真實情景中的管理(lǐ)學（7）

計(jì)劃和(hé)戰略管理(lǐ)①

“長期計(jì)劃與未來(lái)的決策無關，而與現(xiàn)在決策的未來(lái)結果有關。”
                                                              ——彼得·德魯克
    ■學習目标
    學完本章之後，你(nǐ)将能(néng)：
    1 對(duì)計(jì)劃做出界定并明(míng)确區(qū)分正式計(jì)劃和(hé)職能(néng)計(jì)劃。
    2 對(duì)比戰略規劃和(hé)運營規劃。
    3 界定目标管理(lǐ)。
    4 對(duì)戰略進行界定并解釋戰略管理(lǐ)的過程。
    5 界定組織使命并解釋使命是如何與長期和(hé)短期目标相聯系的。
    6 讨論SWOT分析的構成要素。
    工(gōng)作(zuò)世界：托尼嘗試一種新方法
    塔尼亞幫助托尼以一種不同的方式看(kàn)待塔克·巴恩公司中的情形，而且他(tā)也(yě)準備好(hǎo)了(le)嘗試一種新方法——這(zhè)種方法包含兩個階段。在第一個階段，托尼不再那麽嚴格并且拒絕員工(gōng)日程安排中的任何變化，而是與所有的員工(gōng)舉行了(le)一次會(huì)談，并且解釋說他(tā)改進績效的笨拙嘗試是旨在使他(tā)有更多時(shí)間和(hé)員工(gōng)在餐廳一起工(gōng)作(zuò)，而不是讓他(tā)的生活更舒适或者讓員工(gōng)工(gōng)作(zuò)更困難。這(zhè)種坦誠似乎使大(dà)家冷靜了(le)下(xià)來(lái)，但(dàn)是依然留下(xià)了(le)管理(lǐ)每個員工(gōng)排班需要的問題。托尼知(zhī)道(dào)他(tā)可以扮演強硬角色并照舊給其員工(gōng)“工(gōng)作(zuò)或者離開(kāi)”的選擇，但(dàn)是他(tā)對(duì)這(zhè)些(xiē)人做出了(le)承諾，并希望他(tā)們繼續爲塔克·巴恩工(gōng)作(zuò)。
    第二個階段包括向總部人力資源部門(mén)訂購一些(xiē)“項目計(jì)劃”培訓材料，以及安排足夠的培訓會(huì)議(yì)以确保每個人都能(néng)看(kàn)到(dào)材料。托尼等到(dào)每個人都經過了(le)培訓才宣布其決定。培訓的反饋信息很(hěn)積極——人們發現(xiàn)材料很(hěn)有趣，并且其中一些(xiē)員工(gōng)已經開(kāi)始在其工(gōng)作(zuò)中運用(yòng)一些(xiē)材料中的理(lǐ)念。然而，沒人質疑過爲什(shén)麽所有的員工(gōng)都要投入培訓，現(xiàn)在他(tā)們就要發現(xiàn)原因了(le)。
    在接下(xià)來(lái)的員工(gōng)會(huì)議(yì)上(shàng)，托尼以一種平淡的口吻宣布，他(tā)要把排班的責任交給每個員工(gōng)。凱文(wén)——他(tā)們中最有經驗的并且即将接替塔尼亞輪班主管職位的團隊成員——被任命爲項目領導，但(dàn)是托尼強調，他(tā)希望每個人都參與項目，并且更重要的是他(tā)希望他(tā)們不僅僅是做好(hǎo)排班，而且要作(zuò)爲一個團隊來(lái)完成，當無法獨立完成指定任務時(shí)要相互幫助。
乍看(kàn)之下(xià)，這(zhè)個決定好(hǎo)像是托尼把令人頭痛的排班扔給了(le)員工(gōng)去管理(lǐ)，但(dàn)是他(tā)是在打賭：作(zuò)爲一個團隊員工(gōng)們會(huì)獲得一個更爲清晰的情景圖像，而不是每個人僅僅考慮自(zì)己的事(shì)務安排，而把難題都扔給他(tā)。
此外(wài)，托尼認爲，規劃訓練對(duì)他(tā)們而言是個很(hěn)好(hǎo)的經曆，如果他(tā)們幹得不錯，那未來(lái)還将規劃其他(tā)的鍛煉機會(huì)。
    問題
