組織工(gōng)作(zuò)（1）

    “我們常常傾向于通過重組來(lái)适應任何新的情況，這(zhè)種方法可能(néng)會(huì)創造一種進步的幻覺，而實際上(shàng)則産生了(le)混亂、低(dī)效和(hé)士氣低(dī)下(xià)。”
                                                         —— 佩特羅尼烏斯·阿比德（Petronius Arbiter）
■學習目标
學完本章之後，你(nǐ)将能(néng)：
1 解釋組織工(gōng)作(zuò)背後的重要性和(hé)合理(lǐ)性。
2 界定勞動分工(gōng)。
3 區(qū)分權力、職權（權威）和(hé)責任。
4 解釋集權與分權。
5 定義授權。
6 明(míng)确管理(lǐ)者不願授權的一些(xiē)原因。
    工(gōng)作(zuò)世界：托尼試着進行授權
    這(zhè)段時(shí)間托尼一直在忙領導培育項目的員工(gōng)調查，這(zhè)使他(tā)的日程安排表排得太滿，結果其在餐廳的職責被拖後了(le)。他(tā)不想向道(dào)恩承認他(tā)無法勝任這(zhè)個額外(wài)的工(gōng)作(zuò)，但(dàn)是他(tā)很(hěn)聰明(míng)，意識到(dào)他(tā)需要一些(xiē)幫助，于是他(tā)就向他(tā)的那些(xiē)同是單位經理(lǐ)的夥伴們尋求建議(yì)。
得到(dào)的建議(yì)包括從(cóng)撤出調查項目到(dào)先簡單地把工(gōng)作(zuò)堆在一邊（這(zhè)可不是個好(hǎo)選擇），完成調查後再做工(gōng)作(zuò)。托尼知(zhī)道(dào)，那個調查項目的結束不過意味着領導培訓項目的開(kāi)始，而這(zhè)個項目是他(tā)熱切希望參與的，因此把工(gōng)作(zuò)推遲到(dào)後來(lái)的日子是沒什(shén)麽指望的。最後，他(tā)向一個老(lǎo)單位經理(lǐ)弗雷德·湯普森（Fred Thompson）尋求建議(yì)，他(tā)建議(yì)其“下(xià)放(fàng)一些(xiē)工(gōng)作(zuò)給你(nǐ)的員工(gōng)”。
    “人力資源管這(zhè)叫‘授權’，”弗雷德接着說，“但(dàn)是别把會(huì)搞得一團糟的事(shì)給他(tā)們，否則把這(zhè)事(shì)理(lǐ)順就會(huì)是你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)了(le)。别試着管理(lǐ)一切事(shì)，給他(tā)們一些(xiē)更簡單的任務去做：訂購、菜單管理(lǐ)和(hé)時(shí)間表管理(lǐ)。暫時(shí)打斷他(tā)們的日常工(gōng)作(zuò)，他(tā)們會(huì)很(hěn)感激的，如果他(tā)們做得好(hǎo)，你(nǐ)就會(huì)發現(xiàn)一些(xiē)未來(lái)的輪班主管。”
托尼喜歡弗雷德的建議(yì)，他(tā)自(zì)己也(yě)承認通過總是比與之一起工(gōng)作(zuò)的人幹得更好(hǎo)——他(tā)更努力、更長久地工(gōng)作(zuò)，總是樂于從(cóng)傑裏那裏接更多的活以在管理(lǐ)餐廳方面學習更多的東西——他(tā)的工(gōng)作(zuò)已經做得很(hěn)出色了(le)。他(tā)能(néng)指望誰幹得和(hé)他(tā)一樣好(hǎo)呢(ne)？
    最後，随着道(dào)恩不斷地叫他(tā)做越來(lái)越多的員工(gōng)調查工(gōng)作(zuò)，托尼做出了(le)決定。一天，他(tā)的一個服務員凱蒂提醒他(tā)，餐廳的材料——餐巾、調料和(hé)菜單卡片夾——已經所剩無幾。托尼正分心于一個緊迫的截止日期——這(zhè)是個要交給道(dào)恩的東西，因此就反問凱蒂：
    “凱蒂你(nǐ)看(kàn)，我真的很(hěn)忙——你(nǐ)爲什(shén)麽不列個所需物品的清單，然後交給我們的供應商呢(ne)？凱文(wén)會(huì)給你(nǐ)相關數量的，隻要别太費錢(qián)就好(hǎo)。”
問題
1 如果會(huì)影響在塔克·巴恩的工(gōng)作(zuò)，托尼爲什(shén)麽不願撤出調查項目？
2 弗雷德對(duì)“授權”的解釋有何問題？
3 托尼給了(le)凱蒂清晰的指導了(le)嗎？爲什(shén)麽給了(le)？爲什(shén)麽沒給？
4 托尼應該怎樣做？
組織工(gōng)作(zuò)
    如今絕大(dà)多數的工(gōng)作(zuò)是通過組織來(lái)完成的。一個組織就是在某種類型的集中或協調努力下(xià)，一群人一起工(gōng)作(zuò)以實現(xiàn)目标。因此，一個組織提供了(le)實施戰略和(hé)實現(xiàn)目标的工(gōng)具，而這(zhè)是個人單獨分開(kāi)工(gōng)作(zuò)所不能(néng)實現(xiàn)的。組織的過程就是對(duì)實現(xiàn)共同目标所必需的活動的集合分組，并給每個組指派一個管理(lǐ)者，這(zhè)個管理(lǐ)者擁有監督人員完成活動所需要的職權。因此，組織工(gōng)作(zuò)基本上(shàng)就是通過适當授權所實現(xiàn)的勞動分工(gōng)過程。合适的組織活動能(néng)更爲有效地利用(yòng)資源。
