第二章   發現(xiàn)最佳擊球點

    問題：你(nǐ)如何對(duì)待自(zì)己保持頭号網球選手的期望？

    羅傑·費德勒：我的期望總是很(hěn)高(gāo)，因爲我希望保持最佳狀态，并能(néng)不斷提高(gāo)。

    随着新事(shì)物的不斷湧現(xiàn)，新的觀點通常都是理(lǐ)解容易實施難。考慮到(dào)我的職業生涯以及曾工(gōng)作(zuò)過的公司裏經曆的巨大(dà)變化，我對(duì)有些(xiē)公司似乎已經找到(dào)最佳擊球點的營銷方式驚詫不已，這(zhè)種情況雖然是個别的，但(dàn)是會(huì)不斷地出現(xiàn)。他(tā)們似乎已經找到(dào)一個極其幸運的交點，這(zhè)裏有優質的産品，而熱情的客戶樂意花(huā)費不菲來(lái)搶購這(zhè)些(xiē)産品，并以與這(zhè)些(xiē)公司進行交易而感到(dào)榮幸。這(zhè)就是最佳擊球點營銷，它們是如何找到(dào)的呢(ne)？公司進入财富500強，并持續保持這(zhè)個位置，這(zhè)難道(dào)僅僅是運氣使然嗎？這(zhè)種現(xiàn)象是否還意味着更多？

    于是，我想到(dào)了(le)高(gāo)爾夫大(dà)師泰格·伍茲，如果某場比賽的冠軍不是他(tā)，那一定是因爲這(zhè)位大(dà)師在參加其他(tā)比賽。我還想到(dào)鳳凰城(chéng)太陽隊的職業籃球隊員史蒂夫·納西驚人的穩定性，他(tā)年複一年地将自(zì)己的球隊推到(dào)具有競争力的位置，這(zhè)是否就是他(tā)連續兩年被國家籃球協會(huì)評爲最有價值球員的原因？我還想到(dào)印度的擊球天才薩辛·泰杜爾卡，他(tā)在闆球比賽中的表現(xiàn)真是讓人眼花(huā)缭亂。不論是哪一種運動項目，都會(huì)出現(xiàn)某個球員或某支隊伍控制比賽的時(shí)刻。無論是哪一種情況，都會(huì)出現(xiàn)令人驚奇的現(xiàn)象：運動目标高(gāo)于他(tā)人、完成精彩表現(xiàn)所需要的技巧全都相互協調。當這(zhè)種情況出現(xiàn)的時(shí)候，對(duì)該運動的期望就會(huì)發生變化。真正偉大(dà)的運動員都會(huì)在自(zì)己的運動中提高(gāo)目标。

    當目标與技巧以這(zhè)種方式相融合相統一的時(shí)候，我們就擁有了(le)像出生在瑞士的羅傑·費德勒這(zhè)樣的網壇天才，他(tā)不僅發球兇狠，回防截擊的靈巧也(yě)不輸給他(tā)心目中的英雄貝克爾與埃德博格。現(xiàn)在，這(zhè)位年輕的瑞士人不僅取得了(le)成功，而且隻要身體條件允許，他(tā)可以一直保持網球世界的至尊地位。在沒有競争優勢的情況下(xià)，他(tā)甚至選擇放(fàng)棄上(shàng)場參加比賽，而這(zhè)種競争優勢并不是因爲他(tā)擁有一副特制的球拍(pāi)。

    費德勒曾設定一個目标，就是球技要超過他(tā)之前的所有選手。爲了(le)實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)目标，他(tā)不斷磨練自(zì)己的整套技術。無論費德勒拿着什(shén)麽樣的球拍(pāi)上(shàng)場，我都敢保證，他(tā)都會(huì)打出最佳擊球點。爲什(shén)麽會(huì)這(zhè)樣呢(ne)？爲什(shén)麽費德勒能(néng)夠一直保持成功呢(ne)？爲什(shén)麽其他(tā)選手就達不到(dào)他(tā)的标準呢(ne)？難道(dào)費德勒天生就是冠軍？這(zhè)到(dào)底應歸功于他(tā)的目标還是訓練？

