的指引下(xià)，僅僅憑借其客戶對(duì)它們的宣傳，就獲得了(le)極好(hǎo)的效果。每年一月在舊金(jīn)山召開(kāi)的Macworld盛會(huì)（并不是由蘋果贊助）上(shàng)，喬布斯都要發表基調演說。即使擁有基調演說的門(mén)票，也(yě)總有些(xiē)人因爲禮堂場地有限而不得入内；他(tā)們隻得到(dào)與禮堂相鄰的房間觀看(kàn)喬布斯演講。而喬布斯每年都利用(yòng)這(zhè)次機會(huì)介紹新的軟件和(hé)硬件；但(dàn)是他(tā)利用(yòng)此機會(huì)的真正目的是爲公司培養宣傳者①。這(zhè)裏有一個統計(jì)：在Google網站(zhàn)上(shàng)輸入“蘋果電腦(nǎo)+客戶+傳播”，會(huì)出現(xiàn)400萬條相關信息。你(nǐ)公司的統計(jì)情況如何？
甜蜜的智慧：蘋果
通過自(zì)己的才華獲取發展
蘋果的最佳狀态是在其内部獲得發展的時(shí)候。最大(dà)限度地發揮員工(gōng)的創新精神是公司前進和(hé)發展的動力。對(duì)于未來(lái)的發展而言，最好(hǎo)的動力來(lái)自(zì)公司内部。
你(nǐ)是否擁有想象力實驗室？
研究過蘋果公司的人都知(zhī)道(dào)其主要營銷力量是想象力。蘋果認爲企業應該反複試驗，不斷探索，并投入（而不是試探）新的領域，這(zhè)就是爲什(shén)麽史蒂夫·喬布斯進行冒險投資，從(cóng)迪斯尼那裏買進皮克斯動畫(huà)工(gōng)作(zuò)室而成爲迪斯尼樂園的一名“玩(wán)家”的原因，這(zhè)是喬布斯在蘋果工(gōng)作(zuò)之外(wài)創建的一間電影工(gōng)作(zuò)室。但(dàn)是，請(qǐng)注意彼特·布魯斯與唐納德·葛魯夫在《商務周刊》上(shàng)報(bào)道(dào)此則消息時(shí)所使用(yòng)的語言：“喬布斯與迪斯尼之間的聯合可謂充滿希望。如果他(tā)能(néng)夠爲迪斯尼注入某種震動行業、沖破邊界的活力，正是這(zhè)種活力将蘋果和(hé)皮克斯帶到(dào)一個極高(gāo)的位置，他(tā)就能(néng)夠幫助這(zhè)個稍嫌停滞的公司變成媒體争相報(bào)道(dào)的最主要的實驗室①。”想要成爲像蘋果這(zhè)樣的公司嗎？那麽應當仔細想想如何讓你(nǐ)的公司更像一間“實驗室”。但(dàn)是這(zhè)間實驗室必須能(néng)夠投放(fàng)出客戶所需要的東西。
你(nǐ)是否傳達優秀的客戶體驗？
蘋果的設計(jì)通常都有口皆碑。的确，其産品都非常漂亮(liàng)——與競争對(duì)手所生産的那些(xiē)灰秃秃的産品相比更是如此，但(dàn)除此之外(wài)，它們還擁有出色的用(yòng)戶界面，80歲的老(lǎo)人也(yě)能(néng)随意擺弄iPod。蘋果提供的是一份優秀的客戶體驗。
你(nǐ)是否擁有忠實客戶？
擁有忠實客戶的結果就是這(zhè)些(xiē)客戶會(huì)成爲忠實的追随者。蘋果在日本開(kāi)張時(shí)，店(diàn)門(mén)前等候着的一排排潛在客戶表明(míng)了(le)客戶的口碑爲蘋果帶來(lái)了(le)多大(dà)利益。
你(nǐ)是否能(néng)夠掌控自(zì)己在市場上(shàng)的地位？
在蘋果案例中，最後一點值得注意的是對(duì)所有權的控制。在保護所有硬件和(hé)軟件方面，蘋果的堅決程度不亞于我知(zhī)道(dào)的任何公司。但(dàn)是，想想這(zhè)個：在2006年，蘋果的硬件設備開(kāi)始使用(yòng)英特爾芯片。是的，它們正打算(suàn)使用(yòng)同時(shí)爲多家其他(tā)電腦(nǎo)公司生産技術零配件的相同制造商所生産的芯片，比如康柏、戴爾等，而蘋果的這(zhè)個舉措卻讓自(zì)己的銷售量得到(dào)暴漲。爲什(shén)麽會(huì)這(zhè)樣呢(ne)？想要占據更大(dà)的市場份額，對(duì)蘋果來(lái)說最大(dà)的一個障礙就是其産品價格相對(duì)較高(gāo)。誠然，蘋果音(yīn)樂商店(diàn)的iTune價格不過爲0.99美(měi)元。但(dàn)如果你(nǐ)想購買它們的筆(bǐ)記本電腦(nǎo)，你(nǐ)就會(huì)發現(xiàn)價格幾乎是競争對(duì)手的兩倍。轉投英特爾技術讓蘋果在價格上(shàng)呈現(xiàn)勢均力敵的态勢，而這(zhè)正是它們所迫切需要的，這(zhè)甚至爲它們提供了(le)一個更加平坦的競争舞台。我喜歡這(zhè)一點，這(zhè)是一項大(dà)膽的舉措。據說，蘋果認爲自(zì)己能(néng)夠與任何一家電腦(nǎo)生産商相抗衡，這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽即便其他(tā)電腦(nǎo)生産商在超級設計(jì)、簡單方法以及用(yòng)戶方便程度方面趕超他(tā)們，他(tā)們也(yě)仍然會(huì)找到(dào)自(zì)己的最佳擊球點的原因。
