計(jì)劃和(hé)戰略管理(lǐ)③

學習進度檢測問題：
9 界定戰略管理(lǐ)。
10 戰略管理(lǐ)過程中的三個主要階段是什(shén)麽？
11 一個組織的使命是什(shén)麽？
12 診斷過去和(hé)現(xiàn)在的績效爲什(shén)麽很(hěn)重要？
SWOT分析
    SWOT是對(duì)組織的優勢、劣勢、機會(huì)和(hé)威脅的簡稱。SWOT分析是用(yòng)來(lái)評估一個組織的内部優勢和(hé)劣勢以及其外(wài)部機會(huì)和(hé)威脅的技術。使用(yòng)SWOT分析的一個主要優點是它能(néng)提供總體情況是否健康的一個一般概述。SWOT分析暗含的假設是在仔細審查組織的優勢和(hé)劣勢以及考慮環境顯示的威脅和(hé)機會(huì)之後，管理(lǐ)者能(néng)更好(hǎo)地制定一個成功的戰略。
    一個組織的優勢和(hé)劣勢通常是經過對(duì)組織的一次内部分析來(lái)識别的。進行一次内部分析的基本理(lǐ)念是客觀地評估組織現(xiàn)有的優勢和(hé)劣勢。組織在哪些(xiē)方面做得好(hǎo)？組織在哪些(xiē)方面做得很(hěn)糟糕？從(cóng)資源的視(shì)角來(lái)看(kàn)，組織的優勢和(hé)劣勢是什(shén)麽？
    由環境顯示的威脅和(hé)機會(huì)通常是經過對(duì)組織外(wài)部環境有條理(lǐ)的評估而得以确認的。一個組織的外(wài)部環境包括組織之外(wài)的一切事(shì)物，但(dàn)評估的焦點是那些(xiē)對(duì)其業務産生影響的因素。這(zhè)些(xiē)因素可以按其與組織的臨近程度進行分類：它們或者是在一般環境中或者是在競争環境中。一般環境因素有點遠離組織，但(dàn)依然能(néng)對(duì)組織産生影響。一般經濟環境以及社會(huì)的、政治的和(hé)技術的趨勢代表了(le)一般環境中的主要因素。競争環境中的因素貼近組織，并常常與之發生聯系。股東、供應商、競争者、工(gōng)會(huì)、顧客和(hé)潛在的新進入者代表了(le)競争環境中的因素。
    管理(lǐ)者使用(yòng)許多定性和(hé)定量方法來(lái)預測一般環境的變化趨勢。定性技術主要是基于觀念和(hé)判斷，而定量技術則主要是基于對(duì)數據的分析和(hé)對(duì)統計(jì)技術的運用(yòng)。這(zhè)兩種方法都很(hěn)有用(yòng)，具體哪個更好(hǎo)用(yòng)取決于環境和(hé)可獲取的信息。
競争的五力分析模型是由邁克爾·波特（Michael Porter）開(kāi)發出來(lái)的分析工(gōng)具，它被用(yòng)來(lái)幫助管理(lǐ)層分析其競争環境。這(zhè)個模型表明(míng)競争環境可以通過對(duì)競争環境或行業環境中的五個主要因素的輸入和(hé)相互作(zuò)用(yòng)的分析進行評估：（1）供應商；（2）購買者；（3）行業中公司之間現(xiàn)有的競争程度；（4）替代性産品或服務；（5）潛在的競争者。通過使用(yòng)這(zhè)個分析工(gōng)具來(lái)評估競争環境，管理(lǐ)者可以更好(hǎo)地選擇其所追尋的最适當的業務層級戰略。
    對(duì)外(wài)部環境的分析強調這(zhè)樣的事(shì)實，即組織并不是在真空(kōng)中運營的，它受到(dào)環境非常大(dà)的影響。圖表5—6列出了(le)當評估組織的優勢和(hé)劣勢以及環境所帶來(lái)的威脅和(hé)機會(huì)時(shí)管理(lǐ)者應該考慮的一些(xiē)因素。SWOT分析最重要的結果就是得出結論的能(néng)力，這(zhè)一結論包括組織情況的吸引力以及所需的戰略行動。
SWOT分析——在判斷公司的優勢、劣勢、機會(huì)和(hé)威脅時(shí)應該關注什(shén)麽
潛在的内部優勢
●關鍵領域的核心能(néng)力
●充足的财務資源
●良好(hǎo)的品牌形象和(hé)美(měi)譽
●被廣泛承認的市場領導地位
●深思熟慮的職能(néng)戰略
●獲得規模經濟
●完全免于（至少在一定程度上(shàng)免于）強烈的競争壓力
●專利技術
●成本優勢
●強勢廣告
●生産創新技術
●已被證實的管理(lǐ)能(néng)力
●不斷增長的經驗
●更強的制造能(néng)力
●卓越的技術能(néng)力
●其他(tā)
潛在的内部劣勢
●沒有明(míng)确的戰略指導
●陳舊的設備
●由于……導緻的低(dī)标準的盈利能(néng)力

●缺乏管理(lǐ)的深度和(hé)才能(néng)
●缺乏某些(xiē)關鍵技能(néng)和(hé)勝任的能(néng)力
●在實施戰略方面有糟糕的記錄
●内部運營的困境
●研發方面落後
●過于狹窄的生産線
●在市場想象能(néng)力方面較弱
●分銷網絡較差