    企業能(néng)從(cóng)其中學到(dào)什(shén)麽呢(ne)？

    慢慢去思考，你(nǐ)會(huì)發現(xiàn)：實在太多。

    到(dào)底有多甜蜜？

    當我意識到(dào)有些(xiē)運動員在比賽中會(huì)不斷擊出最佳擊球點這(zhè)一事(shì)實時(shí)，我就開(kāi)始尋找與這(zhè)些(xiē)運動員相類似的公司——泰格·伍茲有限公司與羅傑·費德勒财富500強等。我想創建這(zhè)樣一份名單應該不難，關鍵是我是否認爲這(zhè)些(xiē)公司成功，以及它們的成功是否基于新世紀成功所必需的營銷新思維。但(dàn)是費德勒關于“保持最佳狀态”及“不斷有所提高(gāo)”的話(huà)一直困擾着我，這(zhè)些(xiē)話(huà)是否足以應付不斷進步的營銷技巧？這(zhè)是否就是發現(xiàn)最佳擊球點營銷的公司所需要的全部内容？我的這(zhè)種想法是值得重視(shì)的，因爲這(zhè)會(huì)有助于你(nǐ)準确理(lǐ)解我最終爲那些(xiē)可以真正成爲最佳擊球點營銷公司所設定的整套目标。

    我确定最佳擊球點營銷公司的過程最多也(yě)隻能(néng)算(suàn)半學術性，但(dàn)我并不爲此感到(dào)遺憾。我沒有走吉姆·柯林(lín)斯在《從(cóng)優秀到(dào)卓越》中的路線，對(duì)幾千個數字進行處理(lǐ)，然後提出一份有關傑出公司的大(dà)名單。但(dàn)是我的方法更加實際，我希望這(zhè)種方法也(yě)同樣具有說服力。我的起點是我作(zuò)爲營銷人員時(shí)的“真正卓越的營銷名片夾”，每一位營銷人員都會(huì)有一個這(zhè)樣的名片夾——這(zhè)是一份在腦(nǎo)海中的名單（其實，對(duì)我來(lái)說，就是一本塞得滿滿的文(wén)件夾），它可能(néng)是你(nǐ)遇到(dào)過且讓你(nǐ)感興趣的一些(xiē)公司，也(yě)可能(néng)是一些(xiē)成功的公司，也(yě)許隻是一些(xiē)奇怪的東西而已。

    所有營銷人員都應該不斷從(cóng)最佳案例中汲取經驗教訓，過去的20年裏我一直在做這(zhè)件事(shì)。隻要我碰到(dào)真正才華橫溢的營銷方法，我就會(huì)把它儲存起來(lái)——做成剪報(bào)的形式，放(fàng)在我的筆(bǐ)記本裏，并争取獲取更多信息。我還經常給那些(xiē)我聽說有過的有趣的人寫電子郵件，希望他(tā)們能(néng)抽出十分鐘(zhōng)時(shí)間給我講講他(tā)們獨到(dào)的見解。要知(zhī)道(dào)，這(zhè)些(xiē)人在時(shí)間上(shàng)是如此慷慨，而且通過這(zhè)種途徑你(nǐ)可以學到(dào)很(hěn)多東西。

    開(kāi)始創作(zuò)本書的時(shí)候，我花(huā)了(le)很(hěn)多時(shí)間整理(lǐ)這(zhè)些(xiē)資料。總的來(lái)說，我搜集的真正卓越的營銷實例有1000多個。随着時(shí)間的推移，其中的有些(xiē)營銷範例在企業中以失敗而告終。當時(shí)認爲是卓越的，常常經不起時(shí)間的考驗。有些(xiē)創意最終的表現(xiàn)并不像最初感覺那麽有才華，而有些(xiē)則根本就不具備持久力。

    對(duì)這(zhè)些(xiē)資料進行整理(lǐ)後，我發現(xiàn)有用(yòng)的實例已經不多，相應的傑出的公司亦不多了(le)，其中多數都是我仰慕已久的公司。當我浏覽這(zhè)些(xiē)名字的時(shí)候，我的腦(nǎo)子飛(fēi)速運轉，大(dà)腦(nǎo)裏湧現(xiàn)出大(dà)約50家公司，其中有些(xiē)公司一直不斷進入我的營銷雷達的探測範圍。

    我将這(zhè)些(xiē)公司按照字母順序羅列出來(lái)，但(dàn)是經過删減确定真正的最佳擊球點營銷之後，這(zhè)些(xiē)已經不是我最初對(duì)它們的感覺了(le)。

    絕對(duì)伏特加（Absolut）：這(zhè)是一家試圖向習慣于喝啤酒和(hé)紅(hóng)酒的人銷售烈性酒的公司。它們對(duì)自(zì)己的産品可謂想盡辦法——看(kàn)看(kàn)那些(xiē)廣告：絕對(duì)覆盆子？現(xiàn)在，這(zhè)家公司改變了(le)所有人對(duì)伏特加的看(kàn)法。

