計(jì)劃和(hé)戰略管理(lǐ)②

    當公司希望或需要減少其經營活動時(shí)，使用(yòng)的就是防禦型或緊縮型戰略。它們常被用(yòng)于扭轉消極趨勢或者克服危機問題。其中三種最流行的戰略類型是扭虧爲盈（旨在扭轉消極趨勢并使組織重新獲得盈利能(néng)力）、資産剝離（公司出售或者剝離自(zì)身的業務或部分業務）和(hé)清算(suàn)（整個公司被出售或解散）。
    當同時(shí)對(duì)公司不同部分運用(yòng)不同的戰略時(shí)，組織就是在使用(yòng)組合型戰略。大(dà)多數多業務公司會(huì)使用(yòng)一些(xiē)類型的組合型戰略，特别是那些(xiē)服務于不同市場的公司。舉例來(lái)說，可口可樂公司在1989年就推行了(le)組合型戰略，當時(shí)它剝離了(le)哥(gē)倫比亞電影公司（Columbia Pictures），同時(shí)擴張了(le)其軟飲料和(hé)橙汁業務。
倫理(lǐ)管理(lǐ)
    多年來(lái)，新英格蘭薯片公司一直是一家備受尊敬的食品公司。最近，公司擴張進入新的市場，以維持其雄心勃勃的增長規劃。爲了(le)這(zhè)樣做，它需要吸引新的投資者，而爲了(le)吸引新的投資者，它就要顯示其有能(néng)力每年給投資者提供可靠的回報(bào)。
    爲了(le)實現(xiàn)這(zhè)些(xiē)目标，公司引進了(le)一項新政策，将在每年6月30日使已生産的産品庫存降至最低(dī)，此時(shí)正是公司财政年度結束之時(shí)。爲什(shén)麽要這(zhè)樣做？庫存越低(dī)，被限制住無法流動的資金(jīn)就越少。這(zhè)種情況往往會(huì)使公司在年末處于一個更好(hǎo)的現(xiàn)金(jīn)狀況，而這(zhè)意味着更多的錢(qián)可以作(zuò)爲分紅(hóng)交給股東。
    作(zuò)爲一名最近被聘用(yòng)的生産經理(lǐ)，簡意識到(dào)這(zhè)個政策有個不利之處。當6月30日庫存水(shuǐ)平比全年任何時(shí)候都低(dī)時(shí)，對(duì)薯片的需求卻比任何時(shí)候都要高(gāo)，最終結果就是無法用(yòng)各種類型的薯片來(lái)滿足全部消費者的需求。事(shì)實上(shàng)，一旦庫存降低(dī)了(le)，就要花(huā)上(shàng)超過一個月的時(shí)間來(lái)使進程恢複正常并再次順利運營。
    簡預測，影響既包括年底銷售量的損失，也(yě)包括許多與低(dī)庫存情形相聯系的運營問題。
    對(duì)簡而言，困境就在于是否要讓高(gāo)級管理(lǐ)層知(zhī)道(dào)這(zhè)些(xiē)問題。簡應該怎麽做？ 
業務戰略
    業務戰略是戰略制定中第二個主要層級的戰略，有時(shí)也(yě)叫做競争戰略。業務戰略集中關注在既定的業務中如何進行競争。一項業務戰略在範圍上(shàng)比公司戰略小(xiǎo)，一般運用(yòng)于某個單一業務的單位。雖然業務戰略通常在性質上(shàng)是随着情景變化的，但(dàn)絕大(dà)部分還是可以分爲總成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和(hé)集中化（focus）三個類型。