聯邦快(kuài)遞
聯邦快(kuài)遞在市場運作(zuò)方面，是最早的傳奇締造者之一。當其創辦人弗雷德裏克·史密斯提出公司能(néng)夠在一夜之間将産品運往世界各地的想法時(shí)，他(tā)的大(dà)學教授對(duì)此表示懷疑。史密斯卻成功建立了(le)一家價值320億美(měi)元，現(xiàn)已發展成爲主要業務集中在包裹快(kuài)遞、辦公與印刷服務、貿易網絡及供應鏈服務等方面的公司網絡。
聯邦快(kuài)遞從(cóng)未忽略它那脍炙人口的公司座右銘：“絕對(duì)可靠，隔日即到(dào)（Absolutely，positively，overnight）”。如今的聯邦快(kuài)遞在阿拉斯加州的安克雷奇有一個傳送中心，它能(néng)夠迅速将包裹運往90%的工(gōng)業化國家。該中心通過一個發送系統來(lái)對(duì)包裹進行曲柄操作(zuò)，速度爲每小(xiǎo)時(shí)13400個包裹①。1980年1月聯邦快(kuài)遞的股票價格爲2.77美(měi)元，到(dào)2006年，聯邦快(kuài)遞的股票價格已超過114.00美(měi)元，值得注意的是，股票價格在過去5年裏一直穩步上(shàng)升。在我創作(zuò)本書的時(shí)候，公司的淨收入較前一年增長了(le)25%，營業收入增長了(le)22%，營業毛利增長了(le)9.3%，收入增加了(le)10%，漲至323億美(měi)元。這(zhè)是一家最佳擊球點營銷公司所具有的标志：其表現(xiàn)不僅讓客戶放(fàng)心，對(duì)投資者也(yě)具有吸引力。
實際上(shàng)，在弗雷德·史密斯剛開(kāi)始創辦公司時(shí)，艾莫瑞空(kōng)運公司（Emery）也(yě)正在努力考慮如何提高(gāo)兩地之間的包裹遞送速度。但(dàn)是史密斯不僅僅隻是想遞送包裹，他(tā)想的是運轉市場：
整個聯邦快(kuài)遞就是一個定制系統，旨在爲現(xiàn)代各行各業提供運輸能(néng)力，從(cóng)阿曼克到(dào)曼哈頓南邊的大(dà)通銀行的時(shí)間就可以讓你(nǐ)從(cóng)紐約的阿曼克到(dào)達德克薩斯的阿比林(lín)。爲了(le)做到(dào)這(zhè)一點，必須要有一個全國性的票據交易所。爲了(le)提供客戶所需要的服務水(shuǐ)平，這(zhè)裏必須要有卡車和(hé)飛(fēi)機，必須得是一套完整的系統。
這(zhè)才是現(xiàn)代中心輻射型空(kōng)運系統的真正開(kāi)始，将包裹全部發送到(dào)一個地點，然後再分至前往不同目的地的飛(fēi)機，于是便誕生了(le)：絕對(duì)可靠，隔日即到(dào)。史密斯微笑(xiào)表示，利用(yòng)當時(shí)的技術就能(néng)夠實現(xiàn)。21世紀的聯邦快(kuài)遞已經呈現(xiàn)出另一種景象；顯然，過去有效的方式未必适應公司未來(lái)發展的需求。
CIO羅布·卡特表示，聯邦快(kuài)遞不斷創新的一個方式是通過一種被稱作(zuò)“洞察力”的系統。UPS與其他(tā)競争對(duì)手或許能(néng)夠效仿，但(dàn)無法做到(dào)完全相同，卡特接着談到(dào)本公司的競争優勢：“我們把整個跟蹤系統倒過來(lái)，這(zhè)樣與追蹤某個包裹相比，你(nǐ)就會(huì)說，‘我想知(zhī)道(dào)今天我會(huì)收到(dào)什(shén)麽。’不論你(nǐ)是否知(zhī)道(dào)有人給你(nǐ)寄包裹，你(nǐ)都可以走到(dào)那裏，看(kàn)看(kàn)每個到(dào)達的包裹。”
接着他(tā)又談到(dào)客戶很(hěn)快(kuài)就喜歡上(shàng)聯邦快(kuài)遞這(zhè)種交易新方式的優勢：
西北有一家爲骨髓移植進行骨髓抽樣測試的公司，獲取這(zhè)些(xiē)樣本是一個非常痛苦的過程，而且樣本的存活時(shí)間大(dà)約隻有24小(xiǎo)時(shí)。它們将工(gōng)具箱發送到(dào)收集地點，但(dàn)是從(cóng)來(lái)無法确定在某個特定的時(shí)間裏會(huì)收到(dào)多少樣本。
利用(yòng)洞察力系統，每天清晨它們就會(huì)看(kàn)到(dào)到(dào)達的工(gōng)具箱以及測試所需要的東西，因爲你(nǐ)最不願意做的事(shì)情就是耗費一天的時(shí)間之後，還不得不再次聯系某位潛在捐贈者說，“請(qǐng)再做一遍測試。”因爲這(zhè)并不是什(shén)麽好(hǎo)玩(wán)的測試①。
這(zhè)完全符合最佳擊球點營銷的模式，卡特對(duì)作(zuò)爲其競争對(duì)手的UPS更是不吝贊美(měi)之詞。他(tā)介紹洞察力系統的語調仿佛在請(qǐng)求能(néng)夠出現(xiàn)競争對(duì)手，這(zhè)樣就可刺激它們不斷完善——于是，聯邦快(kuài)遞又會(huì)再次略勝一籌。