    美(měi)國運通（AmericanExpress）：它們的金(jīn)融服務管理(lǐ)非常出色，并且曾多次轉換經營模式。現(xiàn)在它們的業務主要集中在信用(yòng)卡、金(jīn)融服務和(hé)旅遊服務方面。它們對(duì)企業消費者的幫助極大(dà)。它們還不斷拓展，根據大(dà)中小(xiǎo)型企業的不同需求提供個性化的服務。想一想在U2主唱Bono的激發下(xià)發行的紅(hóng)卡所取得的成功，紅(hóng)卡的理(lǐ)念是将全部刷卡消費的1%捐贈給全球基金(jīn)會(huì)，以幫助抗擊艾滋病、結核與瘧疾。正是由于這(zhè)種鼓舞人心的舉措，使美(měi)國運通公司成爲全球爲數不多的幾家在消費者市場與企業市場都大(dà)獲成功的公司之一。

    蘋果（Apple）：史蒂夫·喬布斯爲蘋果創造了(le)三次成功的機會(huì)。第一次是推出iMac電腦(nǎo)；第二次是推出Pixar；現(xiàn)在，蘋果再次以超一流的計(jì)算(suàn)機平台受到(dào)青睐，當然，還有iPod。蘋果的理(lǐ)念似乎非常簡單：爲産品尋找機會(huì)，讓産品使用(yòng)起來(lái)極其方便，然後以出色的設計(jì)與包裝推出産品。該公司确實擅長尋找機會(huì)——它始終在尋找一種改變遊戲的方法。推出iMac電腦(nǎo)，它們是在向這(zhè)個世界推廣個人電腦(nǎo)。推出iPod，則使得在互聯網上(shàng)以極小(xiǎo)成本出售歌曲的行爲合法化，而不是讓大(dà)家免費獲得歌曲。

    BP石油（BritishPetroleum）：該公司曾經落後于行業巨頭埃克森公司和(hé)雪佛龍公司，在市場競争中也(yě)曾迷失方向。那麽，它們采取了(le)什(shén)麽舉措使自(zì)己反敗爲勝呢(ne)？它們非常智慧地通過“超越石油”的理(lǐ)念來(lái)彰顯自(zì)己的與衆不同。這(zhè)個概念使得該公司不僅僅隻是一家石油公司，同時(shí)還拓展了(le)太陽能(néng)等業務。真是太聰明(míng)了(le)！它們甚至将自(zì)己的标識換成了(le)一輪旭日。

    高(gāo)露潔（Golgate）：我還記得，高(gāo)露潔在1989年對(duì)佳潔士窮追不舍的情景。之後高(gāo)露潔推出去除牙垢的潔齒方法，便開(kāi)始改變牙膏市場份額的分配。如今，尤其是在20世紀90年代後期推出高(gāo)露潔全效牙膏之後，高(gāo)露潔的市場份額開(kāi)始高(gāo)于佳潔士。多麽出色的轉變！

    戴爾（Dell）：有關戴爾的文(wén)章比比皆是，因爲它有太多讓人印象深刻的事(shì)迹，但(dàn)是它打動我的是它對(duì)存貨周轉次數的控制。戴爾的高(gāo)級管理(lǐ)層緻力于提高(gāo)存貨周轉率——周轉倉庫存貨次數，在行業平均存貨周轉次數爲20時(shí)，戴爾在20世紀90年代中期将其提升了(le)一倍，即40。庫存周轉迅速，雖然利潤比競争對(duì)手更加微薄，但(dàn)總收益卻會(huì)更加豐厚。戴爾緻力于此項發展到(dào)2000年，它的庫存周轉已經超過100次。這(zhè)就是戴爾成功的秘訣之一，也(yě)是公共形象與優質内部重組的一次完美(měi)組合，讓公司對(duì)公衆的承諾成爲現(xiàn)實。

    迪斯尼（Disney）：迪斯尼的工(gōng)作(zuò)人員的确掌握了(le)客戶體驗——始終都是如此！他(tā)們的理(lǐ)念是首先明(míng)确即将爲客戶提供的體驗類型，然後确保所有産品、服務、娛樂、方法、員工(gōng)思維以及管理(lǐ)都準确無誤地提供這(zhè)種體驗。雖然，并購拓展了(le)它們的一元化形象，但(dàn)它們的國際拓展并不如願。但(dàn)是，無論好(hǎo)與壞，這(zhè)家公司似乎始終在不斷發現(xiàn)自(zì)己的最佳擊球點。