●低(dī)于平均水(shuǐ)平的營銷技能(néng)
●無法滿足戰略變化所需的财務要求
●單位總成本相對(duì)于主要競争對(duì)手較高(gāo)
●其他(tā)
潛在的外(wài)部機會(huì)
●能(néng)服務其他(tā)的顧客群體或擴張新的市場、細分部門(mén)
●擴大(dà)生産線以滿足更大(dà)範圍内的顧客需求的辦法
●能(néng)把技能(néng)和(hé)專門(mén)技術轉變爲新的産品或業務
●前後上(shàng)下(xià)的整合
●消除外(wài)國市場的貿易壁壘
●競争對(duì)手的自(zì)滿情緒
●由于市場需求的強勁增長而能(néng)夠迅速擴張
●新技術的湧現(xiàn)
潛在的外(wài)部威脅
●成本較低(dī)的外(wài)國競争者的進入
●替代性産品銷售的崛起
●市場增長放(fàng)緩
●外(wài)彙彙率和(hé)外(wài)國政府貿易政策的不利變化
●增加成本的規制要求
●對(duì)經濟衰退和(hé)商業周期的脆弱性
●顧客和(hé)供應商不斷增長的議(yì)價能(néng)力
●正在改變的購買者的需求和(hé)品味
●不利的人口變化
●其他(tā)
比較戰略備選方案
    戰略制定階段的目标是找出可行的戰略備選方案（根據已經完成的工(gōng)作(zuò)來(lái)達到(dào)這(zhè)一點），然後選擇最佳的備選方案。給定使命和(hé)長期目标，什(shén)麽是可行的戰略備選方案？SWOT分析的結果也(yě)限定了(le)可行的展覽備選方案的範圍。舉例來(lái)說，内部财務分析的結果可能(néng)嚴格限制了(le)組織的擴張選擇。類似地，人口趨勢的外(wài)部分析結果也(yě)可能(néng)限制組織的擴張計(jì)劃。一旦一套可行的備選方案已經确定，那麽就必須做出最終的戰略選擇。
    對(duì)适宜的戰略備選方案的評估和(hé)最終選擇涉及對(duì)使命、目标、内部分析和(hé)外(wài)部分析的整合。在這(zhè)個階段，管理(lǐ)者試圖選擇這(zhè)樣一個公司戰略，通過采取與其風(fēng)險承擔能(néng)力和(hé)價值結構相容的行動，這(zhè)個公司戰略能(néng)提供組織實現(xiàn)其使命和(hé)目标的最大(dà)可能(néng)性。一旦公司戰略被确定，就必須選擇其他(tā)的次級戰略來(lái)支持它。
    在多樣化和(hé)多業務的組織中，比較戰略備選方案涉及評估每項業務的吸引力以及總體業務組合的吸引力。一個戰略業務單元（SBU，事(shì)業部）就是一項獨特的業務，這(zhè)項業務具有自(zì)己的競争對(duì)手，而且能(néng)合理(lǐ)地獨立于組織内其他(tā)業務進行管理(lǐ)。SBU的組成内容因組織而異，可以是一個部門(mén)、一個子公司或是一條生産線。在小(xiǎo)型組織中，整個公司都可能(néng)是一個SBU。
戰略實施
    在公司戰略已被仔細地制定出來(lái)之後，它就必須轉化爲組織的行動。假定公司戰略和(hé)業務戰略已經明(míng)确，那麽要采取哪些(xiē)行動來(lái)實施這(zhè)些(xiē)戰略呢(ne)？戰略的實施包括把戰略成功地付諸實踐所必須完成的一切事(shì)。
    這(zhè)些(xiē)必要的行動包括決定和(hé)建構最适宜的組織結構，制定短期目标以及确立職能(néng)戰略。
案例讨論
哈德森制鞋公司
    約翰·哈德森的公司位于一個美(měi)國中西部城(chéng)市，是其已故的父親在大(dà)約50年前創立的。這(zhè)依然是一個家族企業，其哥(gē)哥(gē)戴維德負責生産，弟弟山姆是主管會(huì)計(jì)，姐(jiě)夫比爾·歐文(wén)斯負責生産研發。比爾和(hé)戴維德共同承擔質量控制的責任，而且比爾還和(hé)山姆一起從(cóng)事(shì)行政事(shì)務和(hé)廣告活動。公司也(yě)雇用(yòng)了(le)許多有能(néng)力的下(xià)屬，公司在制鞋行業有着最好(hǎo)的名聲。其産品的誠信令人羨慕，這(zhè)也(yě)是公司的自(zì)豪之處。
    在中美(měi)洲的聖多明(míng)各奧羅度假期間，約翰決定拜訪一些(xiē)鞋類進口商。他(tā)和(hé)其中一些(xiē)進行了(le)交談，并對(duì)布艾諾公司的佩羅茲先生印象最深。在核查了(le)佩羅茲的銀行存款和(hé)個人資料之後，他(tā)對(duì)其的印象就更肯定了(le)。佩羅茲說如果所提供的樣品讓他(tā)滿意，他(tā)就下(xià)一筆(bǐ)初始訂單。約翰立刻給他(tā)的辦公室打電話(huà)，要求公司迅速把暢銷鞋的樣品送給佩羅茲。一些(xiē)天後，在約翰動身離開(kāi)此處準備回家之前，樣品就送來(lái)了(le)。在到(dào)家之後沒多久，約翰就很(hěn)高(gāo)興地收到(dào)了(le)來(lái)自(zì)佩羅茲的一筆(bǐ)1 000雙鞋的訂單。