    1 你(nǐ)認爲員工(gōng)是會(huì)把這(zhè)看(kàn)做一次成長的機會(huì)，還是認爲托尼把更多的工(gōng)作(zuò)丢給了(le)他(tā)們？解釋你(nǐ)的答(dá)案。
    2 你(nǐ)認爲員工(gōng)能(néng)夠作(zuò)爲一個團隊來(lái)管理(lǐ)排班嗎？爲什(shén)麽能(néng)？爲什(shén)麽不能(néng)？
    3 如果他(tā)們第一次排班的嘗試不成功會(huì)發生什(shén)麽情況？
    4 閱讀本章的“計(jì)劃過程”一節，然後給凱文(wén)建議(yì)幾種可以在建立新排班的過程中運用(yòng)的方法。
    計(jì)劃過程
    計(jì)劃是決定未來(lái)一段時(shí)期内追求什(shén)麽目标以及如何實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)目标的過程。計(jì)劃是主要的管理(lǐ)職能(néng)，并且内在于管理(lǐ)者的一切工(gōng)作(zuò)之中。本章主要讨論計(jì)劃職能(néng)的基本知(zhī)識以及這(zhè)個職能(néng)是如何與戰略管理(lǐ)相聯系的。
爲什(shén)麽要計(jì)劃
    對(duì)于一名管理(lǐ)者而言，試圖完成其他(tā)管理(lǐ)職能(néng)卻不制定計(jì)劃将使管理(lǐ)失去意義。沒有一項計(jì)劃就試圖去做組織工(gōng)作(zuò)的管理(lǐ)者會(huì)發現(xiàn)他(tā)們不過是在常規基礎上(shàng)進行重組而已。沒有一項計(jì)劃就試圖去做人事(shì)工(gōng)作(zuò)的管理(lǐ)者将會(huì)不斷地招募員工(gōng)又辭退員工(gōng)。在一個經曆着持續重組和(hé)擁有很(hěn)高(gāo)員工(gōng)流動率的組織中，激勵幾乎是不可能(néng)的。

計(jì)劃使管理(lǐ)者和(hé)組織能(néng)夠積極地影響未來(lái)而不是消極地接受未來(lái)。通過設置目标和(hé)制定行動路線，組織緻力于“促成某事(shì)發生”，這(zhè)使得組織能(néng)夠影響未來(lái)。沒有一個已經制定好(hǎo)的行動路線，組織非常有可能(néng)坐(zuò)等事(shì)情發生，然後在一種危機狀況下(xià)對(duì)那些(xiē)已經發生的事(shì)情做出反應。
    在組織管理(lǐ)中，計(jì)劃爲來(lái)自(zì)組織所有領域的員工(gōng)的積極參與提供了(le)一條途徑。參與産生了(le)許多益處：首先，來(lái)自(zì)全組織的投入提高(gāo)了(le)計(jì)劃的質量，好(hǎo)的建議(yì)會(huì)來(lái)自(zì)組織的任何層級。計(jì)劃過程中的參與還能(néng)提高(gāo)對(duì)組織命令和(hé)發展趨向的全面理(lǐ)解。了(le)解全局能(néng)減少部門(mén)之間和(hé)個人之間的摩擦和(hé)沖突。舉例來(lái)說，通過計(jì)劃，銷售部門(mén)能(néng)理(lǐ)解和(hé)贊賞生産部門(mén)的計(jì)劃以及與組織目标之間的聯系。在計(jì)劃過程中的參與培育了(le)一種對(duì)計(jì)劃更爲強烈的責任心，這(zhè)個計(jì)劃會(huì)變成“我們的”計(jì)劃而不是“他(tā)們的”計(jì)劃。由參與創造的積極态度也(yě)會(huì)提高(gāo)整個組織的士氣和(hé)忠誠度。
    計(jì)劃還能(néng)對(duì)管理(lǐ)績效産生積極影響。研究已經證實，在管理(lǐ)者強調計(jì)劃時(shí)員工(gōng)能(néng)獲得高(gāo)績效水(shuǐ)平。這(zhè)些(xiē)研究還顯示，計(jì)劃對(duì)工(gōng)作(zuò)的質量也(yě)有積極的影響。雖然有些(xiē)被證明(míng)不是決定性的，但(dàn)是一些(xiē)研究已經報(bào)告了(le)計(jì)劃和(hé)特定的組織成功要素諸如利潤和(hé)目标等之間具有積極的聯系。一個能(néng)符合所有最新發現(xiàn)的解釋就是良好(hǎo)的計(jì)劃是與組織成功相聯系的，而不是僅僅存在或者不存在計(jì)劃。