    通用(yòng)電氣（GeneralElectric）：關于GE的故事(shì)有很(hěn)多，但(dàn)是真正的故事(shì)是GE是否能(néng)夠最終實現(xiàn)重大(dà)内部增長這(zhè)個目标。CEO傑弗瑞·伊梅爾特承認GE在2005年的内部增長已達到(dào)8%①。對(duì)于資産接近1490億美(měi)元的公司來(lái)說，這(zhè)應該是個不俗的業績。GE是通過實行革新以及戰略性營銷來(lái)實現(xiàn)這(zhè)一點的，該公司前CMO貝斯·科姆斯托克對(duì)這(zhè)一創舉可謂功不可沒。GE創建的80個工(gōng)程每年能(néng)爲公司創收1億美(měi)元；每個項目都有一個團隊在管理(lǐ)每個新業務。公司聘請(qǐng)了(le)數百名戰略營銷人員，來(lái)确定這(zhè)些(xiē)業務怎樣爲GE的新老(lǎo)客戶解決問題；然後，GE聘請(qǐng)了(le)數千名銷售人員來(lái)推銷這(zhè)些(xiē)解決方案。

    谷歌（google）：有誰能(néng)夠忽視(shì)或忘記這(zhè)個公司呢(ne)？每股份股指期貨的價格爲500～1000美(měi)元（甚至更高(gāo)），這(zhè)吸引了(le)公衆的廣泛關注，看(kàn)那些(xiē)帶領谷歌的人如何诠釋市場征兆（這(zhè)些(xiē)市場征兆讓他(tā)們了(le)解拓展的方向與方式），真可謂歎爲觀止。盡管谷歌也(yě)曾遭遇過沉浮起落，但(dàn)《商業周刊》對(duì)它的評價仍頗爲中肯客觀：由于全部“金(jīn)彙”在手，谷歌在所有關鍵期貨中都擁有令人豔羨的挑選權。“谷歌股票的市盈率達到(dào)70%，這(zhè)在任何地方都是最富有的交易貨币代表之一。這(zhè)吸引了(le)越來(lái)越多的企業家、風(fēng)險資本家以及投資銀行家等圍繞在谷歌的四周，希望能(néng)賣給它一些(xiē)什(shén)麽東西，比如一家新的機構、剛剛起步的公司，甚至新的策略等，隻希望能(néng)夠獲得些(xiē)許谷歌金(jīn)彙①。”多麽美(měi)妙。到(dào)目前爲止，谷歌尚未經受任何風(fēng)暴洗禮。隻要他(tā)們不傲慢自(zì)大(dà)，就能(néng)夠經受得住考驗。風(fēng)險是不可避免的，當前進展開(kāi)始變得艱難時(shí)，就是面臨真正考驗的時(shí)候。然而，谷歌走到(dào)今天這(zhè)一步，已經可以稱爲傳奇了(le)。

    宜家（IKEA）：它在全球範圍内擁有9萬名員工(gōng)，其創辦人英格瓦·坎普拉最近被評爲全球第四大(dà)富豪②。有報(bào)道(dào)稱，宜家是世界上(shàng)最大(dà)的家具制造商（在32個國家共有202個店(diàn)面），而坎普拉并不滿足于現(xiàn)狀，“我們需要将所獲得的一切作(zuò)爲一種儲備。我們仍然必須要發展宜家團隊。我們需要更多瑞士法郎來(lái)與中國或俄羅斯競争。”這(zhè)大(dà)概就是一種最佳擊球點營銷心理(lǐ)吧！

    藍色噴氣機（JetBlue）：所有人都在談論西南航空(kōng)，但(dàn)是在本書中，藍色噴氣機卻在某種程度上(shàng)優于西南航空(kōng)。藍色噴氣機主要集中在從(cóng)東海岸出發前往佛羅裏達這(zhè)條路線，乘客們對(duì)它的評價很(hěn)高(gāo)。它在過去幾年裏的股票價格，大(dà)概隻有2003年最高(gāo)值的1/3，這(zhè)種滑落是否很(hěn)快(kuài)就被更大(dà)的市場份額所扭轉？