約翰通過電話(huà)與佩羅茲保持着聯系，在初始訂單發出之後的兩個月之内，哈德森制鞋公司收到(dào)了(le)每月再加5 000雙鞋的訂單。生意一直以這(zhè)種水(shuǐ)平維持了(le)兩年，直到(dào)佩羅茲訪問了(le)公司。他(tā)對(duì)此印象深刻，并将其每月的訂購數量增加到(dào)5 000雙~10 000雙。
    這(zhè)讓哈德森制鞋公司陷入了(le)危機，這(zhè)個家族舉行了(le)一次會(huì)議(yì)。他(tā)們必須決定是以相當大(dà)的投資來(lái)擴大(dà)生産能(néng)力還是放(fàng)棄一些(xiē)客戶。他(tā)們并不喜歡放(fàng)棄忠誠的客戶這(zhè)樣的想法，但(dàn)是他(tā)們也(yě)不想要進行重大(dà)的投資。戴維德建議(yì)他(tā)們兩班倒以增加産量，這(zhè)将漂亮(liàng)地解決問題。
    一年後，洛佩茲再次來(lái)訪問，并留下(xià)了(le)每月15 000雙鞋的訂單。他(tā)還告訴他(tā)們，現(xiàn)在他(tā)需要以更大(dà)的努力和(hé)代價去進行鞋子的銷售。除了(le)他(tā)定期的5%的傭金(jīn)，他(tā)要求約翰每雙鞋再支付2美(měi)元的傭金(jīn)。當約翰猶豫不決時(shí)，洛佩茲向他(tā)保證哈德森公司可以以再增加2美(měi)元的價格出售鞋子，這(zhè)不會(huì)有任何損失。約翰雖然感覺不舒服，但(dàn)是由于這(zhè)筆(bǐ)生意既輕松、穩定又有最大(dà)的利潤可圖，因而還是繼續做下(xià)去了(le)。
    到(dào)第二年年底，洛佩茲已經每月下(xià)20 000雙鞋的訂單了(le)。他(tā)要哈德森公司去競标提供首都聖多明(míng)各整個警察部隊的靴子。哈德森公司接受了(le)協議(yì)，而且在一年内開(kāi)始提供聖多明(míng)各的陸軍和(hé)海軍以及中美(měi)洲其他(tā)三個國家的鞋子。
一些(xiē)哈德森公司的老(lǎo)顧客的訂單又沒有按時(shí)完成。其他(tā)的顧客則抱怨送貨的延遲。此外(wài)，哈德森公司似乎不太樂于接受季度末的退貨或者提供減價津貼和(hé)廣告資金(jīn)。這(zhè)些(xiē)對(duì)其出口業務都沒必要。然而，哈德森制鞋公司決定不放(fàng)棄其最大(dà)的國内客戶——一家美(měi)國最大(dà)的郵購連鎖店(diàn)。
    翌年6月，洛佩茲訪問了(le)哈德森制鞋公司。他(tā)告知(zhī)約翰，除了(le)他(tā)的每雙鞋2美(měi)元的傭金(jīn)外(wài)，如果約翰想要繼續保證出口許可，那麽就也(yě)有必要按每雙鞋2美(měi)元給稅務部長傭金(jīn)。接着，國防部長——他(tā)批準了(le)哈德森業務所在各國的陸軍和(hé)海軍訂單——也(yě)要每雙鞋給他(tā)2美(měi)元。銷售價格再一次随之上(shàng)漲。洛佩茲告訴約翰，美(měi)國和(hé)其他(tā)兩個國家的制鞋商正熱切希望擁有這(zhè)筆(bǐ)業務。約翰要求花(huā)上(shàng)10天時(shí)間來(lái)和(hé)他(tā)的合夥人讨論這(zhè)個事(shì)情。洛佩茲同意了(le)，并回國等待他(tā)們的決定。在哈德森制鞋公司召開(kāi)董事(shì)會(huì)會(huì)議(yì)的上(shàng)午，公司接到(dào)了(le)來(lái)自(zì)國内那家郵購連鎖店(diàn)的電話(huà)，說它下(xià)個季度不會(huì)在哈德森采購了(le)。約翰·哈德森宣布召開(kāi)會(huì)議(yì)。
問題
1 哈德森制鞋公司的目标是什(shén)麽？
2 哈德森制鞋公司存在什(shén)麽樣的政策？
3 你(nǐ)會(huì)如何評價約翰·哈德森的計(jì)劃？
4 如果你(nǐ)是約翰·哈德森，你(nǐ)會(huì)怎麽做？
組織因素
    一個組織不僅有其戰略史，還有其結構、政策以及系統。雖然這(zhè)些(xiē)因素中的每一項都會(huì)随着新戰略的産生而進行變革，但(dàn)是每項因素都必須進行評估，并被視(shì)爲實施過程的一個部分而加以處理(lǐ)。
    雖然一個組織的結構随時(shí)可以進行變革，但(dàn)是相關的費用(yòng)也(yě)許會(huì)很(hěn)高(gāo)。舉例來(lái)說，一次重組會(huì)因新結構的工(gōng)作(zuò)設置而導緻大(dà)量的招聘和(hé)培訓成本。因此，從(cóng)實際的角度來(lái)看(kàn)，一個組織現(xiàn)有的結構會(huì)對(duì)戰略實施産生某些(xiē)限制。