    計(jì)劃的最後一個理(lǐ)由是心智演練需要制定一項計(jì)劃。許多人認爲貫徹整個計(jì)劃制定過程中所獲得的經驗和(hé)知(zhī)識迫使管理(lǐ)者去以一種未來(lái)導向和(hé)應急導向的方式進行思考，而這(zhè)使其比那些(xiē)靜态思維的管理(lǐ)者具有更大(dà)的優勢。
正式計(jì)劃
    所有的管理(lǐ)者都做計(jì)劃，區(qū)别在于他(tā)們所使用(yòng)的方法和(hé)計(jì)劃所達到(dào)的程度。絕大(dà)部分計(jì)劃是在非正式的或者随意的基礎上(shàng)完成的。當計(jì)劃者沒有記錄下(xià)他(tā)們的思想而是将其留在腦(nǎo)中時(shí)，這(zhè)種情況就發生了(le)。一項正式計(jì)劃是按照确定的程序制定的、書面的且有記錄的計(jì)劃。其複雜(zá)性的适當程度取決于管理(lǐ)者個人和(hé)組織自(zì)身的需要。商業活動的環境、規模和(hé)類型都是影響組織計(jì)劃需要的典型因素。
    職能(néng)計(jì)劃
    計(jì)劃常常按照功能(néng)和(hé)用(yòng)途來(lái)分類。最常遇到(dào)的職能(néng)計(jì)劃的類型有銷售和(hé)營銷計(jì)劃、生産計(jì)劃、财務計(jì)劃、人事(shì)計(jì)劃。銷售和(hé)營銷計(jì)劃用(yòng)于開(kāi)發新産品和(hé)服務以及銷售現(xiàn)有的和(hé)未來(lái)的産品和(hé)服務。生産計(jì)劃負責按照适時(shí)的時(shí)間安排來(lái)生産需要的産品和(hé)服務。财務計(jì)劃負責滿足财務需求和(hé)組織的資本支出。人事(shì)計(jì)劃與組織的人力資源需求相關。許多職能(néng)計(jì)劃都是相互聯系和(hé)相互依存的。比如說，财務計(jì)劃明(míng)顯依賴于生産計(jì)劃、銷售計(jì)劃和(hé)人事(shì)計(jì)劃。
計(jì)劃的時(shí)間視(shì)野：短期、中期和(hé)長期
    計(jì)劃的時(shí)間視(shì)野的長度是相對(duì)的，而且在各行業之間會(huì)有所變化，這(zhè)取決于特定的環境和(hé)活動。在一個快(kuài)速變化的行業諸如電子行業被視(shì)爲長期計(jì)劃的，到(dào)一個相對(duì)靜态的行業諸如磚塊制造業也(yě)許就被視(shì)爲短期的計(jì)劃了(le)。然而，在實踐活動中，短期計(jì)劃的時(shí)間跨度通常在1年内，而長期計(jì)劃的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到(dào)未來(lái)20年。盡管在組織的任何層級都可能(néng)存在長期計(jì)劃，但(dàn)是主要是高(gāo)層來(lái)實施長期計(jì)劃。
    中期計(jì)劃的時(shí)間跨度在短期計(jì)劃和(hé)長期計(jì)劃之間。從(cóng)實務的角度而言，中期計(jì)劃的時(shí)間跨度一般在1年~3年或者1年~5年，這(zhè)取決于長期計(jì)劃的時(shí)間跨度。通常，中期計(jì)劃來(lái)自(zì)長期計(jì)劃，而短期計(jì)劃來(lái)自(zì)中期計(jì)劃。舉例來(lái)說，如果長期計(jì)劃要求到(dào)第五年年底銷售量實現(xiàn)40%的增長，那麽中期計(jì)劃應該列出1年~5年内要采取的必要的行動步驟，而短期計(jì)劃要描述一下(xià)明(míng)天要采取哪些(xiē)必要的行動。

運營規劃VS戰略規劃
    戰略規劃等同于高(gāo)層的長期計(jì)劃。它運用(yòng)于組織最高(gāo)層的計(jì)劃過程，占據了(le)相對(duì)較長的一段時(shí)間并且對(duì)組織的許多方面都産生影響。運營或策略規劃則是短期計(jì)劃，關注職能(néng)計(jì)劃的制訂。生産日程安排表和(hé)日常計(jì)劃都是運營規劃的例子。
