真實情景中的管理(lǐ)學（6）

溝通技能(néng)③

葡萄藤式溝通 組織内存在的非正式溝通渠道(dào)。

e-mail 英文(wén)電子郵件的縮寫形式，指的是通過電子通信系統發送和(hé)接收信息的系統。

互聯網 一個獨立運作(zuò)且相互連接的電腦(nǎo)間的全球性聯網。

内部網 利用(yòng)互聯網産品和(hé)技術來(lái)提供組織内多媒體運用(yòng)的企業私密計(jì)算(suàn)機網絡。

網上(shàng)練習

訪問國際演講協會(huì)網站(zhàn)（）回答(dá)以下(xià)問題：

1 什(shén)麽是演講計(jì)劃（toastmasters program）？它是怎樣開(kāi)始的？

2 國際演講協會(huì)的願景和(hé)使命是什(shén)麽？

3 閱讀“公共演講的10條忠告”，然後選出你(nǐ)認爲最有用(yòng)的3條。

4 你(nǐ)是否曾經考慮過加入演講計(jì)劃？爲什(shén)麽想加入？爲什(shén)麽不想加入？

團隊練習

你(nǐ)的溝通風(fēng)格是怎樣的？

把整個班進行分組，完成下(xià)列練習，然後把你(nǐ)的結果和(hé)你(nǐ)的指定合作(zuò)者的結果進行比較。

仔細閱讀每題題幹和(hé)它的四個結果選項。将這(zhè)些(xiē)結果選項進行分級，描述最像你(nǐ)的打4分，次像的打3分，再次像的打2分，最不像的打1分。一旦你(nǐ)用(yòng)了(le)某個分數，這(zhè)個分數就不能(néng)在這(zhè)四個結果選項中再次出現(xiàn)。比如，你(nǐ)不能(néng)給題目1的（a）和(hé)（b）兩個選項同時(shí)打4分。

1我最可能(néng)給我的同事(shì)留下(xià)的印象是

a腳踏實地，務實，能(néng)抓住重點。

b多愁善感，對(duì)自(zì)己和(hé)他(tā)人的感受很(hěn)敏感。

c冷靜，邏輯性強，很(hěn)耐心。

d理(lǐ)智，有點冷漠。

2 當我被分配到(dào)一個項目任務時(shí)，我最關心這(zhè)個項目任務的是

a 務實的，具有明(míng)确的結果能(néng)證明(míng)我所費的時(shí)間和(hé)精力是合理(lǐ)的。 a

b 刺激的，包含與他(tā)人的現(xiàn)場互動。

c 能(néng)系統和(hé)有邏輯地完成。

d 是開(kāi)創性的，能(néng)推進知(zhī)識進步。

3 在與我曾經見過的人進行社交活動時(shí)，我可能(néng)關心是否

a他(tā)們是自(zì)信和(hé)果斷的。

b他(tā)們是能(néng)照顧人的。

c他(tā)們看(kàn)上(shàng)去是思慮周到(dào)和(hé)嚴謹的。

d他(tā)們看(kàn)上(shàng)去是很(hěn)聰明(míng)的。

4 當面對(duì)持不同觀點的人時(shí)，我覺得最有用(yòng)的是

a準确找出關鍵的差異點，進行妥協以便迅速做出決定。

b将自(zì)己置于他(tā)人之角色中，試着理(lǐ)解他(tā)人之觀點。

c保持冷靜，把自(zì)己的觀點和(hé)論證清晰、簡明(míng)和(hé)有邏輯地展現(xiàn)出來(lái)。c

d提出新的建議(yì)。

5在壓力之下(xià)，我想我可能(néng)會(huì)

a太想要立即采取行動，并推動事(shì)情立刻出結果。

b過于情感化，有時(shí)被自(zì)己的情感所左右。

c高(gāo)度非情感化、非人格化，過多地分析和(hé)批判。

d恃才傲物，故意屈尊，智力優越。

6當給一群人做講座時(shí)，我想要給他(tā)們留下(xià)的印象是

a一個務實而足智多謀的人，比如能(néng)給聽衆演示如何簡化程序。

b一個充滿活力而又有說服力的人，能(néng)抓住聽衆的情感和(hé)心情。

c一個具有系統思維的思想家，能(néng)分析群體的問題。 c

d一個具有高(gāo)度創新性的人。

現(xiàn)在把你(nǐ)在每個結果選項邊上(shàng)寫的數字抄寫到(dào)下(xià)面适當的空(kōng)白(bái)處。看(kàn)一下(xià)問題1~3各欄和(hé)問題4~6各欄。每欄底下(xià)的字母——S、F、T和(hé)I——代表着不同的溝通風(fēng)格：敏感者（senser）、感性者（feeler）、思考者（thinker）和(hé)直覺者（intuitor）。問題1~3各欄中分值最高(gāo)的一欄是你(nǐ)在寬松環境中的溝通風(fēng)格，問題4~6各欄中分值最高(gāo)的一欄是你(nǐ)在壓力環境中的溝通風(fēng)格。一旦你(nǐ)明(míng)确了(le)自(zì)己的特定風(fēng)格，就對(duì)比一下(xià)練習後面的表格，看(kàn)看(kàn)與之相聯系的積極特性和(hé)消極特性。注意：你(nǐ)也(yě)許有積極特性而沒有消極特性，反之亦然。