    戰略必須與組織政策相符，否則就必須要修改沖突的政策。過去的政策常常嚴重影響着未來(lái)政策所能(néng)改變的程度。比如說，高(gāo)仕公司（Cross Company）——世界知(zhī)名的筆(bǐ)具制造商——有一個産品終身保修的政策。由于顧客都已經對(duì)這(zhè)項政策形成了(le)預期，因而高(gāo)仕公司發現(xiàn)很(hěn)難中止這(zhè)項政策。

類似地，組織現(xiàn)有的系統也(yě)會(huì)對(duì)戰略的實施産生影響。這(zhè)些(xiē)系統可能(néng)是正式的，也(yě)可能(néng)是非正式的。這(zhè)些(xiē)系統包括信息系統、補償系統、溝通系統以及控制系統。
職能(néng)戰略
    正如本章前文(wén)所介紹的那樣，職能(néng)戰略是業務戰略得以運作(zuò)的工(gōng)具。職能(néng)戰略簡要描述了(le)組織的不同職能(néng)單位（生産、營銷、财務和(hé)人力資源）在實施其業務戰略時(shí)所要采取的具體的短期行動。職能(néng)戰略的制定一般需要許多管理(lǐ)層級的積極參與。事(shì)實上(shàng)，較低(dī)管理(lǐ)層級在制定階段的參與對(duì)于職能(néng)戰略的成功實施是必不可少的。
戰略評估和(hé)控制
    在戰略規劃付諸實踐之後，下(xià)一個挑戰就是不斷監控組織的運行過程以使其朝向組織的長期目标和(hé)使命。公司戰略發揮作(zuò)用(yòng)了(le)嗎？是否應該做些(xiē)修改？問題有可能(néng)在哪裏發生？重點是讓管理(lǐ)者意識到(dào)有可能(néng)發生的問題，以及一旦問題真的發生應該采取的行動。正如本章前文(wén)所讨論的那樣，對(duì)内外(wài)環境的持續性評估和(hé)反應是戰略管理(lǐ)的全部意義所在。
學習進度檢測問題
13 解釋“SWOT分析”。
14 什(shén)麽是競争的五力分析模型？
15 什(shén)麽是SBU？
16 職能(néng)戰略與業務戰略的區(qū)别何在？
小(xiǎo) 結
在第一章中，我們将管理(lǐ)定義爲“決定使用(yòng)組織的資源來(lái)生産産品或提供服務的最好(hǎo)方式的過程”。在本章中，我們已經看(kàn)到(dào)制定這(zhè)些(xiē)決策同時(shí)需要日常經營的視(shì)角和(hé)戰略的視(shì)角。雖然亨利·明(míng)茨伯格觀察到(dào)管理(lǐ)者的角色在某種程度上(shàng)必須“在此刻”發揮作(zuò)用(yòng)，但(dàn)是有效管理(lǐ)的關鍵是對(duì)未來(lái)進行計(jì)劃并積極發揮影響而不是消極地接受未來(lái)的命運。在下(xià)一章中，我們将審視(shì)與管理(lǐ)相聯系的領導的重要性，并讨論組織文(wén)化的重要性，這(zhè)種文(wén)化能(néng)夠支持一種使有效管理(lǐ)得以産生的環境。
工(gōng)作(zuò)世界: 托尼填補了(le)空(kōng)缺
    排班項目做得相當好(hǎo)。一開(kāi)始，有些(xiē)人抱怨說托尼簡單地把自(zì)己頭痛的事(shì)丢給了(le)他(tā)們，但(dàn)是一旦員工(gōng)們卷起袖子開(kāi)始進行排班工(gōng)作(zuò)時(shí)，一些(xiē)令人吃驚的變化開(kāi)始了(le)。首先，那些(xiē)阻止每個員工(gōng)在特定時(shí)間進行特定換班的問題和(hé)調整都變得易于管理(lǐ)，排除在排班表之外(wài)了(le)。人們開(kāi)始變得更頻繁地拼車，開(kāi)始彼此爲對(duì)方免費照看(kàn)嬰兒，員工(gōng)們從(cóng)互換指定的輪班工(gōng)作(zuò)中獲得了(le)更多的經驗。所有這(zhè)些(xiē)都使排班表發揮了(le)作(zuò)用(yòng)，且确保了(le)每個人的換班都涵蓋在内。托尼實踐了(le)他(tā)所說的話(huà)，利用(yòng)可利用(yòng)的所有時(shí)間在餐廳和(hé)新員工(gōng)一起工(gōng)作(zuò)，而且幫助其他(tā)人在塔克·巴恩的其他(tā)系統領域進行交叉培訓。
    凱文(wén)在領導這(zhè)個排班項目中幹得很(hěn)好(hǎo)，他(tā)希望一旦塔尼亞離開(kāi)這(zhè)會(huì)使他(tā)最終晉升到(dào)輪班主管的職位。塔尼亞将在本周末離開(kāi)，而且到(dào)目前爲止還沒有宣布任何決定。
    午餐休息時(shí)間結束之後，凱文(wén)接到(dào)了(le)他(tā)等待已久的邀請(qǐng)——與托尼在其辦公室進行私人會(huì)談。
    “凱文(wén)，你(nǐ)一直是一個傑出的員工(gōng)，而你(nǐ)在那個排班項目中也(yě)幹得很(hěn)好(hǎo)。”
     凱文(wén)想托尼會(huì)直切要點。“多謝(xiè)，托尼。”他(tā)回答(dá)道(dào)。