    聯想：該公司于1984年在中國北京的兩間平房裏創辦，現(xiàn)在僅在中國與亞洲就擁有4000家零售店(diàn)①。你(nǐ)可能(néng)會(huì)想：1984年創辦？也(yě)是比爾·蓋茨式的企業家？再猜猜看(kàn)。聯想的創建者是來(lái)自(zì)中科院的11位科學家②，其中，中國政府始終持有46%的股份。以下(xià)才是故事(shì)的精彩之處：2004年12月，聯想投資17.5億美(měi)元購買了(le)IBM的個人電腦(nǎo)業務，後者已經決定把重點放(fàng)在其他(tā)業務上(shàng)。聯想還購買了(le)2009年之後在新獲得的電腦(nǎo)業務上(shàng)使用(yòng)IBM這(zhè)個名字的權利③。盡管購買了(le)這(zhè)些(xiē)權利，但(dàn)聯想爲了(le)宣傳自(zì)己的品牌，決定棄用(yòng)IBM這(zhè)個名稱。畢竟，合并之後，聯想成爲一個收入高(gāo)達13億美(měi)元的公司，電腦(nǎo)銷售遍布60個國家④。品牌倡導至關重要，聯想的市場總監德普克·阿德瓦尼表示：“在我們這(zhè)個行業，公司與産品之間存在着一種緊密的聯系，因此，我們必須要讓客戶非常清楚，他(tā)們購買的電腦(nǎo)确實來(lái)自(zì)聯想，而不是IBM⑤。”更多以中國爲基地的國際品牌應該對(duì)此有所借鑒。

    耐克：斯科特·貝伯瑞在這(zhè)家公司擔任了(le)7年的廣告主管，這(zhè)期間，耐克發展成爲一家資産超過50億的公司。很(hěn)長時(shí)間以來(lái)，我們所有人都會(huì)脫口而出：“Justdoit！”可想而知(zhī)，這(zhè)個公司、标識以及這(zhè)個廣告語已經在全世界深入人心，這(zhè)是非常了(le)不起的一件事(shì)情。這(zhè)無疑是一家具有代表意義的公司。

    必能(néng)寶：在完成本書之前，我肯定要說一說我自(zì)己的公司。首先我必須講兩件事(shì)情：我認爲必能(néng)寶東山再起，重新成爲一家備受認可的成功公司，這(zhè)本身就是一個精彩的故事(shì)，盡管這(zhè)裏面明(míng)顯帶有我的私心；第二，必能(néng)寶公司的營銷工(gōng)作(zuò)是針對(duì)企業對(duì)企業領域，而非（據說）很(hěn)有吸引力的企業對(duì)客戶的商業環境，明(míng)确這(zhè)一點非常重要。我必須承認，我至今遇到(dào)的許多人仍然以爲我們的工(gōng)作(zuò)不過就是推銷郵資已付郵戳——如果你(nǐ)願意，“在信封上(shàng)貼上(shàng)郵票”。但(dàn)是通過辛勤勞動，必能(néng)寶已獲重生。我們的業務中大(dà)約有40%～50%來(lái)自(zì)新開(kāi)發和(hé)新合并的軟件、服務和(hé)解決方案。那麽，信封上(shàng)的郵票現(xiàn)在怎麽樣了(le)呢(ne)？這(zhè)仍然是公司的主要業務，但(dàn)是它已經進入一個新确定的市場，我們在這(zhè)個新市場上(shàng)找到(dào)了(le)自(zì)己的最佳擊球點。

    UPS：我們認爲，UPS對(duì)企業進行改建之後，業務範圍不僅比之前更廣，而且還進入了(le)一個全新領域：物流管理(lǐ)。這(zhè)讓公司向前邁進了(le)一步。比如，它們過去将東芝客戶返回/有缺陷的産品送至生産商的修理(lǐ)中心，在産品修理(lǐ)之後，UPS再将它們運回到(dào)客戶手裏。但(dàn)是現(xiàn)在，它們不再将這(zhè)些(xiē)有缺陷的産品運送到(dào)生産商的修理(lǐ)中心，而是送到(dào)UPS内部的修理(lǐ)中心，這(zhè)裏有專門(mén)的工(gōng)程師進行修理(lǐ)。在我看(kàn)來(lái)，以這(zhè)種方式發現(xiàn)最佳擊球點，未來(lái)發展将勢不可擋。