聯邦快(kuài)遞是否有什(shén)麽風(fēng)靡一時(shí)的宣傳呢(ne)？電影《荒島餘生》基本上(shàng)就是對(duì)這(zhè)個公司所做的90分鐘(zhōng)廣告，這(zhè)應該也(yě)能(néng)算(suàn)得上(shàng)是一次成功的推廣。從(cóng)2003年1月到(dào)2006年1月，如果你(nǐ)曾購買聯邦快(kuài)遞股票的話(huà)，那麽你(nǐ)的獲利就已經翻了(le)一番。我知(zhī)道(dào)原因在哪裏，現(xiàn)在，我想你(nǐ)也(yě)應該很(hěn)清楚了(le)。
甜蜜的智慧：聯邦快(kuài)遞
你(nǐ)的CEO理(lǐ)解營銷嗎？
與弗雷德·史密斯交談，你(nǐ)就會(huì)很(hěn)清楚他(tā)不僅理(lǐ)解營銷，而且對(duì)營銷帶給企業的結果也(yě)很(hěn)尊重。我在整理(lǐ)此書的時(shí)候曾和(hé)他(tā)共進午餐，我可以告訴你(nǐ)，他(tā)對(duì)營銷簡直了(le)如指掌。是什(shén)麽使聯邦快(kuài)遞看(kàn)待世界與市場的方式與衆不同，就在于它的CEO是一位真正有信仰的人。
你(nǐ)的客戶相信你(nǐ)嗎？
所有研究聯邦快(kuài)遞營銷的人都應該會(huì)仔細思考“信任”這(zhè)個詞。聯邦快(kuài)遞在早期應該就意識到(dào)其他(tā)包裹快(kuài)遞公司不太可靠這(zhè)一事(shì)實，我非常相信這(zhè)一點。我想起不久以前，通過快(kuài)遞寄一些(xiē)重要東西的時(shí)候，我曾想包裹什(shén)麽時(shí)候會(huì)到(dào)，到(dào)達後會(huì)是怎樣一種情況。直到(dào)後來(lái)聯邦快(kuài)遞出現(xiàn)了(le)，伴随而來(lái)的是其極高(gāo)的可靠性；這(zhè)種信任度已成爲其用(yòng)來(lái)發展公司與客戶之間紐帶的主要工(gōng)具。對(duì)于其他(tā)公司來(lái)說，工(gōng)具可能(néng)是品質——優質穩定也(yě)可能(néng)是用(yòng)戶便利，使交易成爲方便愉快(kuài)的體驗。但(dàn)是，聯邦快(kuài)遞教給我們所有人的是，在公司與客戶之間可以建立信任，因爲後者相信隻要自(zì)己有所要求，前者就會(huì)做到(dào)。絕對(duì)可靠。
谷歌
不論在哪個領域，微軟都是不可小(xiǎo)觑的競争者，我本應将它列入這(zhè)份最佳擊球點營銷的超級公司之中，但(dàn)是，我爲什(shén)麽沒有這(zhè)麽做呢(ne)？因爲，我發現(xiàn)，以微軟的實力與名聲，它現(xiàn)在卻正用(yòng)忌妒的眼光虎視(shì)眈眈地盯着一位“競争者”——谷歌，我覺得這(zhè)更具說服力。至于原因，我稍後再做出解釋，但(dàn)是微軟的忌妒（或者擔心？）頗令人好(hǎo)奇，因爲谷歌并不生産與微軟相同的産品。那麽，谷歌的業務範圍是什(shén)麽？幾乎沒有人去谷歌的搜索引擎網頁點擊該網頁下(xià)端“關于谷歌”的鏈接，其公司信息首頁的第一句話(huà)就是：“谷歌的使命就是将全世界的信息組織起來(lái)，在全球範圍内都能(néng)找到(dào)并使用(yòng)這(zhè)些(xiē)信息①。”真的嗎？這(zhè)就是你(nǐ)們希望做到(dào)的全部？我不應該這(zhè)麽裝腔作(zuò)勢；谷歌的員工(gōng)對(duì)他(tā)們的使命是非常嚴肅的。
拉裏·佩吉與塞爾吉·布林(lín)是谷歌的兩位創始人，這(zhè)兩位斯坦福大(dà)學的學生在1998年籌集了(le)100萬美(měi)金(jīn)創辦了(le)現(xiàn)在世界知(zhī)名的搜索引擎。這(zhè)個初出茅廬的公司正如衆多時(shí)髦的矽谷企業一樣，在停車場裏打曲棍球，公司裏有女按摩師，還擺放(fàng)鋼琴，大(dà)家随時(shí)可以即興獻歌一曲，聘請(qǐng)的廚師是感恩之死樂隊（GratefulDead）曾經雇用(yòng)的主廚。
那麽，我們是否可以說谷歌在初期的作(zuò)風(fēng)頗爲怪誕呢(ne)，不要忘了(le)，這(zhè)艘名爲谷歌的船(chuán)所駛向的那片水(shuǐ)域那時(shí)擠滿了(le)相互競争的搜索引擎。在1998年（即使到(dào)了(le)2004年上(shàng)市）對(duì)谷歌進行投資的人都對(duì)它仍不是那麽确定，我認識的人在那個時(shí)候上(shàng)網搜索信息都有各自(zì)喜歡的工(gōng)具，是否還記得AltaVista、InfoSeek、Lycos、Webcrawler以及其他(tā)衆多引擎爲統治市場而相互競争的情景？這(zhè)個時(shí)代已經一去不複返了(le)（就是因爲谷歌），以緻于哈姆萊大(dà)學1999年搜索引擎指南中的許多鏈接都已經無效。除了(le)谷歌，有關其他(tā)引擎的新聞都已經不再是有價值的數據①。