    “我正在把你(nǐ)作(zuò)爲塔尼亞的接班人提交給道(dào)恩，”托尼說，“但(dàn)這(zhè)還要些(xiē)支持信息。你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)記錄自(zì)身已說明(míng)了(le)這(zhè)些(xiē)，但(dàn)是道(dào)恩喜歡通過工(gōng)作(zuò)
    簡曆之外(wài)的東西來(lái)了(le)解别人，因此我想讓你(nǐ)爲我寫個小(xiǎo)報(bào)告。”
    “什(shén)麽樣的報(bào)告？”凱文(wén)問道(dào)，他(tā)突然有點緊張。
    “塔克·巴恩一直在尋找未來(lái)的單位經理(lǐ)和(hé)地區(qū)經理(lǐ)，而我想你(nǐ)應該會(huì)納入這(zhè)個群體的，凱文(wén)。爲了(le)使道(dào)恩确信，我想讓你(nǐ)寫個本單位未來(lái)3年~5年的戰略規劃。别太複雜(zá)——隻要有我們現(xiàn)在的情況以及你(nǐ)認爲我們在接下(xià)來(lái)幾年内應該走向何方就行。我想你(nǐ)能(néng)完成吧？”
    “當然沒問題。”凱文(wén)回答(dá)道(dào)，他(tā)突然覺得當初在學校的商業課程上(shàng)他(tā)能(néng)多專心點就好(hǎo)了(le)。
    “太好(hǎo)了(le)，”托尼說，“塔尼亞這(zhè)周末就要走了(le)，因此如果你(nǐ)能(néng)在兩天内把報(bào)告交給我，那我就能(néng)把它放(fàng)到(dào)道(dào)恩的辦公桌上(shàng)，在她(tā)離開(kāi)前及時(shí)拿到(dào)你(nǐ)的晉升令。”
問題
1 對(duì)凱文(wén)的晉升考慮更多的應該是他(tā)對(duì)排班項目的領導才能(néng)還是他(tā)在塔克·巴恩的工(gōng)作(zuò)年限？解釋一下(xià)你(nǐ)的答(dá)案。
2 托尼爲何要凱文(wén)寫一個戰略規劃報(bào)告？
3 凱文(wén)應該在他(tā)的報(bào)告中寫入什(shén)麽信息？
4 你(nǐ)認爲托尼能(néng)使用(yòng)凱文(wén)報(bào)告中的某些(xiē)材料嗎？爲什(shén)麽能(néng)？爲什(shén)麽不能(néng)？
問題回顧
1 爲什(shén)麽有必要做計(jì)劃？最常見的計(jì)劃是怎樣進行的？
2 描述一下(xià)目标、政策、程序和(hé)規定之間的區(qū)别。
3 你(nǐ)會(huì)對(duì)以下(xià)來(lái)自(zì)管理(lǐ)者的問題做出怎樣的回應：“當我甚至不知(zhī)道(dào)明(míng)天要幹什(shén)麽時(shí)，我怎樣對(duì)明(míng)年做出計(jì)劃？”
4 如果戰略規劃是高(gāo)層管理(lǐ)的活動，那麽爲什(shén)麽一線管理(lǐ)者和(hé)中層管理(lǐ)者也(yě)應該關注戰略規劃呢(ne)？
關鍵術語
正式計(jì)劃 按照确定的程序制定的、書面的且有記錄的計(jì)劃。
職能(néng)計(jì)劃 源自(zì)于組織的諸如生産、營銷、财務和(hé)人事(shì)等職能(néng)領域。
短期計(jì)劃 通常指時(shí)間跨度在1年内的計(jì)劃。
長期計(jì)劃 其典型的時(shí)間跨度在3年~5年，有的甚至延伸到(dào)未來(lái)20年。
戰略規劃 對(duì)戰略計(jì)劃的制訂、合理(lǐ)實施和(hé)持續性評估；決定了(le)組織的長期發展方向和(hé)行爲。戰略管理(lǐ)的實質是根據企業内外(wài)部環境的變化及時(shí)發展和(hé)調整戰略計(jì)劃。
運營或策略規劃 主要是由中層或者低(dī)層管理(lǐ)者制定的短期職能(néng)計(jì)劃。
應急計(jì)劃 是對(duì)管理(lǐ)者工(gōng)作(zuò)的條件假設分析，使管理(lǐ)者養成做好(hǎo)準備的習慣，并在出現(xiàn)問題時(shí)使其知(zhī)道(dào)要做什(shén)麽。
目标 簡要描述組織正要實現(xiàn)什(shén)麽，給組織及其成員明(míng)确行動方向。
長期目标 跨越組織當前的财政年度，必須支持組織的使命，而不是與之相沖突。
短期目标 一般限于1年或不到(dào)1年的特定時(shí)間期，來(lái)自(zì)對(duì)長期目标的一次深度評估。
目标管理(lǐ)（MBO） MBO是一種将組織目标轉化爲個人目标的哲學。它假定建立個人目标會(huì)激發員工(gōng)投入工(gōng)作(zuò)，從(cóng)而産生更好(hǎo)的績效。
政策 約束或指導目标實現(xiàn)的、具有概括性和(hé)普遍性的行動綱要。
程序 爲達到(dào)特定目的而采取的一系列按時(shí)間安排的步驟或行動。
規定 告訴管理(lǐ)者在特定情境下(xià)應該做什(shén)麽、不應該做什(shén)麽的清晰描述。