    但(dàn)是，戰略規劃和(hé)運營規劃的區(qū)别不是絕對(duì)的，主要的差異是制定規劃的層級。戰略規劃主要是高(gāo)層管理(lǐ)者制定的，而運營規劃則可以由組織所有層級的管理(lǐ)者制定，特别是由中層管理(lǐ)者和(hé)低(dī)層管理(lǐ)者制定。
    應急計(jì)劃
    無論計(jì)劃有多麽徹底，總是會(huì)有出差錯的情況。出差錯的情況常常超出了(le)管理(lǐ)者的控制。比如說，經濟出現(xiàn)沒有預料到(dào)的下(xià)滑、機器壞了(le)、新設備的送達時(shí)間被推遲等等。當這(zhè)種事(shì)情發生時(shí)，管理(lǐ)者必須準備好(hǎo)備用(yòng)的應急計(jì)劃。應急計(jì)劃是對(duì)管理(lǐ)者工(gōng)作(zuò)的條件假設分析，使管理(lǐ)者養成做好(hǎo)準備的習慣，并在出現(xiàn)問題時(shí)使其知(zhī)道(dào)要做什(shén)麽。當然，應急計(jì)劃并不能(néng)爲所有的可能(néng)情況做好(hǎo)準備。管理(lǐ)者應該做的是找出現(xiàn)有計(jì)劃中最關鍵的條件假設，然後爲具有合理(lǐ)的發生可能(néng)性的問題開(kāi)發應急計(jì)劃。從(cóng)有可能(néng)出什(shén)麽差錯的視(shì)角來(lái)檢查一下(xià)現(xiàn)有的計(jì)劃，這(zhè)是一個好(hǎo)辦法。迅速變化的環境最需要應急計(jì)劃。
    目标
    如果你(nǐ)不知(zhī)道(dào)你(nǐ)要去哪裏，你(nǐ)怎麽知(zhī)道(dào)何時(shí)會(huì)到(dào)達？目标就是對(duì)你(nǐ)所試圖獲得的東西的陳述。目标指出了(le)組織及其成員的發展方向和(hé)目的。很(hěn)少有管理(lǐ)者質疑目标的重要性，他(tā)們隻對(duì)什(shén)麽應該成爲目标有疑問。
    正如在第一章中所讨論的那樣，管理(lǐ)就是協調組織各種資源——土地、勞動力和(hé)資本——來(lái)實現(xiàn)組織目标這(zhè)樣一種形式的工(gōng)作(zuò)，而這(zhè)個過程就是以目标爲中心的。不去追尋特定的目标，管理(lǐ)就不可能(néng)被适當地實踐。現(xiàn)在的和(hé)未來(lái)的管理(lǐ)者必須關注他(tā)們以及他(tā)們的組織将朝什(shén)麽方向前進。
    意識到(dào)組織内所有層級的管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)都應該有目标這(zhè)一點是很(hěn)重要的，每個人都應該知(zhī)道(dào)他(tā)試圖獲得什(shén)麽。組織成功的一個關鍵就是使不同層級的目标緊密結合在一起。
    長期目标
    長期目标一般會(huì)跨越組織當前的财政年度。長期目标必須支持組織的使命，而不是與之相沖突。它們也(yě)許和(hé)組織使命相當不同，然而依然要支持組織使命。舉例來(lái)說，一家快(kuài)餐店(diàn)的組織使命也(yě)許是爲城(chéng)市的某一個區(qū)域提供快(kuài)速的熱食服務。它的一個長期目标也(yě)許是在接下(xià)來(lái)的4年内使銷售量增長到(dào)一個特定水(shuǐ)平。很(hěn)明(míng)顯，這(zhè)個目标與組織使命相當不同，但(dàn)是它依然支持了(le)這(zhè)個使命。
    短期目标
    短期目标應該來(lái)自(zì)對(duì)長期目标的一次深度評估。這(zhè)次評估要産生長期目标的先後順序，然後才能(néng)設置短期目标來(lái)幫助實現(xiàn)長期目标。