    在我的這(zhè)份名單上(shàng)還有許多其他(tā)公司。幾周以來(lái)，我以暴風(fēng)驟雨般的速度做了(le)大(dà)量筆(bǐ)記。ABB電機、亞馬遜Amazon.com、卡特彼勒（Caterpillar）、康明(míng)斯發動機（CumminsEngine）、ING、LG、跳蛙（Leapfrog）、三菱（Mitsubishi）、米塔爾鋼鐵(tiě)（MittalSteel）、晨星（Morningstar）、中國石油、寶潔（Procter&Gamble）、印度Rediff.com、豐田（Toyata）、VISA、沃爾瑪、威普羅、雅虎、西班牙零售商Zara——當我開(kāi)始對(duì)營銷名單上(shàng)的精英公司之間的聯系進行研究的時(shí)候，以上(shàng)名稱反複在我的腦(nǎo)海中閃現(xiàn)。

    那麽，衡量的标準是什(shén)麽呢(ne)？我總結了(le)六點要素，它們應該是現(xiàn)代營銷思維的最佳體現(xiàn)，而且擁有維持成功的最佳機會(huì)。

    這(zhè)些(xiē)并不是傳統意義上(shàng)的目标。所有的公司都擁有自(zì)己的目标，目标管理(lǐ)在企業界如此深入人心，讓你(nǐ)不自(zì)覺地會(huì)深感責任重大(dà)，要對(duì)那些(xiē)來(lái)自(zì)橫向和(hé)縱向的多重目标負責，這(zhè)些(xiē)矩陣似的組織會(huì)讓你(nǐ)我把公司當成家。

    我所思考的比長期目标還要重大(dà)，它超越所有其他(tā)短期目标。它爲你(nǐ)的存在設定标準：即你(nǐ)公司存在的理(lǐ)由。它是最佳擊球點營銷的DNA。

    确定最佳擊球點營銷DNA之後，對(duì)公司的判斷将會(huì)更加精準。一個善于運用(yòng)最佳擊球點營銷的公司必須全力以赴、極其出色地做好(hǎo)以下(xià)六件事(shì)：

    1．引領市場方向。一個公司可能(néng)會(huì)擁有類似埃克森的銷售量，但(dàn)是大(dà)多數公司都在擁有驚人的銷售量和(hé)利潤之後的，一、二十年間便銷聲匿迹。因此，關鍵不在于一個公司的産品或服務銷售量，而是公司能(néng)夠引起某種共鳴并不斷以重新确定行業狀态的産品或服務迅速搶占市場的能(néng)力。記住，偉大(dà)的運動員都能(néng)夠突破自(zì)己的極限，并再次确定自(zì)己能(néng)夠實現(xiàn)的目标；對(duì)于實現(xiàn)了(le)最佳擊球點營銷的公司來(lái)說，道(dào)理(lǐ)也(yě)是一樣。新産品的發布必須嚴肅對(duì)待，當一個公司引領整個市場潮流時(shí)，就意味着這(zhè)個公司已經開(kāi)始找到(dào)它的最佳擊球點。

    試想一下(xià)，BP石油利用(yòng)有創意的“超越石油”對(duì)石油市場都做了(le)什(shén)麽。盡管它仍然是一家石油公司，但(dàn)是它已經改變了(le)市場，改變了(le)市場對(duì)BP石油的理(lǐ)解。它們不僅沒有遭到(dào)環境主義者的質疑，反而扭轉局面，率先重新确立了(le)公司象征與目标。卓越的BP石油。

    2．吸引投資。如今所有人都對(duì)爲下(xià)一個安然公司（Enron）的投資（更别提成爲類似這(zhè)樣一個公司！）超級敏感，但(dàn)是大(dà)家不要忘了(le)《财富》雜(zá)志曾連續六年将安然列爲“最具創新意識的公司①”，而且這(zhè)一内容現(xiàn)在仍然在安然公司的網站(zhàn)上(shàng)。有多少人是因爲這(zhè)些(xiē)褒獎而決定對(duì)安然進行投資的呢(ne)？但(dàn)是，如果人們在剛過去的幾年（假設3～5年吧）裏都可能(néng)賠錢(qián)的話(huà)，那麽我們就沒有理(lǐ)由認爲一家找到(dào)最佳擊球點營銷的公司爲精英中的精英。因此，有必要弄清楚一家公司在拓展市場份額的同時(shí)是否出現(xiàn)了(le)真正的收入增長，以及股票的公共交易價格在未來(lái)是否會(huì)呈現(xiàn)可觀的提升——刺激最好(hǎo)來(lái)自(zì)内部，而非外(wài)部并購。