與每種溝通風(fēng)格相聯系的特性：

積極特性：

直覺者 創造性 理(lǐ)想主義 理(lǐ)智

感性者 關心他(tā)人 認真勤奮 善于遊說

思考者 嚴謹精确 思慮周到(dào) 評估一切可能(néng)性

敏感者 堅決果斷 獨斷 喜歡迅速産生結果 技能(néng)熟練

消極特性：

直覺者 胡思亂想 不務實 過于理(lǐ)論化

感性者 空(kōng)虛無聊 深感内疚 操縱他(tā)人

思考者 吹毛求疵 死闆 優柔寡斷

敏感者 易沖動 好(hǎo)争鬥 缺乏對(duì)他(tā)人的信任自(zì)私 追求地位

讨論練習

寶馬成功的秘訣

寶馬公司（BMW）在創新上(shàng)的聲譽可以追溯到(dào)其具有同樣創新性的橫向管理(lǐ)技術。

星期五下(xià)午4點，當大(dà)多數德國工(gōng)人早就離開(kāi)了(le)工(gōng)廠(chǎng)去度周末時(shí)，在慕尼黑，散布于寶馬龐大(dà)的研發中心的各個小(xiǎo)咖啡館中擠滿了(le)工(gōng)程師、設計(jì)師和(hé)營銷經理(lǐ)，這(zhè)些(xiē)人正在專注地進行商談讨論以至于很(hěn)難聽見别的聲音(yīn)，甚至連卡布奇諾咖啡機都空(kōng)着。這(zhè)裏的氣氛遠勝矽谷和(hé)底特律。在寶馬，熱烈的員工(gōng)讨論是一種實施中的管理(lǐ)理(lǐ)論。頂級的顧問和(hé)學者都認爲這(zhè)種在寶馬盛行的非正式網絡以及由此在大(dà)型組織中引起的熱烈的讨論和(hé)邊界的模糊化對(duì)于創新是至關重要的，對(duì)那些(xiē)其知(zhī)識是在數以千計(jì)的員工(gōng)的頭腦(nǎo)中而非在某個計(jì)算(suàn)機服務器中的公司而言尤其如此。他(tā)們說，融合大(dà)家的腦(nǎo)力對(duì)于釋放(fàng)最佳想法是必不可少的。

跨部門(mén)的合作(zuò)。寶馬是包括諾基亞（Nokia）和(hé)雷神公司（Raytheon）在内的少數運用(yòng)網絡管理(lǐ)日常運營并超越了(le)傳統的管理(lǐ)控制金(jīn)字塔的全球性公司之一。這(zhè)些(xiē)開(kāi)創性的公司雖然依舊運用(yòng)管理(lǐ)的指揮鏈條來(lái)設立戰略目标，但(dàn)是其工(gōng)人已經能(néng)夠自(zì)由建立跨部門(mén)團隊并盡可能(néng)尋求實現(xiàn)目标的最佳方法——即使這(zhè)種方法是非常規的。他(tā)們還被鼓勵去建立跨部門(mén)的聯系以加快(kuài)變革。

閃電般的快(kuài)速變革。速度和(hé)組織的靈活性對(duì)于汽車工(gōng)業越來(lái)越重要，因爲現(xiàn)在電子元件占了(le)一輛車價值的20%左右。寶馬的數據顯示，其新車型中90%的創新是電子元件推動的。這(zhè)就要求曾經緩慢前行的汽車制造商要适應推動半導體和(hé)軟件産業創新和(hé)變革的閃電般的步伐。10年才換一個車型的時(shí)代一去不複返了(le)。現(xiàn)在，汽車制造商必須努力把創新推到(dào)高(gāo)水(shuǐ)平以避免被競争壓垮。對(duì)于高(gāo)檔轎車市場尤其真實無疑的是，其市場領導者必須要持續地把從(cóng)汽車播客到(dào)遠紅(hóng)外(wài)夜視(shì)系統等各種創新推向市場。将日程運營的有效管理(lǐ)運用(yòng)到(dào)人際網絡上(shàng)來(lái)，能(néng)夠比過去的組織模型更快(kuài)更好(hǎo)地加快(kuài)知(zhī)識的橫向傳播，由此寶馬公司已經成爲科技推動型企業，顧問如是說。