    總成本領先是旨在以比競争者更低(dī)的成本生産和(hé)提供産品或服務的戰略。成本領先通常要通過對(duì)經驗和(hé)效率的結合來(lái)實現(xiàn)。更具體地說，成本領先要密切關注生産方法、日常費用(yòng)、邊際客戶和(hé)諸如銷售和(hé)研發等領域的總成本的最小(xiǎo)化。達到(dào)低(dī)成本的地位常常需要公司發展一些(xiē)超過其競争者的獨特的優勢和(hé)長處。高(gāo)市場占有率、獲取原材料的有利方法、最先進設備的使用(yòng)或者使大(dà)規模制造變得容易的特殊設計(jì)功能(néng)等都是這(zhè)方面的例子。沃爾瑪（WalMart）和(hé)家得寶公司（Home Depot）就已經采用(yòng)了(le)這(zhè)一戰略并取得了(le)巨大(dà)的成功。
    差異化的目的是使産品或服務在同類産品中成爲獨特的，由此使組織可以收取高(gāo)于平均水(shuǐ)平的價格費用(yòng)。差異化可以采取多種形式，如品牌形象、質量、技術、客戶服務或者經銷商網絡。差異化戰略的基本目的是獲取顧客的品牌忠誠度以及由此導緻對(duì)價格的更低(dī)的敏感度。但(dàn)遵從(cóng)差異化戰略并不是指公司不關心成本，而是指所追求的主要競争優勢應該是通過差異來(lái)獲得。

    公司是否覺得有必要承擔相對(duì)較高(gāo)的費用(yòng)，這(zhè)取決于需要實現(xiàn)差異化的是什(shén)麽。比如說，如果高(gāo)質量的原料和(hé)大(dà)量的研究是必要的，那麽由此生産的産品或服務也(yě)許會(huì)以相對(duì)較高(gāo)的價格定價。在這(zhè)種情況下(xià)，公司所持有的想法是：這(zhè)種産品或服務的獨特性将會(huì)使部分顧客願意支付額外(wài)的溢價。雖然這(zhè)種戰略是很(hěn)有利可圖的，但(dàn)是它也(yě)許會(huì)阻礙公司獲得很(hěn)高(gāo)的市場占有率。比如說，勞力士（Rolex）對(duì)其手表的定價很(hěn)高(gāo)，并由此帶來(lái)了(le)利潤，但(dàn)是它隻有很(hěn)小(xiǎo)的市場占有率。聖大(dà)保羅運動服（Ralph Lauren Polo sportswear）和(hé)梅賽德斯—奔馳（MercedesBenz）是另外(wài)一些(xiē)運用(yòng)差異化戰略的例子。差異化可以通過卓越的産品（微軟）、高(gāo)質量的形象（梅賽德斯—奔馳）或者品牌形象（聖大(dà)保羅運動服）來(lái)獲得。
    集中化是第三種業務戰略。使用(yòng)這(zhè)種方法的公司聚焦于或者将其注意力集中于一個狹小(xiǎo)的市場部分。這(zhè)個部分也(yě)許是一個特殊的購買人群、一個地區(qū)性市場或者生産線的某個部分。與那些(xiē)服務于界定過寬或過窄的市場的競争者相比，運用(yòng)集中化戰略的公司可以更好(hǎo)地服務于一個界定合理(lǐ)但(dàn)狹小(xiǎo)的市場。一家名叫“高(gāo)大(dà)男(nán)子”的服裝店(diàn)就是遵從(cóng)集中化戰略的一個例子。比如說，高(gāo)露潔棕榄公司（ColgatePalmolive）爲了(le)成功吸引西班牙裔顧客，決定必須利用(yòng)這(zhè)個不斷增長的市場共享特征。它的西班牙裔牙膏銷售量的市場占有率達到(dào)了(le)70%，這(zhè)主要因爲其了(le)解到(dào)3/4的西班牙裔通過西班牙語電台看(kàn)電視(shì)或者聽收音(yīn)機。高(gāo)露潔棕榄公司對(duì)這(zhè)些(xiē)電台的受人喜歡的節目做了(le)大(dà)量的贊助。
職能(néng)戰略
    第三個主要層級的戰略是職能(néng)戰略。職能(néng)戰略在範圍上(shàng)比業務戰略更窄，主要關注組織不同職能(néng)領域——生産、财務、營銷、人力資源和(hé)其他(tā)類似領域——的活動。職能(néng)戰略支持業務戰略并且主要關注如何實施。通常，職能(néng)戰略的實際生效期是一個相對(duì)較短的時(shí)期，常常是1年或者不到(dào)1年。