這(zhè)到(dào)底是怎麽發生的？谷歌是如何攻克搜索引擎市場，并控制到(dào)如此程度，以至于現(xiàn)在如果考慮給其他(tā)任何一家搜索機構投資似乎都顯得有些(xiē)愚蠢呢(ne)？風(fēng)險資本家大(dà)衛·霍尼克在他(tā)的博客裏做了(le)簡潔的闡述：“以客戶爲主的強大(dà)科技着眼于掙錢(qián)——基本上(shàng)都是這(zhè)個模式，品牌（在吸引客戶之前要花(huā)巨資去發展）可能(néng)必須服從(cóng)産品領導。谷歌的成功不是什(shén)麽新鮮事(shì)物，它隻不過是對(duì)舊有的公司經營模式的良好(hǎo)運用(yòng)。很(hěn)慶幸他(tā)們能(néng)發現(xiàn)這(zhè)一規律。這(zhè)是值得效仿的優秀模式②。”
對(duì)于谷歌如何找到(dào)自(zì)己的最佳擊球點及其标準和(hé)實踐，我們會(huì)在本書的稍後部分進一步談一談，現(xiàn)在我們來(lái)談一下(xià)微軟。微軟的CEO史蒂夫·鮑爾默曾經承認公司沒有開(kāi)發一個對(duì)谷歌（也(yě)包括雅虎）形成有力競争的搜索引擎，是公司的一項重大(dà)失策。在阿裏森·林(lín)的一篇報(bào)道(dào)中，就引用(yòng)了(le)鮑爾默的話(huà)，鮑爾默表示，他(tā)認爲微軟應該盡快(kuài)有所行動，來(lái)面對(duì)谷歌的挑戰①。鮑爾默還補充道(dào)，“我們堅決要爲自(zì)己及合作(zuò)夥伴提供最優秀的搜索引擎……我們必須加油、加油、再加油，我相信我們有能(néng)力建立一支忠實的客戶群。”
谷歌并沒有計(jì)劃與微軟的産品形成正面競争，但(dàn)是，微軟漸漸發現(xiàn)爲了(le)有助于登陸互聯網和(hé)處理(lǐ)信息，自(zì)己的系列産品都融入到(dào)所有電腦(nǎo)的基本性能(néng)當中。簡而言之，許多人認爲在不久的将來(lái)，便會(huì)出現(xiàn)一個強大(dà)的應用(yòng)程序，這(zhè)個應用(yòng)程序隻需靈巧的一擊，就會(huì)搜索然後再處理(lǐ)信息。正如林(lín)所說：“鮑爾默表示微軟的頭号研發目标就是尋找一種途徑，将軟件作(zuò)爲一種服務通過互聯網來(lái)提供，以替代傳統的零售店(diàn)銷售方式。”正因爲此，谷歌成爲微軟的一個直接競争者。這(zhè)可能(néng)将是兩家最佳擊球點的公司之間的一場終極戰役。
甜蜜的智慧：谷歌
你(nǐ)的産品是否擁有比較出色的效果
谷歌的技術發揮了(le)作(zuò)用(yòng)。其巨大(dà)的計(jì)算(suàn)機系統與其超級使命和(hé)遠見相匹配（而且終将會(huì)成功）。
你(nǐ)是否在創造未來(lái)或者你(nǐ)所在市場是否有人在創造未來(lái)？
任何研究谷歌營銷威力的人都應該強調創造未來(lái)的意義。從(cóng)谷歌身上(shàng)學到(dào)的最重要的一點就是，該公司從(cóng)未把目前競争激烈的市場作(zuò)爲自(zì)己希望進入的場所。谷歌創始人意識到(dào)，攻克目前已獲得成功的公司無疑是不明(míng)智的。在公司的一篇介紹中，創始人談到(dào)他(tā)們甯願投資“從(cóng)長期來(lái)看(kàn)有10%的機會(huì)賺取10億美(měi)元”的企業發展計(jì)劃。他(tā)們還得意地談到(dào)：“如果我們将較小(xiǎo)的賭注押在比較投機，甚至奇怪的領域，大(dà)家不要驚訝。随着風(fēng)險補償比率的增長，我們會(huì)接受常規領域以外(wài)的項目，如果最初投資很(hěn)小(xiǎo)的話(huà)，我們更會(huì)去嘗試①。”盡管許多企業領導都在談論将來(lái)，但(dàn)是谷歌卻教會(huì)你(nǐ)，爲了(le)實現(xiàn)最美(měi)好(hǎo)的明(míng)天，公司必須調動預算(suàn)、人力以及思維，而這(zhè)一切必須在其他(tā)公司可以效仿之前完成。
你(nǐ)是否始終對(duì)客戶體驗都有着明(míng)确的想法？
和(hé)其他(tā)競争對(duì)手一樣，谷歌也(yě)是利用(yòng)廣告來(lái)創造收入。然而，谷歌把此類廣告作(zuò)爲搜索的預期結果，而不是讓人讨厭(yàn)的侵犯。這(zhè)是爲用(yòng)戶着想，因爲沒有人希望看(kàn)到(dào)突如其來(lái)的，提供一些(xiē)莫名其妙的産品和(hé)服務的廣告，但(dàn)是基于你(nǐ)的興趣而出現(xiàn)的廣告則會(huì)比較容易讓人接受——成功的可能(néng)性也(yě)更大(dà)。所有這(zhè)些(xiē)并不是巧合，谷歌選擇的任何新産品都必須經過一個簡單但(dàn)有效的過濾：新産品是否會(huì)爲用(yòng)戶提供方便？谷歌的智慧在于用(yòng)戶體驗越好(hǎo)，錢(qián)掙得就越容易。真是好(hǎo)極了(le)！