    目标應該清晰、簡明(míng)，在可能(néng)的情況下(xià)要進行量化。受目标影響的人員應該清楚地認識到(dào)對(duì)他(tā)們的期望是什(shén)麽。通常來(lái)說，多重目标應該反映某個組織單位或人員的理(lǐ)想績效。從(cóng)高(gāo)層的角度來(lái)看(kàn)，目标應該跨越組織所有主要的領域。一個主要目标的問題是，它的實現(xiàn)常常要以犧牲其他(tā)所欲求的目标爲代價。舉例來(lái)說，如果産量是唯一的目标，那麽質量就可能(néng)被犧牲掉以實現(xiàn)最大(dà)化的産量。由于不同領域的目标相互之間可以提供核查校正，因而這(zhè)些(xiē)目标彼此間應該合理(lǐ)地保持一緻。
    目标應該是動态的，也(yě)就是說，它們應該要随着環境和(hé)機遇的變化重新進行評估。組織的目标通常可以歸入以下(xià)四個一般類型中的某一個：（1）利潤導向；（2）顧客服務；（3）員工(gōng)需求與福利；（4）社會(huì)責任。甚至是非營利組織也(yě)必須關注利潤問題，因爲在某種意義上(shàng)說，它們一般必須在預算(suàn)線内運營。組織目标分類的另一種方法就是将其分爲：（1）主要的；（2）次要的；（3）個人的；（4）社會(huì)的。主要目标直接與利潤相關。次要目标運用(yòng)于組織的特定單元（例如部門(mén)目标）。個人目标直接關注組織的員工(gōng)。社會(huì)目标涉及地方的、國家的和(hé)全球的社區(qū)。以下(xià)内容簡要描述了(le)大(dà)多數組織确立目标的領域範圍：
    1盈利能(néng)力。測算(suàn)公司所獲得的可接受的利潤水(shuǐ)平，通常以稅前或稅後利潤、投資回報(bào)率、每股股票收益或者利潤和(hé)銷售額的比例等形式表現(xiàn)。
    2市場。反映公司在市場中的地位，以市場份額、單位銷售量或者行業利基來(lái)表示。
    3生産力。以投入産出比的形式測算(suàn)内部的運營效率，表現(xiàn)爲諸如每單位時(shí)間生産的項目和(hé)服務數量。
    4生産。描述了(le)産品或服務的引入和(hé)退出，體現(xiàn)爲何時(shí)将引入或消除一項産品和(hé)服務。
    5财務資源。反映與公司資金(jīn)需求相關的目标，體現(xiàn)爲資本結構、普通股的新發行、現(xiàn)金(jīn)流量、運營資本、分紅(hóng)數量和(hé)集資周期。
    6  實體設備。描述了(le)公司的實體設備，體現(xiàn)爲辦公空(kōng)間或工(gōng)廠(chǎng)空(kōng)間的大(dà)小(xiǎo)、固定成本、生産單位或者類似的測量指标。
    7研究和(hé)創新。反映了(le)公司進行研究、開(kāi)發和(hé)創新的強烈願望，通常體現(xiàn)爲所花(huā)費的金(jīn)錢(qián)數量。
    8  組織結構。描述了(le)涉及公司結構變革及其相關行爲的目标，體現(xiàn)爲期望的未來(lái)結構和(hé)關系網。
    9人力資源。描述了(le)組織的人力資源資産，體現(xiàn)爲缺席率、遲到(dào)率、抱怨的數量以及培訓。
    10  社會(huì)責任。是指公司關于社會(huì)和(hé)環境的承諾，體現(xiàn)爲各類活動、服務的天數或者财政捐贈。
    目标管理(lǐ)
    一個具有相當普遍性的設立目标的方法是目标管理(lǐ)（MBO）。MBO是一種将組織目标轉化爲個人目标的哲學，它假定建立個人目标會(huì)激發員工(gōng)投入工(gōng)作(zuò)，從(cóng)而産生更好(hǎo)的績效。MBO也(yě)被叫做結果管理(lǐ)、目的和(hé)控制管理(lǐ)、工(gōng)作(zuò)規劃和(hé)審查管理(lǐ)以及目的管理(lǐ)。所有這(zhè)些(xiē)程序都很(hěn)相似，并且遵從(cóng)同樣的基本過程。
    當每個組織單元的目标都是來(lái)自(zì)上(shàng)一級組織單位的目标時(shí)，目标管理(lǐ)的效果最好(hǎo)。
    案例讨論
    首先進入市場