學習進度檢測問題
5 政策與程序之間的區(qū)别是什(shén)麽？
6 解釋組織中三個層級的戰略。
7 什(shén)麽是組合型戰略？
8 職能(néng)戰略是如何區(qū)别于業務戰略的？
戰略管理(lǐ)過程
戰略管理(lǐ)
    當今商業世界的快(kuài)速變化使得管理(lǐ)者實時(shí)更新計(jì)劃的必要性不斷增長。戰略管理(lǐ)就是基本的計(jì)劃過程在組織最高(gāo)層級的運用(yòng)。通過戰略管理(lǐ)以及确保對(duì)戰略計(jì)劃的仔細制定、合理(lǐ)實施和(hé)持續性評估，高(gāo)層管理(lǐ)者決定了(le)組織的長期發展方向和(hé)績效水(shuǐ)平。戰略管理(lǐ)的本質是制定戰略規劃并随着環境的變化保持其實時(shí)更新。有可能(néng)發生的是：準備好(hǎo)了(le)正式計(jì)劃并提出了(le)合理(lǐ)界定的戰略但(dàn)沒有實施戰略管理(lǐ)。在這(zhè)種情況下(xià)，規劃可能(néng)随着環境的變化變得不合時(shí)宜。實施戰略管理(lǐ)并不會(huì)确保組織能(néng)成功地滿足所有的變化需求，但(dàn)是的确會(huì)提高(gāo)其成功幾率。
    雖然戰略管理(lǐ)是由高(gāo)層管理(lǐ)進行指導的，但(dàn)是成功的戰略管理(lǐ)涉及組織不同層級的參與。譬如說，在制定高(gāo)層計(jì)劃時(shí)高(gāo)層管理(lǐ)者也(yě)許會(huì)叫中低(dī)層管理(lǐ)者投入其中。一旦高(gāo)層計(jì)劃制定出來(lái)，不同的組織單元部門(mén)就會(huì)被要求明(míng)确制定它們各自(zì)領域的計(jì)劃。一個适當的戰略管理(lǐ)過程有助于确保整個組織不同層級的計(jì)劃是相互協調和(hé)相互支持的。
自(zì)覺進行戰略管理(lǐ)的組織一般遵從(cóng)某種正規化的程序以制定決策、采取行動來(lái)影響其未來(lái)發展方向。在沒有正式的程序時(shí)，戰略決策以一種零碎的方式進行。然而，非正式的戰略方法并不必然意味着組織不知(zhī)道(dào)要做什(shén)麽。它隻是意味着組織沒有以正規化的程序來(lái)啓動戰略和(hé)管理(lǐ)戰略。

    戰略管理(lǐ)的過程包括确立組織使命，界定組織将從(cóng)事(shì)的業務，制定、實施和(hé)評估戰略以及在必要時(shí)進行調整。在絕大(dà)部分組織中，基本的過程是相似的，其差别在于過程的正式性、參與管理(lǐ)的層級以及程序制度化的程度。
    雖然不同的組織使用(yòng)不同的方法來(lái)進行戰略管理(lǐ)的過程，但(dàn)是這(zhè)些(xiē)方法具有某些(xiē)共同的要素和(hé)一個類似的程序。戰略管理(lǐ)的過程是由三個主要階段構成的：（1）戰略規劃的制定；（2）戰略規劃的實施；（3）戰略規劃的評估。制定階段關注于制定最初的戰略規劃。實施階段涉及實施已經制定好(hǎo)的戰略規劃。評估階段強調實施之後的持續性評估和(hé)更新戰略規劃的重要性。這(zhè)三個階段中每一個階段對(duì)于戰略管理(lǐ)過程的成功都至關重要。其中任何一個階段的失敗都會(huì)引起整個過程的失敗。
戰略制定
    戰略管理(lǐ)過程中的制定階段涉及制定所要實現(xiàn)的公司戰略和(hé)業務戰略。這(zhè)一戰略的最終選擇是由組織内部的優勢和(hé)弱勢以及環境提出的威脅和(hé)機會(huì)來(lái)形成的。