你(nǐ)的品牌名稱是否是一個動詞？
用(yòng)企業活動來(lái)創立品牌可謂是一種高(gāo)級營銷境界——試想一下(xià)施樂複印、聯邦快(kuài)遞、胡佛電動吸塵器等。美(měi)國人現(xiàn)在要複印文(wén)件的時(shí)候都會(huì)說他(tā)們要“施樂”一下(xià)；在英國，人們在使用(yòng)真空(kōng)吸塵器的時(shí)候仍然會(huì)提到(dào)“胡佛”這(zhè)個詞。這(zhè)些(xiē)都具有濃厚的地方色彩，而谷歌現(xiàn)在已經成爲全球性的。由于其在世界範圍内的吸引力，谷歌已成爲一個動詞（蘋果也(yě)通過在iPod中創造自(zì)己的名詞而被添加到(dào)流行的專有詞彙當中）。打開(kāi)谷歌幾乎就是一張全白(bái)的搜索網頁，但(dàn)是實際上(shàng)卻遠非如此：搜索服務的威力實際上(shàng)已将它轉變成進行網絡搜索的“官方”途徑。你(nǐ)是否注意到(dào)，我曾提及利用(yòng)谷歌來(lái)搜索有關蘋果的信息？你(nǐ)不曾考慮到(dào)它如何使這(zhè)個統計(jì)數據更具說服力，你(nǐ)也(yě)無需知(zhī)道(dào)；這(zhè)就是谷歌品牌的力量。
你(nǐ)能(néng)否堅持到(dào)底？
谷歌的最大(dà)問題在于它能(néng)否将自(zì)己的最佳擊球點營銷堅持到(dào)底，以及随着公司的發展能(néng)否繼續發現(xiàn)新的擊球點。這(zhè)尚無結論，但(dàn)此時(shí)此刻，這(zhè)家公司正盡情享受着最佳擊球點營銷帶給它們的巨大(dà)發展。
必能(néng)寶
我在2001年加入必能(néng)寶的根本原因是：我知(zhī)道(dào)這(zhè)家公司爲了(le)将來(lái)的繁榮，必須在過去成功的基礎之上(shàng)經曆變革。我在加入公司之前，大(dà)概花(huā)了(le)6個月的時(shí)間與他(tā)們碰面洽談，以确定我對(duì)公司所面臨的問題能(néng)否有所幫助。在與公司CEO邁克·克利特裏以及公司總裁之一馬特·吉斯内的一系列會(huì)晤中，我問他(tā)們，在改變公司文(wén)化以及讓營銷成爲公司核心任務這(zhè)方面我是否可以全權處理(lǐ)。他(tā)們告訴我，我不僅不受任何約束，而且這(zhè)正是工(gōng)作(zuò)職責之一。這(zhè)本是你(nǐ)應該做的，他(tā)們強調。我提出的第二個問題是，我是否可以随意改變必能(néng)寶的所有營銷方案，邁克仍然表示同意。他(tā)還告訴我，我應該團結大(dà)家來(lái)一起實現(xiàn)重大(dà)變革。
尋求最佳擊球點營銷的公司在創建的時(shí)候都有一些(xiē)新奇的想法。它們抛開(kāi)自(zì)己最優秀的産品、最受歡迎的服務，努力創造出更優秀的産品和(hé)服務。簡而言之就是，它們跟自(zì)己競争。它們的“個人最佳狀态”不會(huì)保持不變，它們的目标始終在變化。必能(néng)寶最有名的業務是郵資機，其在全美(měi)郵資機的市場上(shàng)占有80%的市場份額。
許多擁有80年經營曆史以及80%市場份額的公司都可能(néng)會(huì)吃吃老(lǎo)本，休息一下(xià)，但(dàn)是，就如同采取最佳擊球點營銷的其他(tā)公司一樣，對(duì)于必能(néng)寶來(lái)說，這(zhè)是令人厭(yàn)惡。邁克·克利特裏是推動公司改革的主要力量，至今，邁克依然在不斷談論着革新。他(tā)在一個每年将5000億封郵件發送到(dào)世界各地的企業裏看(kàn)到(dào)了(le)蓬勃發展的空(kōng)間。郵資機隻是公司未來(lái)發展的一部分；他(tā)現(xiàn)在談論的是信息趨勢、數據庫管理(lǐ)、生活事(shì)件營銷、如網絡拍(pāi)賣之類的遠程商業，以及利用(yòng)世界各地的郵政改革來(lái)讓消費者在郵寄信件過程中有更多選擇①。
當然，我對(duì)必能(néng)寶一直以來(lái)的經曆都非常清楚。這(zhè)是一部令人興奮的創業史，我認爲有必要把其列爲最佳擊球點營銷公司的主要原因是我們一直在努力做到(dào)知(zhī)行合一，而我一直認爲這(zhè)是證明(míng)一家公司是否找到(dào)最佳擊球點營銷的所在。我們做的第一件事(shì)情就是決定（同樣爲最高(gāo)目标）不僅要改變公司方向，也(yě)要改變行業方向。因此，我們開(kāi)始與大(dà)小(xiǎo)客戶保持大(dà)量溝通，同時(shí)也(yě)不忘與我們的員工(gōng)進行交談。在溝通初期，我們知(zhī)道(dào)我們會(huì)做得更好(hǎo)；但(dàn)是我們希望明(míng)确知(zhī)道(dào)别人是怎麽看(kàn)待我們的，包括内部員工(gōng)和(hé)外(wài)部客戶。我們甚至還與100名記者進行了(le)交流（但(dàn)這(zhè)是一次令人傷心的經曆）。