    3．不斷革新。每當我聽到(dào)體育界的頂尖選手爲了(le)有更出色的表現(xiàn)而決定徹底改變時(shí)，總是很(hěn)感動。我還記得，英國高(gāo)爾夫球手尼克·法爾多就曾花(huā)了(le)很(hěn)長時(shí)間來(lái)重新訓練自(zì)己的揮臂擊球技術，而在當時(shí)，他(tā)已經是歐洲最成功的高(gāo)爾夫球手。徹底改變之後，他(tā)開(kāi)始在各大(dà)重要比賽中連連獲勝。任何一家公司如果隻想以暢銷的産品或服務控制市場，然後希望坐(zuò)享其成，等待資金(jīn)嘩嘩地流入自(zì)己的荷包的話(huà)，那麽它其實是處于一種拒絕狀态，它所拒絕的是企業即将消失的事(shì)實。企業的平均壽命有多長呢(ne)？殼牌（Shell）前主管阿裏·德赫斯對(duì)此進行了(le)一些(xiē)深入研究，得出的結論是40～50年②。

    想想麥肯錫所做的預測，如今名列普爾标準的500強，等到(dào)2020年的時(shí)候将會(huì)消失一半，而另外(wài)一半的處境也(yě)将十分艱難。這(zhè)種想法讓人清醒，不是嗎？在我看(kàn)來(lái)，對(duì)付公司壽命相對(duì)較短的惟一方法就是利用(yòng)創新來(lái)維持公司發展。找到(dào)最佳擊球點的公司成功的秘訣在于它們不僅具有創新意識，而且敢于讓自(zì)己的創新變得過時(shí)：它們用(yòng)自(zì)己改進過的産品或服務取代那些(xiē)已經大(dà)獲成功的産品或服務。從(cóng)這(zhè)個意義上(shàng)說，此類公司基本上(shàng)就處于某種壟斷地位：沒有其他(tā)人以同樣方式在做它們目前所做的事(shì)情。這(zhè)也(yě)是爲什(shén)麽競争對(duì)手似乎總也(yě)趕不上(shàng)它們的原因，它們控制市場的方式與羅傑·費德勒控制網球場的方式如出一轍。

    4．建立好(hǎo)的口碑。找到(dào)最佳擊球點的公司所擁有的似乎不僅僅隻是客戶，相反，能(néng)夠與該公司進行交易似乎成了(le)其客戶活着的目的。不妨試想一下(xià)球迷們對(duì)皇家馬德裏的球星大(dà)衛·貝克漢姆的狂熱程度。有一點很(hěn)明(míng)确，他(tā)們的狂熱并非全部來(lái)自(zì)足球，而與籠罩在他(tā)身上(shàng)的光環，貝克漢姆的成功、名聲以及個人形象都不無關聯。當蘋果在日本開(kāi)第一家店(diàn)的時(shí)候，店(diàn)門(mén)前排隊等候的顧客多得令人難以置信。位于紐約第五大(dà)道(dào)或倫敦攝政街的蘋果店(diàn)與目前客戶及有興趣的潛在客戶所制造的信息傳播也(yě)起到(dào)明(míng)顯效果。客戶滿意如果轉變成客戶贊賞，媒體肯定會(huì)注意到(dào)。最好(hǎo)的傳播莫過于民間流傳，一家最佳擊球點營銷公司似乎擁有這(zhè)種市場推進力，來(lái)幫助它維持在一流水(shuǐ)平。

    5．激發競争。許多公司認爲成爲頭号人物就意味着它們應該抑制競争，然而，我的個人經驗告訴我最優秀的公司都喜歡競争。它們都知(zhī)道(dào)泰格·伍茲由于無人能(néng)夠挑戰，因此無法發揮自(zì)己的一貫水(shuǐ)平；遇不到(dào)一位競争對(duì)手，他(tā)最好(hǎo)還是退休，因爲他(tā)的成績将永遠也(yě)不會(huì)有所進步。在企業界，微軟在操作(zuò)系統市場上(shàng)占有大(dà)約80%的市場份額。它們沾沾自(zì)喜嗎？不，因爲沒有希望。希望是激發競争、保持員工(gōng)活力的動力。