戰略 是對(duì)管理(lǐ)者計(jì)劃要實現(xiàn)某個目标或某組目标的基本步驟的概括。簡言之，指管理(lǐ)者如何實現(xiàn)組織目标。
公司戰略 涉及公司經營方向以及明(míng)确組織資源如何在組織内進行分配的戰略。
增長型戰略 當組織試圖在銷售額、生産線、員工(gōng)人數以及其他(tā)類似指标等方面進行擴張時(shí)，适合采用(yòng)的戰略。
穩定型戰略 組織對(duì)現(xiàn)有的經營現(xiàn)狀滿意時(shí)采用(yòng)的戰略，也(yě)稱維持現(xiàn)狀戰略。
防禦型或緊縮型戰略 當一個公司希望或需要減少其經營活動時(shí)使用(yòng)的戰略。
組合型戰略 當組織對(duì)公司不同部分同時(shí)使用(yòng)不同戰略時(shí)使用(yòng)的戰略。
業務戰略 聚焦于在既定的業務中如何進行競争。
職能(néng)戰略 關注組織不同職能(néng)領域活動的戰略。
戰略管理(lǐ) 對(duì)戰略計(jì)劃的仔細制定、合理(lǐ)實施和(hé)持續性評估；決定了(le)組織的長期發展方向和(hé)績效水(shuǐ)平。戰略管理(lǐ)的實質是根據企業内外(wài)部環境的變化及時(shí)發展和(hé)調整戰略計(jì)劃。

制定階段 戰略管理(lǐ)的第一個階段，在這(zhè)個階段，組織制定最初的戰略規劃。
實施階段 戰略管理(lǐ)的第二個階段，在這(zhè)個階段，戰略規劃将得以執行。
評估階段 戰略管理(lǐ)第三個階段，在這(zhè)個階段，戰略規劃得到(dào)監控、評估和(hé)更新。
使命 界定了(le)組織的基本目的：組織爲何存在。
SWOT分析 管理(lǐ)者經常用(yòng)SWOT分析來(lái)評價一個部門(mén)或整個公司的表現(xiàn)，其中，S代表strength（優勢），W代表weakness（劣勢），O代表opportunity（機會(huì)），T代表threat（威脅）。
外(wài)部環境 存在于組織外(wài)部的所有環境的總和(hé)。
戰略業務單元（SBU） 具有自(zì)己的競争對(duì)手并且能(néng)合理(lǐ)地獨立于組織内其他(tā)業務進行管理(lǐ)的獨特業務。
網上(shàng)練習
識别使命宣言的要素
使用(yòng)互聯網，選出一個組織的使命宣言，然後識别出宣言的下(xià)列要素：
1 顧客和(hé)/或市場
2 産品和(hé)/或服務
3 地區(qū)範圍
4 技術
5 對(duì)生存的關注
6 哲學理(lǐ)念
7 自(zì)我概念
8 對(duì)公共形象的關注
團隊練習
環境因素
以下(xià)總結了(le)兩種會(huì)影響汽車行業的因素。描述一下(xià)由于這(zhè)些(xiē)環境因素而使通用(yòng)汽車公司可能(néng)面臨的威脅與機會(huì)。
社會(huì)的
    對(duì)社會(huì)和(hé)經濟趨勢的研究表明(míng)，汽車行業具有一個巨大(dà)的購買人群，他(tā)們既有購買意願又有财力去定期購買新車。三個對(duì)該行業尤爲重要的人口群體是嬰兒潮一代、婦女和(hé)老(lǎo)人。
    長大(dà)了(le)的嬰兒潮一代會(huì)有比他(tā)們的上(shàng)一代多得多的可支配收入來(lái)購買汽車，而且相當多的高(gāo)收入群體将會(huì)青睐豪華車和(hé)越野車。嬰兒潮一代和(hé)老(lǎo)年人對(duì)大(dà)型旅遊車的需求會(huì)增長，而随着他(tā)們家庭的成長，對(duì)小(xiǎo)型旅遊車和(hé)微型面包車的需求将減少。不過，嬰兒潮一代中的巨大(dà)的且不斷增多的藍領群體會(huì)喜歡皮卡車和(hé)日本車。
    婦女會(huì)越來(lái)越喜歡買新車，而且希望在汽車市場行使和(hé)男(nán)人一樣多的權利。因此，汽車市場未來(lái)的成功将由凸顯婦女的廣告來(lái)創造。
    最後一個主要群體反映了(le)“美(měi)國的老(lǎo)齡化”，他(tā)們是55歲及以上(shàng)的購買者。他(tā)們構成了(le)25%的新車購買者，而且這(zhè)個數字正在增長。老(lǎo)年購買者尋求那些(xiē)能(néng)讓車開(kāi)得更安全、更舒适的特征，包括警告駕駛者正在昏昏入睡或無視(shì)設備儀表闆的電子系統以及簡化了(le)的電子控制系統。
技術的
    汽油價格的三級跳已經使效率成爲幾乎所有購買者的首選。明(míng)天的汽車會(huì)裝有智能(néng)系統：智能(néng)電腦(nǎo)會(huì)更有效率地運轉引擎和(hé)傳動，電子懸吊系統和(hé)雷達障礙區(qū)偵察會(huì)幫助駕駛者避免車禍，導航系統将會(huì)幫助駕駛者避免交通高(gāo)峰，而視(shì)頻則能(néng)顯示可選路線。提高(gāo)夜視(shì)能(néng)力的自(zì)變色玻璃和(hé)紅(hóng)外(wài)技術也(yě)将被提供。反鎖控制、安全氣囊和(hé)牽引控制将會(huì)成爲标準配置。