令我們大(dà)失所望的是（但(dàn)也(yě)在我們的預期之内），我們聽到(dào)的都是必能(néng)寶主要是一家郵資機公司，我們的形象在瞬間凍結。爲什(shén)麽說這(zhè)令人傷心呢(ne)？因爲我們曾一度認爲我們遠非隻是一家主要經營郵資機的公司，我們的能(néng)力要遠遠超出我們的形象。除此之外(wài)，我們甚至認爲自(zì)己還可以出色地處理(lǐ)與信息流有關的客戶麻煩。我記得我們有一次對(duì)兩群客戶進行了(le)一次座談，這(zhè)兩群客戶分别爲忠實客戶和(hé)非忠實客戶。我們将公司性能(néng)寫在紙(zhǐ)上(shàng)，然後問這(zhè)兩群人如何看(kàn)待這(zhè)些(xiē)性能(néng)。非忠實客戶組沮喪地問我們：“我們爲什(shén)麽不把公司的所有業務範圍告訴他(tā)們？”這(zhè)個時(shí)候我開(kāi)始覺得自(zì)己的工(gōng)作(zuò)很(hěn)簡單：我們所需要做的就是将公司所有性能(néng)傳達給非忠實客戶。接着我們拿着同樣的性能(néng)清單來(lái)到(dào)忠實客戶組，他(tā)們同樣對(duì)我們感到(dào)不滿，他(tā)們說：“我們是你(nǐ)們的最佳客戶，可是你(nǐ)們爲什(shén)麽不與我們分享這(zhè)些(xiē)性能(néng)？”這(zhè)提出了(le)大(dà)問題，我們應該向分别現(xiàn)有客戶和(hé)潛在客戶交流些(xiē)什(shén)麽。這(zhè)同樣也(yě)讓我感到(dào)奇怪，如果我們與他(tā)們分享此類信息，他(tā)們爲什(shén)麽仍然是我們的客戶？
當我們采取一些(xiē)行動（我也(yě)可以向你(nǐ)推薦）的時(shí)候，沮喪心情才有所消除。我們找到(dào)10位最佳客戶，表面上(shàng)看(kàn)，他(tā)們應該是最了(le)解我們的。猜猜看(kàn)，情況如何？我們得到(dào)的信息比預期要好(hǎo)得多，因爲這(zhè)些(xiē)客戶所提供的内容完全超出我們的想象，比如，較中肯的評價是“必能(néng)寶在揭露提高(gāo)信息流的隐藏方式上(shàng)具有獨創性”，以及“必能(néng)寶是硬件與軟件相結合方面的專家”。你(nǐ)可能(néng)也(yě)猜到(dào)了(le)，類似這(zhè)樣的評價還有很(hěn)多。也(yě)正是因此，我們才開(kāi)始考慮将我們工(gōng)作(zuò)的這(zhè)一方面放(fàng)進有關新産品、新解決方案以及新的市場溝通方式的發展策略之中，我們開(kāi)始認真考慮整個公司應擁有怎樣一個共同的遠景和(hé)目标，以及必能(néng)寶到(dào)底能(néng)發展成什(shén)麽樣。
與此同時(shí)，我們重新确定市場，整理(lǐ)發展策略，該策略認爲我們隻擁有2%的市場份額。這(zhè)讓必能(néng)寶及全體員工(gōng)都不寒而栗。擁有80%的市場份額與擁有2%的市場份額相比，在行爲動肯定會(huì)大(dà)不相同。發展策略需要通過内部發展以及并購相近企業來(lái)适度變化，我們至今爲止已經完成了(le)64樁并購交易。大(dà)多數并購企業不是與我們擅長的業務有聯系，就是與我們現(xiàn)在的業務有關聯，或者我們發現(xiàn)一旦将它們并入我們的銷售網絡，它們就會(huì)取得很(hěn)快(kuài)的發展。并購非常有意義，這(zhè)種行爲擴大(dà)了(le)公司的業務範圍。我們還确定了(le)必能(néng)寶這(zhè)個品牌，開(kāi)始了(le)“全面營銷”。我們創造了(le)品牌價值、品牌個性、公司遠見，并邀請(qǐng)了(le)100位頂尖領導者參與公司的轉型活動。我們通過廣告、直銷、公關、與投資者溝通、事(shì)件營銷以及社區(qū)關系等來(lái)開(kāi)展營銷活動，将我們的銷售人員及員工(gōng)帶上(shàng)正軌。
因此，這(zhè)種主動行爲自(zì)然就産生了(le)巨大(dà)的積極宣傳效應①。通過這(zhè)些(xiē)努力，必能(néng)寶的收入增加了(le)三分之一以上(shàng)，而這(zhè)應直接歸功于新策略。公司的收入達到(dào)55億美(měi)元，而且仍呈上(shàng)升趨勢，并日益成爲一個具有吸引力的投資對(duì)象。到(dào)2005年，我們的年收入增長了(le)11%，而且收入增長接近兩位數，我們甚至看(kàn)到(dào)一些(xiē)來(lái)自(zì)分析學家的“強勢買入”的建議(yì)。56%以上(shàng)的客戶改變了(le)對(duì)公司的理(lǐ)解，我們的受歡迎程度也(yě)增長到(dào)76%以上(shàng)，在同類公司中名列前茅。至于我們更多的舉措，我在本書的其他(tā)部分還會(huì)繼續談到(dào)。這(zhè)麽說吧，在商業領域，最大(dà)的刺激莫過于加入某個公司，改變市場方向、吸引投資、淘汰創新、制造口碑效應并引起競争。對(duì)于閱讀本書的所有讀者，我希望你(nǐ)們每個人都能(néng)經曆一次最佳擊球點營銷體驗。