    制定階段的第一部分工(gōng)作(zuò)是獲得對(duì)組織現(xiàn)有地位和(hé)狀況的清晰認識。這(zhè)包括識别使命、确認過去和(hé)現(xiàn)在的戰略、診斷過去和(hé)現(xiàn)在的績效以及設立目标。
識别使命
    一個組織的使命實際上(shàng)是其最寬泛的和(hé)最高(gāo)層級的目标。使命界定了(le)組織的基本目的（由于這(zhè)個原因，“使命”和(hé)“目的”這(zhè)兩個術語經常被交替使用(yòng)）。一個組織的使命基本上(shàng)概述了(le)這(zhè)個組織存在的原因。使命宣言通常包括對(duì)組織的基本産品和(hé)服務的描述和(hé)對(duì)組織的市場及收入來(lái)源的界定。
公司使命的目标
1 确保組織目标的一緻性。
2 作(zuò)爲激勵組織資源運用(yòng)的依據。
3 發展分配組織資源的基礎與标準。
4 建立組織氣氛基調，例如，倡導彼此間以職業的方式相互往來(lái)。
5 凝聚能(néng)夠認同組織目标與方向的人，而将無法認同者摒除在外(wài)。
6 方便組織目标轉換爲工(gōng)作(zuò)架構，而将任務分派給需負起責任的組織分子。
7 使組織意圖(purpose)更爲具體，并且轉化爲其成本、時(shí)間與績效參數都可以衡量和(hé)控制的施行目标(goals)。
使命宣言的例子
使命宣言
    聯邦快(kuài)遞： 通過以重點經營的方式來(lái)提供高(gāo)增值的物流服務、運輸服務和(hé)相關的信息服務，聯邦快(kuài)遞公司将爲其股東提供卓越的财務回報(bào)。顧客的需求将在每個市場服務部門(mén)以最高(gāo)品質加以滿足。聯邦快(kuài)遞公司緻力于發展其員工(gōng)、合作(zuò)者以及供應商之間的互利關系。安全是所有業務中最受關注的。公司行爲将符合最高(gāo)的道(dào)德标準和(hé)專業标準。
    哈雷—戴維森：基于我們制造摩托車的多年經驗，通過向摩托車手和(hé)普通公衆提供不斷擴大(dà)的摩托車型以及品牌産品和(hé)服務，我們會(huì)實現(xiàn)夢想。
    輝瑞公司：對(duì)患者、顧客、同事(shì)、投資者、商業夥伴以及我們工(gōng)作(zuò)和(hé)生活所在的社區(qū)而言，我們将成爲世界上(shàng)最有價值的公司。
    界定使命是至關重要的，它也(yě)比人們想象的更爲困難。50多年前，彼得·德魯克曾強調不僅要在初創時(shí)期或困難時(shí)期檢查和(hé)确認組織的目的，在成功時(shí)期也(yě)要這(zhè)麽做。如果20世紀早期的鐵(tiě)路公司或者19世紀的貨車制造者能(néng)提出它們的組織目的以确立其在運輸業中的地位，那麽它們如今也(yě)許還能(néng)保有它們先前所享有的經濟地位。

    德魯克指出：一個組織的目的不能(néng)由組織自(zì)身來(lái)決定，而應由其顧客來(lái)決定。顧客對(duì)組織産品或服務的滿意度能(néng)比公司的名稱、公司章程或條文(wén)更清晰地界定公司目的。德魯克簡要論述了(le)确定組織現(xiàn)有業務時(shí)需要回答(dá)的三個問題。首先，管理(lǐ)者要識别顧客：他(tā)們在哪裏、他(tā)們如何購買以及如何吸引他(tā)們。其次，管理(lǐ)者必須知(zhī)道(dào)顧客買的是什(shén)麽。比如說，勞斯萊斯（Rolls-Royce）的車主買的是其運輸功能(néng)還是其代表的聲望？最後，顧客在産品中看(kàn)中的是什(shén)麽？舉例來(lái)說，房主是由于價格、質量還是服務而從(cóng)西爾斯（Sears）購買家用(yòng)設備的？