    太空(kōng)塑料的使用(yòng)會(huì)大(dà)大(dà)增加，因爲它們比鋼鐵(tiě)更輕、更低(dī)廉而且不會(huì)被腐蝕。用(yòng)先進電腦(nǎo)來(lái)快(kuài)速且低(dī)廉地制作(zuò)模型和(hé)原車型的新技術将會(huì)成爲未來(lái)的潮流。
    機器人技術在生産中的廣泛運用(yòng)會(huì)大(dà)大(dà)增加，而且汽車制造商會(huì)開(kāi)發未來(lái)能(néng)以其他(tā)燃料運行的汽車。對(duì)電力和(hé)混合動力汽車的需求會(huì)戲劇(jù)般地增長。
    把一群人分成兩個組，一個代表通用(yòng)電氣，一個代表豐田。每組都将以書面形式準備一個講演，說明(míng)他(tā)們被指定的那個組織對(duì)這(zhè)些(xiē)環境因素會(huì)做出什(shén)麽反應以及在未來(lái)3~5年将如何着手。
讨論練習
伊萊克斯的重整

約翰·海爾特松驅動變革。
    2003年，當約翰·海爾特松(Johan Hjertonsson)接到(dào)上(shàng)司伊萊克斯公司（Electrolux）的CEO漢斯·斯特拉伯格（Hans Straberg）的電話(huà)時(shí)，他(tā)正在斯德哥(gē)爾摩的住處附近小(xiǎo)憩。“漢斯說：‘我們遇到(dào)了(le)一個問題，’”海爾特松回憶道(dào)，“業務運轉得不夠快(kuài)。”銷售在下(xià)降，産品要花(huā)很(hěn)長的時(shí)間才能(néng)出現(xiàn)在市場上(shàng)。消費者并不能(néng)确定他(tā)們要買伊萊克斯的産品而不是别的。斯特拉伯格對(duì)海爾特松說：“我想讓你(nǐ)來(lái)處理(lǐ)這(zhè)個問題。”如果在過去，這(zhè)個瑞士設備制造大(dà)戶會(huì)把問題扔給他(tā)們強大(dà)的工(gōng)程師團隊，讓他(tā)們開(kāi)發新産品來(lái)扭轉頹勢。但(dàn)這(zhè)一次，伊萊克斯公司的工(gōng)程師們并沒有統領這(zhè)次的發展進程，斯特拉伯格選擇了(le)一個更激進的方法——運用(yòng)另一種模式，由設計(jì)師、工(gōng)程師、市場營銷專家和(hé)銷售人員共同組成的團隊設計(jì)受消費者歡迎的産品。這(zhè)種模式爲海爾特松所創，當時(shí)他(tā)正是地闆産品和(hé)小(xiǎo)件設備生産單位的市場營銷經理(lǐ)，而這(zhè)些(xiē)産品在20世紀90年代受到(dào)了(le)更低(dī)廉的中國貨的重創。這(zhè)種以團隊爲基礎的方法被稱爲消費者創新項目（Consumer Innovation Program，CIP）。海爾特松更新了(le)全部的分支機構設置，從(cóng)一份以工(gōng)程人員爲主導、多個國家的重要生産企業全面運作(zuò)的公司到(dào)融合性的全球公司由團隊來(lái)管理(lǐ)，同時(shí)對(duì)消費者的觀察爲導向。他(tā)引進了(le)創新（設計(jì)）顧問IDEO設計(jì)了(le)項目的基準，并在2001年推出其項目。那時(shí)整個公司在亞洲的競争中遇到(dào)了(le)麻煩。在2003年，海爾特松，這(zhè)個消費者創新的領導人，雇用(yòng)了(le)戰略顧問麥肯錫公司制作(zuò)了(le)一份調查問卷，發給了(le)500個經理(lǐ)。他(tā)的團隊随後進行了(le)60個深度調查。4個問題開(kāi)始凸顯：經理(lǐ)對(duì)消費者沒有足夠的了(le)解，因而不知(zhī)道(dào)該發展什(shén)麽；産品的技術含量很(hěn)高(gāo)但(dàn)不能(néng)滿足消費者的需要；研發不與商業産品的開(kāi)發同時(shí)進行；執行官不敢冒險。
    在2004年初，斯特拉伯格和(hé)海爾特松開(kāi)始了(le)爲期六周的巡回宣講，會(huì)見了(le)幾百個公司經理(lǐ)并向他(tā)們解釋消費者創新計(jì)劃。“他(tā)們的反應是：我完成了(le)上(shàng)個月的份額，也(yě)完成了(le)預算(suàn)，那不就好(hǎo)了(le)嗎？”海爾特松說。這(zhè)些(xiē)經理(lǐ)人迅速意識到(dào)的“好(hǎo)了(le)”是斯特拉伯格不感興趣的每月定額。他(tā)要重新開(kāi)發公司，改變産品生産、投入市場和(hé)銷售的方式。他(tā)要進行一個銷售模式的革命，而不僅僅是改良。該計(jì)劃迅速行進到(dào)2006年，伊萊克斯變得和(hé)以前很(hěn)不一樣了(le)。