甜蜜的智慧：必能(néng)寶
重新發現(xiàn)公司DNA
你(nǐ)能(néng)從(cóng)必能(néng)寶學會(huì)的東西就是我從(cóng)它那裏學到(dào)的一切：有時(shí)候想成爲一名最佳擊球點營銷公司，你(nǐ)必須打破“堅持本業”這(zhè)個原則。你(nǐ)們是否還記得湯姆·彼特斯與鮑勃·沃特曼在《追求卓越》裏的著名觀點？早在1982年，這(zhè)兩位傳奇作(zuò)者就主張大(dà)公司都應當堅持本業，因爲它們清楚自(zì)己的優秀之處在哪裏，盡管有各種誘惑讓它們能(néng)夠到(dào)達新的高(gāo)度，它們也(yě)應該堅持原有的模式。如果我們必能(néng)寶的所有員工(gōng)隻讀了(le)這(zhè)本書，那麽我們現(xiàn)在仍然隻是郵資機的生産商，而且隻生産郵資機。這(zhè)畢竟是大(dà)多數人最了(le)解我們的業務，也(yě)是我們在過去取得成功的重要部分，而且，我們可以毫不謙虛地說，我們生産的郵資機，在質量上(shàng)無人能(néng)及。
但(dàn)是當我們挖掘必能(néng)寶的真正DNA時(shí)，它并不隻局限于郵資機。有一天我發現(xiàn)這(zhè)個公司擁有3500項專利，我對(duì)這(zhè)個日子印象深刻（其實，必能(néng)寶2006年的專利比蘋果還多）。在新專利方面，必能(néng)寶排在前200強公司之列，我們發明(míng)和(hé)改進的技術對(duì)行業都具有重大(dà)意義。郵資機隻是我們整個業務的一小(xiǎo)部分，實際上(shàng)，郵資機大(dà)約隻占我們業務的50%。我們必須意識到(dào)，我們的本業遠比我們想象得要寬泛得多，而且，當我們将業務擴大(dà)50%以後，我們就踏上(shàng)了(le)最佳擊球點營銷之路。那麽，你(nǐ)是否會(huì)因爲堅持本業而束縛自(zì)己呢(ne)？
星巴克
最佳擊球點營銷公司并不僅僅依賴自(zì)己的宣傳人員，其他(tā)人也(yě)可以幫助它們宣傳。這(zhè)些(xiē)公司非常清楚，如果它們能(néng)夠超越簡單的客戶滿意，達到(dào)（通往客戶熱誠）的神奇台階，它們就會(huì)吸引大(dà)衆媒體與商務媒體的注意，成爲大(dà)家紛紛議(yì)論的話(huà)題，而這(zhè)些(xiē)都是别人在幫助它們宣傳，并不是公司在自(zì)我炒作(zuò)。世界上(shàng)第一家咖啡館1652年出現(xiàn)在英格蘭①，星巴克直到(dào)1971年才開(kāi)張。創建伊始，星巴克不過就是一家比較特别的咖啡館，公司主席及主要全球戰略專家霍華德·舒爾茨表示，“當你(nǐ)光顧星巴克的時(shí)候，你(nǐ)不僅是喝到(dào)一杯醇香的咖啡，我們這(zhè)裏還有優質的服務人員，一流的音(yīn)樂，爲你(nǐ)提供一個輕松舒适的會(huì)晤場所。”這(zhè)就是被公司所稱作(zuò)的“星巴克體驗①”。
如今，星巴克聲稱雖然它們已擁有11500多家店(diàn)面，但(dàn)在世界不同地方幾乎每天仍會(huì)開(kāi)5家新店(diàn)面。
現(xiàn)在，請(qǐng)稍等一下(xià)：不就是咖啡嗎？是什(shén)麽使得一個咖啡店(diàn)受到(dào)如此多的投資關注？的确，在過去的3年裏，如果你(nǐ)花(huā)錢(qián)購買星巴克股票的話(huà)，你(nǐ)的投資已經翻了(le)兩番。
無需驚訝，探尋最佳擊球點的道(dào)路源自(zì)它們爲自(zì)己設定的目标。你(nǐ)現(xiàn)在對(duì)此不應再感到(dào)陌生，因爲我在本章開(kāi)頭就已經提到(dào)過這(zhè)幾點。當星巴克開(kāi)始決定做到(dào)以下(xià)幾點時(shí)，也(yě)就是它們走向輝煌的時(shí)候：
●改變咖啡館市場方向：它們在25%雅緻、75%舒适的環境下(xià)提供味道(dào)比較濃烈的各種混合飲料。
●成爲有吸引力的投資：它們很(hěn)清楚，隻要産品适當、氛圍理(lǐ)想，它們的價格可以高(gāo)出一般咖啡店(diàn)50美(měi)分一杯的價格，而它們也(yě)确實這(zhè)麽做了(le)。随着利潤的增長，它們又将錢(qián)用(yòng)來(lái)投資新店(diàn)。它們将星巴克開(kāi)到(dào)全球最大(dà)的連鎖書店(diàn)巴諾書店(diàn)内，接着又開(kāi)到(dào)機場。現(xiàn)在，你(nǐ)在Target這(zhè)樣的連鎖店(diàn)裏也(yě)能(néng)發現(xiàn)星巴克，投資者們對(duì)此也(yě)都是一片贊許。