手機短信。寶馬推動創新的能(néng)力甚至滲透到(dào)了(le)它的營銷部門(mén)。爲了(le)發掘2004年新推出的1系列的更爲年輕的潛在購買者，寶馬使用(yòng)手機短信作(zuò)爲主要的宣傳資源，讓那些(xiē)感興趣的人到(dào)寶馬的網站(zhàn)上(shàng)去注冊參與當年8月推出的試駕活動——這(zhè)種事(shì)情在那時(shí)的汽車行業是未曾有過的。這(zhè)個試驗性的策略成功了(le)：寶馬引發了(le)15萬名潛在購買者的反應，并且在2004年9月1系列正式推出時(shí)實現(xiàn)了(le)銷量飙升。在2001年，寶馬因爲投資制作(zuò)了(le)由美(měi)國橄榄球超級碗中的明(míng)星擔當主演但(dàn)與宣傳寶馬車無關的一系列短片而使廣告界大(dà)吃一驚。和(hé)以前由克裏夫·歐文(wén)（Clive Owens）主演的The Hire（《寶馬汽車HIRE網絡廣告、電影精選 》，又譯《賞金(jīn)車神》）一樣，這(zhè)些(xiē)制作(zuò)光鮮而專業的短片純屬娛樂性質，花(huā)費高(gāo)達2 500萬美(měi)元。

平衡行爲。在寶馬的慕尼黑總部，冒險的賭博引發了(le)嚴重的焦慮不安。很(hěn)少有大(dà)型公司願意接受以組織清晰性的缺失和(hé)結構的模糊爲代價來(lái)推動創新的觀念。在大(dà)多數公司，一旦被廣泛模仿，總部就會(huì)制止這(zhè)種行爲。研究者表示絕大(dà)部分公司隻會(huì)在小(xiǎo)範圍内進行網絡實驗，很(hěn)少有公司會(huì)将之全面投入實踐，因爲一旦這(zhè)麽做就意味着要做出令人不安的平衡行爲：一方面是等級制和(hé)紀律，另一方面是可能(néng)滑向混亂邊緣的自(zì)由運轉的網絡。但(dàn)是對(duì)于創新驅動型公司，能(néng)夠使公司承擔風(fēng)險的自(zì)由網絡倒是靈丹妙藥。

創意第一。寶馬公司是如何進行創造性的訓練管理(lǐ)的？是如何使網絡保持無人管理(lǐ)狀态而又不至于過度脫離控制的？在巴伐利亞汽車制造廠(chǎng)的工(gōng)人們從(cóng)其工(gōng)作(zuò)的第一天開(kāi)始就被鼓勵去建立人際關系的網絡以加快(kuài)研發、設計(jì)、生産和(hé)營銷中問題的解決和(hé)創新。這(zhè)些(xiē)聯系跨越了(le)部門(mén)，并在指揮鏈條上(shàng)下(xià)運作(zuò)。當進行創新時(shí)，人們便忘了(le)正式的會(huì)議(yì)，忘了(le)等級制度，忘了(le)要批準蓋章。每個工(gōng)人都很(hěn)快(kuài)地意識到(dào)推動新思想是至關重要的。如果工(gōng)人感覺自(zì)己有權去推動變革，那麽寶馬公司複雜(zá)的定制生産系統——與豐田的标準生産線相對(duì)立——會(huì)更易于管理(lǐ)。就像戴爾電腦(nǎo)公司（Dell Computer）一樣，寶馬公司按照顧客的訂單來(lái)配置汽車，因而從(cóng)生産線下(xià)來(lái)的每輛汽車都是不同的。

忘記過時(shí)的僵化制度。确保整個組織系統沒有搭便車的，并要求每個精明(míng)的工(gōng)人都不斷提出如何優化過程的建議(yì)。相比之下(xià)，不具有橫向速度的公司會(huì)在快(kuài)速前進的技術驅動型行業中嚴重受挫。扼殺新思想和(hé)減慢反應時(shí)間的剛性等級制已經成爲通用(yòng)汽車公司（General Motors）和(hé)福特汽車公司（Ford Motor）面臨的一大(dà)問題。過去像通用(yòng)汽車公司那樣的巨人是王者，它是用(yòng)其規模和(hé)購買力來(lái)占領市場的。但(dàn)巨大(dà)不再是步入成功的門(mén)票了(le)，大(dà)型公司所背負的緩慢運作(zuò)的官僚機構現(xiàn)在已經成爲一大(dà)障礙。