    管理(lǐ)者還必須确定業務未來(lái)是什(shén)麽樣以及它應該是什(shén)麽樣。德魯克指出了(le)需要調查的四個領域。首先是市場潛力：長期趨勢怎麽樣？其次，由于經濟的發展、時(shí)尚或潮流的變化或者競争的原因，市場結構會(huì)發生什(shén)麽變化？再次，什(shén)麽樣的可能(néng)變化會(huì)改變顧客的購買習慣？什(shén)麽樣的新觀念或者新産品會(huì)創造新的顧客需求或者改變舊有的需求？考慮一下(xià)手機對(duì)付費電話(huà)的影響。最後，顧客的什(shén)麽需求還沒有被現(xiàn)有的産品或服務完全滿足？聯邦快(kuài)遞引入隔夜包裹快(kuài)遞就是發現(xiàn)和(hé)填補現(xiàn)有顧客需求的一個典型的例子。
确認過去和(hé)現(xiàn)在的戰略
    在決定一項戰略改變是否必要或可取之前，需要清晰地确認組織過去和(hé)現(xiàn)在使用(yòng)的戰略。一般有以下(xià)問題：過去的戰略是否被有意識地制定出來(lái)了(le)？如果沒有，那麽能(néng)否對(duì)過去的曆史進行分析以探明(míng)内在的戰略已演變成了(le)什(shén)麽樣子？如果已經制定了(le)，那麽這(zhè)項戰略有沒有以書面的形式記錄下(xià)來(lái)？在這(zhè)兩種情況下(xià)，正如組織過去行動和(hé)意圖所反映的那樣，一項戰略或一系列戰略通常能(néng)被查明(míng)。
職業管理(lǐ)
職業的探索和(hé)專業的幫助
   “工(gōng)作(zuò)在哪裏”也(yě)許是畢業生所問的第一個問題。
    學生們面臨的一個挑戰是職業的學習過程。了(le)解自(zì)己适合去什(shén)麽樣的公司工(gōng)作(zuò)、學會(huì)識别高(gāo)報(bào)酬的職業、學會(huì)職業态度測試，這(zhè)些(xiē)都是能(néng)在你(nǐ)工(gōng)作(zuò)探索過程中有助益的工(gōng)具。
    爲了(le)幫助學生們學到(dào)更多探索職業的知(zhī)識，大(dà)多數學院都有就業中心，所有學生在那裏都能(néng)獲得上(shàng)述的就業幫助。
訪問你(nǐ)學院的就業中心，開(kāi)始學習所有能(néng)讓你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)朝着正确方向前進的方法。
診斷過去和(hé)現(xiàn)在的績效
    爲了(le)評估過去的戰略如何發揮作(zuò)用(yòng)以及決定是否需要戰略改變，組織的績效需要被審查。組織現(xiàn)在的績效如何？過去幾年組織的績效又如何？績效的趨勢是朝上(shàng)還是朝下(xià)？在試圖制定任何類型的未來(lái)戰略之前，管理(lǐ)者都必須提出這(zhè)些(xiē)問題。評估一個組織的績效通常涉及某種類型的深度财務分析和(hé)診斷。
    一旦管理(lǐ)者擁有了(le)關于組織現(xiàn)有狀況的準确圖像，制定戰略階段的下(xià)一個步驟就是鑒于現(xiàn)有的使命決定長期、中期和(hé)短期目标應該是什(shén)麽。然而，沒有對(duì)内外(wài)環境的審查，這(zhè)些(xiē)目标是沒法準确确定的。因此，确立長期和(hé)中期目标與分析内外(wài)環境是相互影響的并行過程。
設立目标
    一旦組織的使命被清晰地确定，那麽就應該遵循前文(wén)所提供的指導綱要來(lái)決定不同組織單元的特定長期目标和(hé)短期目标。一般來(lái)說，長期組織目标應該來(lái)源于使命宣言。然後，應根據這(zhè)些(xiē)長期目标确立組織的短期績效目标。随後，每個主要的部門(mén)要制定派生的目标。這(zhè)一過程要從(cóng)不同的次單元一直持續到(dào)個人層面。