●它們不斷革新：當《商務周刊》把星巴克列爲2006年最佳業績表現(xiàn)公司的第24位時(shí)，它們首先注意到(dào)的是星巴克不斷開(kāi)發出新飲品（如新口味的摩卡瑪奇朵），而且并不會(huì)威脅到(dào)以前的産品，它們甚至還開(kāi)始銷售音(yīn)樂。除此之外(wài)，《商務周刊》如此青睐星巴克，将它從(cóng)2005年的第33位提升到(dào)24位，還由于它們爲了(le)迎接更完善的新的經營模式，輕松處理(lǐ)舊有體制的态度。《商務周刊》表示：“對(duì)加快(kuài)交易速度、國外(wài)市場發展以及在美(měi)國尋找特殊市場（如提供免下(xià)車服務以及郊外(wài)地區(qū)等）等方面持續透徹的關注，是星巴克财源滾滾的原因所在①。”
●星巴克所獲得的口碑是其他(tā)咖啡館無法企及的。如果你(nǐ)沒有找到(dào)最佳擊球點，你(nǐ)就無法讓每一位客戶感到(dào)滿意，産品與服務在本不該失利的情況下(xià)卻慘遭失敗的例子屢見不鮮。最佳擊球點營銷公司所擁有的樂觀态度來(lái)自(zì)它們的客戶，而非某個廣告活動，我認爲這(zhè)是他(tā)們的一個标志特征。
●星巴克渴望競争。有人可能(néng)會(huì)說，進入咖啡店(diàn)市場的門(mén)檻相對(duì)較低(dī)，然而，有一點是肯定的：星巴克隻有一個。你(nǐ)可以光顧百萬書店(diàn)和(hé)鮑德斯書店(diàn)，你(nǐ)會(huì)看(kàn)到(dào)它們自(zì)己的“星巴克”。我常常想，這(zhè)些(xiē)建立類星巴克的人是否真正讀過霍華德·舒爾茨關于如何運作(zuò)星巴克的那本《全心傾注》②。星巴克在其行爲模式、員工(gōng)管理(lǐ)實踐以及其工(gōng)作(zuò)精神等方面也(yě)一直做到(dào)全心傾注，其公司網站(zhàn)（starbucks.com）上(shàng)的信息也(yě)都是有關公司核心文(wén)化以及公司具體市場舉措的。“成爲我們的競争對(duì)手！”星巴克仿佛在說，很(hěn)多人都聽到(dào)了(le)，的确也(yě)有些(xiē)力圖與它們競争，但(dàn)至今尚沒有人戰勝它們。
甜蜜的智慧：星巴克
你(nǐ)代表什(shén)麽？
任何想要從(cóng)星巴克學點什(shén)麽的人，都不應隻是埋頭苦讀有關咖啡種植、咖啡豆研磨或每份咖啡數量等的書籍。星巴克讓你(nǐ)相信創意的力量。人們認爲它具有社會(huì)意識。
2005年4月，星巴克并購了(le)瓶裝水(shuǐ)公司Ethos，後者于2002年創建，開(kāi)展了(le)讓世界各地的兒童獲得純淨水(shuǐ)的活動。理(lǐ)念雖然簡單，但(dàn)卻非常有效……以水(shuǐ)的名義。星巴克與Ethos都緻力于提高(gāo)世界水(shuǐ)危機的意識，消費者每購買一瓶Ethos瓶裝水(shuǐ)，公司就承諾捐贈5美(měi)分，實現(xiàn)它們在5年内至少籌款1000萬美(měi)元的總目标。
爲了(le)追求更大(dà)更好(hǎo)，太多公司對(duì)自(zì)己的指導原則（如果公司有自(zì)己的指導原則的話(huà)）太容易就棄之不管。星巴克卻教會(huì)我們不要忽略自(zì)己最關心的東西，否則結果定會(huì)讓你(nǐ)倍感失望。如果客戶感覺你(nǐ)沒有一個道(dào)德支柱，他(tā)們就很(hěn)難對(duì)你(nǐ)和(hé)你(nǐ)的公司産生信任。現(xiàn)在，你(nǐ)能(néng)否列舉一些(xiē)你(nǐ)的公司在任何市場條件下(xià)或者面對(duì)任何短期市場機會(huì)都不會(huì)摒棄的核心真理(lǐ)？
現(xiàn)在，你(nǐ)已經看(kàn)到(dào)了(le)五個最佳擊球點營銷公司的範例。同時(shí)也(yě)要記住，本章所讨論的内容全部與實現(xiàn)最佳擊球點營銷的基本條件有關。想要獲取更大(dà)的發展，這(zhè)些(xiē)都是你(nǐ)必須要做的事(shì)情。正如我前面所講的，在最佳擊球點營銷公司，營銷就好(hǎo)比一位優秀的運動教練——總是起督促作(zuò)用(yòng)。能(néng)夠闖入預選階段已經值得慶幸，但(dàn)是想要獲勝又完全是另外(wài)一回事(shì)。爲了(le)能(néng)夠赢得比賽，哪怕是極小(xiǎo)的優勢都不可或缺。無論是偉大(dà)的運動員，還是偉大(dà)的運動團隊，他(tā)們始終都在尋求提升空(kōng)間。他(tā)們的訓練時(shí)間比别人長，訓練強度比别人大(dà)——這(zhè)屬于外(wài)部要素；他(tā)們具備勝利者的心态——這(zhè)屬于内部要素。頂尖運動高(gāo)手将内外(wài)部技巧相結合，進行完美(měi)的調整，于是成就了(le)他(tā)們的冠軍地位。那麽，如何将這(zhè)個特征轉化到(dào)商業領域呢(ne)？這(zhè)就涉及到(dào)全面營銷，我們将在下(xià)一章裏詳細讨論。