了(le)解顧客。相比之下(xià)，寶馬公司的管理(lǐ)者甚至在談論“混沌物理(lǐ)學”，以及如何通過在混亂邊緣的運營來(lái)持續地培養創新精神和(hé)創造性，同時(shí)又不失控。那将是汽車工(gōng)業下(xià)一輪的“持續改善”——21世紀汽車制造商所必須精通的。

早在2001年就制定的那個新穎的廣告計(jì)劃就是一個很(hěn)好(hǎo)的例子。吉姆·麥克道(dào)爾（Jim McDowell）——那時(shí)是美(měi)國地區(qū)的營銷副總裁——确信該計(jì)劃能(néng)創造寶馬公司所要的那種顧客口碑，并最終比超級碗廣告更有成本效益。他(tā)将此廣告計(jì)劃稱爲“大(dà)思路”，并将之存放(fàng)在寶馬美(měi)國新澤西州總部保安措施嚴密的6号“作(zuò)戰計(jì)劃室”。這(zhè)個計(jì)劃的思路就是給導演一輛寶馬車并圍繞這(zhè)輛車制作(zuò)一部引人注目的短片。這(zhè)個短片中的許多情節都集中于生死攸關的追逐場面，但(dàn)是也(yě)有一些(xiē)情景是幽默的甚至是傷感的。麥克道(dào)爾指出，如果The Hire推出後在寶馬的網站(zhàn)上(shàng)被100萬到(dào)200萬的觀衆下(xià)載，那麽寶馬公司吸引的眼球将和(hé)在超級碗期間播出的激烈的廣告大(dà)戰時(shí)一樣多，但(dàn)是其中對(duì)寶馬有意向的顧客的比例将更高(gāo)。

雪球效應。麥克道(dào)爾沒采取什(shén)麽折中措施。在請(qǐng)來(lái)諸如約翰·弗蘭肯海默（John Frankenheimer，《法國販毒網》）和(hé)李安（Ang Lee，《卧虎藏龍》）等有才華的導演并與諸如麥當娜（Madonna）、克裏夫·歐文(wén)和(hé)加裏·奧德曼（Gary Oldman）等大(dà)明(míng)星簽約之後，他(tā)就離開(kāi)了(le)。他(tā)除了(le)要求每部短片都要以寶馬車作(zuò)爲主角外(wài)，留給了(le)這(zhè)些(xiē)人完全的藝術創作(zuò)自(zì)由。在互聯網上(shàng)推出這(zhè)些(xiē)短片之前沒有做預先的廣告宣傳。開(kāi)始第一部短片沒有引起多少讨論，但(dàn)是當麥當娜飾演一個女歌星唱的喜劇(jù)短片出來(lái)時(shí)，相關的評論像雪崩般急劇(jù)增加，遠超寶馬公司的預期，從(cóng)而迫使這(zhè)家汽車制造商不得不盡可能(néng)快(kuài)地增加服務器。到(dào)這(zhè)裏還沒算(suàn)完：随着短片進一步橫掃全球，全國性的電視(shì)廣播節目制作(zuò)人如洪水(shuǐ)般湧入麥克道(dào)爾的辦公室，要求他(tā)接受哥(gē)倫比亞廣播公司、今夜娛樂和(hé)福克斯新聞台的采訪。新奇之處在于一家汽車制造商拍(pāi)攝了(le)一部電影，引發了(le)公衆的興趣而且使得下(xià)載量激增。

“試驗的環境。”一年之後，訪問寶馬公司網站(zhàn)并下(xià)載The Hire的觀衆數量超過了(le)2 100萬，随着2002年又增加的3部短片的推出，觀衆總數量達到(dào)1億人次，從(cóng)而成爲哈佛商學院案例研究的精彩案例。100萬愛好(hǎo)者訂購了(le)含有8部短片的DVD碟片。

問題

1“跨部門(mén)的”溝通是如何區(qū)别于“等級制上(shàng)下(xià)間的”溝通的？

2定義術語“無邊界公司”。你(nǐ)也(yě)許可以做些(xiē)關于傑克·韋爾奇（Jack Welch）和(hé)通用(yòng)電氣公司的研究。

3如果人際網絡“能(néng)夠比過去的組織模型更快(kuài)更好(hǎo)地加快(kuài)知(zhī)識的橫向傳播”，而且員工(gōng) “從(cóng)工(gōng)作(zuò)第一天開(kāi)始就被鼓勵去建立人際關系的網絡以加快(kuài)問題的解決和(hé)創新”，那麽寶馬公司是如何确保正确的決策的？

4“正式結構決定誰當受責備，非正式決定如何做事(shì)。”這(zhè)一理(lǐ)念對(duì)于寶馬公司的管理(lǐ)者有什(shén)麽影響？