    如果你(nǐ)的身後緊跟希望趕超的競争對(duì)手，那麽正是它們的窮追不舍才能(néng)夠真正激發你(nǐ)的競争活力。最佳擊球點營銷公司還是利用(yòng)這(zhè)種市場騷動來(lái)保持本公司管理(lǐ)人員及員工(gōng)的專注，保持持續不斷的競争活力，以及強調公司不斷完善與長期培訓的必要性。總之，盡管我不知(zhī)道(dào)有什(shén)麽公司會(huì)認購其競争對(duì)手的股票，但(dàn)根據我的研究，隻要有人能(néng)夠幫助自(zì)己重新思考遊戲規則，一流公司都是抱歡迎态度的。我們把這(zhè)稱作(zuò)“提高(gāo)天花(huā)闆raisingtheceiling”——也(yě)就是說，在核心競争中，要麽更上(shàng)一層樓，要麽被淘汰出局，而最能(néng)讓你(nǐ)清楚地意識到(dào)這(zhè)個現(xiàn)實的莫過于一個迫切想趕超你(nǐ)的競争者。因此，如果你(nǐ)沒有競争對(duì)手，那麽就爲你(nǐ)自(zì)己虛構一個假想敵。畢竟，如果你(nǐ)沒有敵手，你(nǐ)就談不上(shàng)勝利。

    6．激情的領導（Z-leadership）。我每年都要訪問衆多公司。即使不親自(zì)走訪一家公司，我也(yě)會(huì)與這(zhè)家公司的一名或多名員工(gōng)召開(kāi)遠程電信會(huì)議(yì)。每當我開(kāi)始與一家新公司打破僵局的時(shí)候，往往都會(huì)出現(xiàn)一種無形的感覺，盡管難以捉摸，但(dàn)它卻真實地存在着。最佳擊球點營銷公司對(duì)于進行交易充滿熱情，這(zhè)種熱情具有滲透性，每一位員工(gōng)的情緒都會(huì)受其感染。不要誤會(huì)，我所說的并不是指在咖啡杯上(shàng)貼上(shàng)座右銘等之類的舉措。我認爲任何一家最佳擊球點營銷公司都擁有這(zhè)樣一批領導者，他(tā)們總是能(néng)夠讓公司對(duì)自(zì)己的市場地位以及潛在能(néng)力十分自(zì)信。領導才能(néng)對(duì)所有公司來(lái)說都是一筆(bǐ)可貴的資産，而掌握了(le)最佳擊球點的公司都擁有熱情的領導！領導如果具備這(zhè)種特殊品質，不僅能(néng)夠活躍公司氣氛，更能(néng)夠激發競争。對(duì)于這(zhè)種熱情，你(nǐ)不可抑制，隻可感受。

    最佳擊球點營銷DNA

    對(duì)于我所研究過的優秀公司，這(zhè)六條标準已成爲一條不成文(wén)的代碼（至少我認爲如此），它們的重要性已經超過一切，包括公司每年的長短期目标。

    有的網球運動員可能(néng)擅長發球，有的攔網出色，還有些(xiē)則可能(néng)精于反手擊球。但(dàn)是，如果一名網球選手希望能(néng)夠真正擊出最佳擊球點（即評判該球員是否是真正的世界級球員），那麽他(tā)在這(zhè)三方面（甚至其他(tā)方面）應該都有上(shàng)乘表現(xiàn)。同樣地，一家公司不能(néng)隻因爲在某一方面表現(xiàn)不錯就被認爲實現(xiàn)了(le)最佳擊球點營銷，我認爲，它必須在衆多方面都有出色表現(xiàn)才行。在企業界，精通某個商業領域而在其他(tā)各個方面并不在行的公司比比皆是。

    因此，所有企業領導者都應時(shí)刻銘記在心，成爲本行業内外(wài)公司羨慕的對(duì)象才是成功的标準。一家公司隻有對(duì)最佳擊球點營銷DNA的基本成分有所理(lǐ)解，才有資格談得上(shàng)在企業界實現(xiàn)最佳擊球點營銷。這(zhè)會(huì)爲你(nǐ)打開(kāi)新的局面，簡而言之，最佳擊球點營銷公司的運作(zuò)方式與羅傑·費德勒的回答(dá)極爲相似，即“希望保持最佳狀态，并能(néng)不斷有所提高(gāo)”。以上(shàng)六條标準已經成爲企業存在的理(lǐ)由，而不僅僅是商業計(jì)劃的重點部分。

    最佳擊球點營銷公司本能(néng)地認識到(dào)，網球選手如果不是對(duì)這(zhè)些(xiē)最高(gāo)目标的全心奉獻，他(tā)們就不會(huì)爲了(le)溫布爾登公開(kāi)賽或戴維斯杯冠軍賽而戰。如果長久地迷失目标，公司可能(néng)連進入“預選賽”的資格都沒有。