    朱安·庇隆是受雇于華帝工(gōng)程公司（Vantage Engineering， Inc）的一個流程工(gōng)程師，他(tā)被分配到(dào)了(le)先進産品部（APD）的研究實驗室。華帝是一家信譽卓著的軍事(shì)硬件制造商，先進産品部的主要目的是改進公司的軍事(shì)硬件産品。然而，最近實驗室主任被獲準開(kāi)發一些(xiē)可能(néng)在公開(kāi)市場上(shàng)出售的副産品。
    朱安在APD花(huā)費了(le)一年時(shí)間來(lái)協助各種項目任務。在那年快(kuài)結束的時(shí)候，他(tā)開(kāi)始負責一個特殊的項目：去研究用(yòng)于特殊用(yòng)途的經過化學處理(lǐ)的木(mù)材。在這(zhè)個項目的初始階段，朱安花(huā)費了(le)絕大(dà)部分時(shí)間在實驗室，從(cóng)而熟悉了(le)處理(lǐ)過程的各個基本方面。然而，他(tā)很(hěn)快(kuài)就厭(yàn)倦了(le)冗長而煩瑣的實驗工(gōng)作(zuò)，變得越來(lái)越熱切地希望能(néng)迅速宣傳和(hé)推銷這(zhè)種産品。這(zhè)個願望很(hěn)快(kuài)就變成了(le)現(xiàn)實。最近，全國性貿易出版物的一篇文(wén)章表達了(le)對(duì)類似木(mù)材産品的濃厚興趣，因此華帝公司立即撥出了(le)幾千美(měi)元來(lái)研發和(hé)推銷這(zhè)種經過化學處理(lǐ)的木(mù)材。與此同時(shí)，他(tā)們進行了(le)一次小(xiǎo)型的重組，将朱安和(hé)他(tā)的項目置于其密友格雷格·懷特斯的領導下(xià)。因此，朱安有機會(huì)離開(kāi)實驗室，參與越來(lái)越渴望的宣傳和(hé)推銷過程。
    很(hěn)快(kuài)，朱安和(hé)格雷格就開(kāi)始在全國旅行，和(hé)潛在的顧客讨論這(zhè)種新産品。旅行使得朱安在實驗室花(huā)費的時(shí)間越來(lái)越少，結果導緻了(le)許多需要判斷新産品性能(néng)特點的實驗無法完成。随着有興趣購買少量産品以試驗其用(yòng)途的公司數量的增長，朱安建議(yì)格雷格建造一個小(xiǎo)型的實驗工(gōng)廠(chǎng)。爲了(le)回應格雷格對(duì)木(mù)材性能(néng)特點的關心，朱安向其保證：初步測試表明(míng)木(mù)材能(néng)被成功地生産出來(lái)。朱安認爲，在其他(tā)人進入這(zhè)個市場前，華帝已經有了(le)一個領先的開(kāi)端，他(tā)們應該立即建立實驗工(gōng)廠(chǎng)以應對(duì)突然湧入的訂單，然後再考慮性能(néng)測試的完成問題。格雷格由于想到(dào)了(le)第一個進入市場的優勢，所以同意了(le)朱安的看(kàn)法，并在不久後開(kāi)始建造實驗工(gōng)廠(chǎng)。

施工(gōng)期間，朱安和(hé)格雷格繼續旅行以宣傳這(zhè)種木(mù)材。當實驗工(gōng)廠(chǎng)接近完工(gōng)時(shí)，朱安去了(le)華帝公司的人事(shì)部，要求雇用(yòng)三個員工(gōng)來(lái)經營這(zhè)個工(gōng)廠(chǎng)。朱安打算(suàn)自(zì)己親自(zì)指導技術操作(zuò)，因此他(tā)認爲沒有必要爲這(zhè)個職位制定一份詳細的工(gōng)作(zuò)說明(míng)書。
    一周之後，朱安迎來(lái)了(le)他(tā)的三個員工(gōng)。由于華帝公司電子部工(gōng)作(zuò)量減少了(le)，填補這(zhè)些(xiē)職位的員工(gōng)就幹起了(le)體力活以避免被解雇。一個是采購代理(lǐ)，剩下(xià)兩個是電子技術員。在開(kāi)始工(gōng)作(zuò)的那天，朱安走訪了(le)工(gōng)廠(chǎng)，并給了(le)他(tā)們一整天的指導才離開(kāi)去打銷售電話(huà)。沒有任命正式的領導，而這(zhè)三個員工(gōng)很(hěn)少了(le)解其中涉及的化學過程，隻是被教導要“使用(yòng)常識和(hé)智慧”。