它運用(yòng)了(le)一系列的革新方式，以發現(xiàn)尚未滿足的消費者需要并研究怎樣去制造新産品來(lái)迎合他(tā)們、産品如何開(kāi)發和(hé)投放(fàng)市場以及産品和(hé)經理(lǐ)是否在合适的位置。海爾特松把它簡稱爲“天才的管理(lǐ)”（talent management），用(yòng)的是“胡蘿蔔加大(dà)棒”政策。獎金(jīn)發放(fàng)的标準是看(kàn)經理(lǐ)是否适應伊萊克斯公司的新模式。評估的程序包括一系列30個問題，伊萊克斯公司運用(yòng)了(le)三種測量措施，旨在衡量經理(lǐ)是否适合于新的環境。首先是他(tā)們所稱的“價值市場共享”（value market share）。它是指從(cóng)消費者的錢(qián)包裏流到(dào)伊萊克斯公司的錢(qián)相對(duì)于其他(tā)競争者的份額。它由設備的數目乘以平均價格計(jì)算(suàn)而得。伊萊克斯公司同時(shí)也(yě)密切關注利潤空(kōng)間的增長和(hé)平均價格。該三項量表設定的目的是把産品的焦點轉向更高(gāo)價值和(hé)遠離“商品化”的産品。
    伊萊克斯公司最大(dà)的變化之一是從(cóng)詢問消費者需要什(shén)麽樣的産品到(dào)走訪看(kàn)他(tā)們在家中是怎樣使用(yòng)設備的。新的以消費者爲中心的策略已受到(dào)設計(jì)師們的關注，亨裏克·奧托（Henrik Otto）就是其中之一。亨裏克·奧托41歲，在2004年被斯特拉伯格從(cóng)沃爾沃雇爲伊萊克斯公司的總設計(jì)師。奧托運用(yòng)了(le)與在沃爾沃時(shí)相似的方法，并發現(xiàn)把這(zhè)種方法用(yòng)在完全不同的公司裏的勢頭已經無法抗拒。同時(shí)，他(tā)也(yě)看(kàn)到(dào)了(le)設計(jì)小(xiǎo)汽車和(hé)家用(yòng)電器的相似之處。“現(xiàn)在已不是價格和(hé)性能(néng)的單純比較，而是人們對(duì)産品的滿意程度，”他(tā)說，“如今，人們需要個性化的家電。”在奧托的帶領下(xià)，設計(jì)部開(kāi)始問“我們的産品怎樣才能(néng)更有人情味，從(cóng)而摒除傳統家電的蒼白(bái)方正的形象？”通過對(duì)全球16萬消費者的家訪和(hé)調查，核心用(yòng)戶的輪廓和(hé)類型最終呈現(xiàn)。她(tā)們被伊萊克斯公司重新命名爲安娜、 凱瑟琳、 瑪利亞和(hé)莫妮卡，以幫助開(kāi)發團隊想象他(tā)們爲誰來(lái)設計(jì)産品。凱瑟琳有潔癖，安娜總想盡快(kuài)把瑣事(shì)做完，瑪利亞是個急性子，莫妮卡是個愛家女人。海爾特松說這(zhè)些(xiē)人爲去除了(le)國際、年齡和(hé)社會(huì)經濟的差異。
    斯特拉伯格正在培訓700名經理(lǐ)（涵蓋了(le)幾乎全部的高(gāo)管）運用(yòng)消費者創新項目的方法。小(xiǎo)團隊運轉，包括設計(jì)師、工(gōng)程師、市場營銷專家和(hé)經理(lǐ)開(kāi)發他(tā)們原創的産品。在這(zhè)種*的工(gōng)作(zuò)團隊裏工(gōng)作(zuò)，設計(jì)師可以避免設計(jì)在工(gōng)程上(shàng)不能(néng)實現(xiàn)的産品，工(gōng)程師們也(yě)不會(huì)再設計(jì)出外(wài)觀上(shàng)不敢恭維的貨色，而營銷人員則根據零售商的需要進行包裝。
伊萊克斯公司也(yě)用(yòng)這(zhè)種思路對(duì)舊産品重新改造後進行投放(fàng)。例如，在歐洲推出的櫃式洗碗機和(hé)除霧冰櫃。此外(wài)，伊萊克斯公司在意大(dà)利推出了(le)一種迷你(nǐ)洗碗機，隻有微波爐大(dà)小(xiǎo)，适合一口到(dào)兩口之家。如果這(zhè)樣的家庭使用(yòng)一般的洗碗機，等到(dào)機子裝滿，每周就隻能(néng)運轉一次到(dào)兩次，碗碟更難洗淨，而且最喜歡的碗碟不能(néng)每天使用(yòng)。而伊萊克斯的機器能(néng)夠改變這(zhè)樣的狀況。
    當斯特拉伯格和(hé)海爾特松制定重振伊萊克斯的計(jì)劃時(shí)，他(tā)們沒有自(zì)欺欺人地說已經完成了(le)。海爾特松相信這(zhè)樣的計(jì)劃還需要“很(hěn)多很(hěn)多年”來(lái)完成。“如果你(nǐ)要問的話(huà)，”他(tā)說，“這(zhè)不是一場短跑比賽，而是一次旅程。”
問題
1在約翰·海爾特松來(lái)到(dào)伊萊克斯公司之前，伊萊克斯公司的發展過程中有什(shén)麽主要的弱點？
2消費者創新項目（CIP）的特點是什(shén)麽？
3伊萊克斯公司的雇員對(duì)CIP的最初反應是什(shén)麽？
4列舉約翰·海爾特松在伊萊克斯公司實現(xiàn)的成功。