    在運轉上(shàng)路一個月之後，一家主要的弓箭生産商下(xià)了(le)一筆(bǐ)7萬個弓把手的訂單，要求及時(shí)支付以便在即将到(dào)來(lái)的狩獵季節銷售。能(néng)做成這(zhè)筆(bǐ)生意那就太好(hǎo)了(le)！朱安知(zhī)道(dào)如果他(tā)們能(néng)接下(xià)這(zhè)筆(bǐ)訂單，工(gōng)廠(chǎng)第一年就肯定有錢(qián)賺。一收到(dào)産品規格書，朱安就說服格雷格簽下(xià)合同，他(tā)聲稱如果他(tā)們不幹的話(huà)，他(tā)們付出的辛苦就白(bái)費了(le)。随後，一個保障按時(shí)完成訂單的應急項目在工(gōng)廠(chǎng)建立了(le)起來(lái)。
    一個月後，最後一批把手也(yě)做好(hǎo)了(le)。朱安雇用(yòng)了(le)一個高(gāo)級工(gōng)程師利比·亞當斯（Libby Adams）去進行因匆忙完成訂單而取消了(le)的性能(néng)試驗。利比檢查了(le)一些(xiē)實驗把手，發現(xiàn)了(le)在不同壓力點上(shàng)的細微裂痕，而這(zhè)在初步實驗中是沒有出現(xiàn)的。她(tā)立即前往朱安的辦公室通知(zhī)他(tā)這(zhè)個問題，并且發現(xiàn)朱安和(hé)格雷格正坐(zuò)在那裏看(kàn)一份來(lái)自(zì)那個弓箭公司的電報(bào)。電報(bào)上(shàng)說，由于把手上(shàng)有細微裂痕，一些(xiē)零售商已經退回了(le)弓箭，而這(zhè)家弓箭公司正在爲其在把手上(shàng)的全部損失尋找一個解決辦法。
    華帝公司支付了(le)賠償款，并随後取消了(le)木(mù)材項目。
    問題
    1 什(shén)麽引起了(le)木(mù)材項目的失敗？
    2 是否有更有效的戰略來(lái)幫助朱安和(hé)格雷格确保項目的成功？
    3 在戰略管理(lǐ)過程的哪個階段出現(xiàn)了(le)問題？
    4 爲防止這(zhè)種情況再次發生，可以提出什(shén)麽一般性的意見？

因此，目标設立的過程需要組織不同層級的參與與合作(zuò)，這(zhè)種合作(zuò)的努力會(huì)産生有益的結果。首先，每個層級的人們都更爲理(lǐ)解組織目标。他(tā)們對(duì)組織的目标理(lǐ)解得更深，對(duì)自(zì)己在組織中的作(zuò)用(yòng)也(yě)就理(lǐ)解得更好(hǎo)。其次，每個人的目标都是由個人和(hé)上(shàng)級聯合制定的，他(tā)們之間存在着來(lái)回的協商會(huì)談。完成自(zì)我制定的目标會(huì)加強個人激勵，因而提升個人工(gōng)作(zuò)績效。我們在第十一章将會(huì)對(duì)MBO做進一步的深入探讨。
    政策
    爲了(le)在目标設立過程中獲得幫助，管理(lǐ)者可以在某種程度上(shàng)依靠組織發展出來(lái)的政策和(hé)程序。政策是約束或指導目标實現(xiàn)的、具有概括性和(hé)普遍性的行動綱要。政策并沒有準确告訴組織成員做什(shén)麽，但(dàn)是政策确立了(le)一條成員必須在此範圍内活動的約束線。舉例來(lái)說，“必須在10天内以書面形式回複顧客的書面投訴”這(zhè)一政策并沒有告訴管理(lǐ)者要如何準确地回複，但(dàn)是它的确說明(míng)了(le)必須在10天内以書面形式做出回複。政策在群體成員之間形成了(le)一種共同的理(lǐ)解，這(zhè)使得每個成員對(duì)其他(tā)成員的行爲更有預期性。

程序和(hé)規定僅僅在程度上(shàng)與政策有所區(qū)别。事(shì)實上(shàng)，它們也(yě)可以被認爲是低(dī)層級的政策。程序就是爲達到(dào)特定目的而采取的一系列按時(shí)間安排的步驟或行動。程序強調細節，以一步接一步的形式來(lái)界定行動方法，通過這(zhè)種方式使政策得以實現(xiàn)。規定是告訴管理(lǐ)者在特定情境下(xià)應該做什(shén)麽、不應該做什(shén)麽的清晰描述。規定對(duì)于應該做什(shén)麽很(hěn)少留下(xià)疑慮的空(kōng)間，它們不允許彈性變化或者偏離。規定不像程序，并不一定要明(míng)确規定行動順序。比如說，“會(huì)議(yì)室中禁止吸煙(yān)”就是一個規定。在現(xiàn)實中，程序和(hé)規定是包含于政策之中的，它們的主要目的是提供行動指導。其區(qū)别在于運用(yòng)的範圍和(hé)彈性程度。比起處理(lǐ)顧客投訴的程序而言，禁止吸煙(yān)的規定的彈性要小(xiǎo)得多。不過，規定與目标之間還是有清晰的聯系的。舉例來(lái)說，一個禁止吸煙(yān)的規定也(yě)許有助于組織實現(xiàn)其“更清潔和(hé)更安全的環境”這(zhè)一既定的目标。
    學習進度檢測問題
    1 區(qū)分正式計(jì)劃和(hé)職能(néng)計(jì)劃。
    2 戰略規劃和(hé)運營規劃之間的區(qū)别是什(shén)麽？
    3 大(dà)多數組織确立目标的十大(dà)領域範圍是什(shén)麽？
    4 什(shén)麽是目标管理(lǐ)（MBO）？
    戰略
    戰略這(zhè)個詞源于公元前400年的希臘，它是關于指揮軍隊的藝術和(hé)科學。戰略簡要描述了(le)管理(lǐ)者爲實現(xiàn)某個目标或者某組目标計(jì)劃要采取的基本步驟。換句話(huà)說，戰略概述了(le)管理(lǐ)者打算(suàn)怎麽實現(xiàn)其目标。
    戰略層級
    戰略存在于組織内主要的三個層級中，而且可以按照其意圖達到(dào)的範圍進行分類。這(zhè)三個層級的戰略是公司戰略、業務戰略和(hé)職能(néng)戰略。
    公司戰略
    那種涉及公司經營方向以及明(míng)确組織資源如何在組織内進行分配的戰略就是公司戰略。公司戰略有時(shí)也(yě)叫做總體戰略，它是由組織内的最高(gāo)層确立的，并且包含長期的時(shí)間視(shì)野。公司戰略關注于對(duì)組織的全面指導，它尤其是與使命相連接，一般是由高(gāo)層管理(lǐ)制定。一般可以識别出四種基本的公司戰略類型：增長型戰略、穩定型戰略、防禦型戰略和(hé)組合型戰略。
    當組織試圖在銷售量、生産線、員工(gōng)數量以及其他(tā)類似指标等方面進行擴張時(shí)，就是在運用(yòng)增長型戰略。在這(zhè)種戰略觀念下(xià)，一個組織能(néng)通過集中現(xiàn)有業務、縱向一體化和(hé)多樣化等形式進行擴張。凱洛格（Kellogg）和(hé)麥當勞非常成功地運用(yòng)了(le)集中化戰略——聚焦于擴張現(xiàn)有産品和(hé)服務的銷售量。巴斯公司（A. G. Bass，著名品牌鞋“preppie”的制造商）則相信縱向一體化是較好(hǎo)的增長型戰略，通過此戰略公司擴張進入以前是作(zuò)爲現(xiàn)有産品和(hé)服務的供應商或者消費者的領域。最後一種增長型戰略的例子是可口可樂公司（Coca-Cola）在20世紀80年代早期對(duì)分鐘(zhōng)少女牌橙汁（Minute Maid Orange Juice）以及更近的對(duì)撒尼牌礦泉水(shuǐ)（Dasani spring waters）的收購。多樣化可以采取某些(xiē)形式，但(dàn)是中心化（在相關領域）是最常見的。
    當組織對(duì)現(xiàn)有的經營狀況滿意時(shí)就會(huì)使用(yòng)穩定型戰略。管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)是努力消除少數存在的缺點，但(dàn)是一般而言其行動主要是維持現(xiàn)狀。在沒有變化或者變化很(hěn)慢的環境中，穩定型戰略最有可能(néng)獲得成功。在穩定型戰略之下(xià)，增長是有可能(néng)的，但(dàn)是會(huì)緩慢且有條不紊地進行，同時(shí)不帶有很(hěn)強的進取心。絕大(dà)部分組織是在自(zì)然而然的默認狀态下(xià)選擇了(le)穩定型戰略，而不是經由有意識的決策或者計(jì)劃做出的。