明(míng)确正式組織界限的框架——組織在此範圍内運行——就是組織結構。第二個同樣重要的組織因素是非正式組織。非正式組織指的是個人間相互聯系和(hé)互動的集合，其與正式組織内的工(gōng)作(zuò)群體相聯系。非正式組織也(yě)有結構，但(dàn)并不是正式的也(yě)不是有意識設計(jì)的。

組織的原因
    進行組織活動的一個主要原因是要确立權威鏈條。清晰的權威鏈條會(huì)構建組織内部的秩序，而權威的缺失幾乎常常會(huì)導緻混亂的狀況，每個人都被其他(tā)所有人命令行事(shì)。
其次，組織活動通過協同作(zuò)用(yòng)提高(gāo)了(le)工(gōng)作(zuò)的效率和(hé)質量。當個人或群體一起工(gōng)作(zuò)産生了(le)比各部分總和(hé)更大(dà)的整體時(shí)，協同作(zuò)用(yòng)就發生了(le)。比如說，當三個人一起工(gōng)作(zuò)時(shí)，協同作(zuò)用(yòng)使其産生了(le)比三個人分開(kāi)工(gōng)作(zuò)更多的成果。協同作(zuò)用(yòng)可能(néng)是源于勞動的分工(gōng)或不斷加強的協作(zuò)，而這(zhè)兩者都是良好(hǎo)組織的結果。兩個看(kàn)起來(lái)很(hěn)類似的組織會(huì)由于其組織結構産生的協同作(zuò)用(yòng)而導緻不同的績效水(shuǐ)平。非常成功的組織一般會(huì)由于其組織的方式而獲得很(hěn)高(gāo)的協同作(zuò)用(yòng)。
進行組織活動的最後一個原因是改善溝通。良好(hǎo)的組織結構可以清晰地界定組織成員間的溝通渠道(dào)。這(zhè)樣一個系統也(yě)可以确保更爲有效的溝通。
    從(cóng)曆史上(shàng)看(kàn)，對(duì)組織活動的需求導緻了(le)組織的發展。組織使得人們可以聯合起來(lái)去：（1）增進專業化和(hé)勞動分工(gōng)；（2）使用(yòng)大(dà)型技術；（3）管理(lǐ)外(wài)部的環境；（4）節約交易成本；（5）行使權力和(hé)控制。當組織被加以有效設計(jì)和(hé)協調時(shí)，這(zhè)些(xiē)特點會(huì)幫助組織以高(gāo)度的服務性和(hé)生産率爲其顧客提供服務。
勞動分工(gōng)
    組織過程基本上(shàng)是勞動分工(gōng)的過程。幾個世紀以來(lái)，勞動分工(gōng)的益處已經廣爲人知(zhī)。勞動既可以做縱向分工(gōng)，也(yě)可以做 橫向分工(gōng)。勞動的縱向分工(gōng)基于權威鏈條的确立，并且确定了(le)構成縱向組織結構的層級。除了(le)确立職權，縱向勞動分工(gōng)還方便了(le)組織内的溝通。要解釋各公司間的縱向勞動分工(gōng)爲何不同，可以考慮一下(xià)20世紀80年代早期的汽車工(gōng)業。那時(shí)，豐田公司在主席和(hé)一線主管之間隻有5個層級，而福特則超過了(le)15個。
橫向勞動分工(gōng)則是基于工(gōng)作(zuò)的專業化。橫向勞動分工(gōng)的基本假設是通過使每個工(gōng)人的工(gōng)作(zuò)任務專業化，經由增進效率和(hé)質量，可以完成更多的工(gōng)作(zuò)。具體而言，橫向勞動分工(gōng)能(néng)導緻以下(xià)優點：
1 每個人所需的技能(néng)更少了(le)。
2 用(yòng)于甄選或培訓目的所需的技能(néng)更容易提供。
3 熟能(néng)生巧。
4 由于主要是使用(yòng)每個工(gōng)人的最佳技能(néng)，從(cóng)而促進了(le)對(duì)效能(néng)的有效利用(yòng)。
5 同時(shí)開(kāi)工(gōng)成爲可能(néng)。
6 由于每個零件通常是由同一個人完成的，所以最終産品的相似度增加了(le)。
    橫向勞動分工(gōng)的主要問題是它很(hěn)容易導緻厭(yàn)倦，甚至是員工(gōng)的屈辱感。橫向勞動分工(gōng)的一個極端例子是汽車裝配生産線。在汽車裝配生産線上(shàng)工(gōng)作(zuò)的絕大(dà)多數工(gōng)人一遍又一遍地做着非常簡單的少量工(gōng)作(zuò)，通常不用(yòng)多長時(shí)間這(zhè)些(xiē)員工(gōng)就變得對(duì)工(gōng)作(zuò)很(hěn)厭(yàn)倦。一旦員工(gōng)變得厭(yàn)煩，他(tā)們的生産率常常就會(huì)下(xià)降，而其缺勤率和(hé)遲到(dào)率則會(huì)增加，結果是工(gōng)作(zuò)質量的下(xià)降。解決由橫向勞動分工(gōng)所引起問題的辦法包括對(duì)工(gōng)作(zuò)範圍的重新審定、實施崗位輪換以及平衡工(gōng)作(zuò)簡單度和(hé)工(gōng)作(zuò)深度。
    工(gōng)作(zuò)範圍指所完成的不同種類工(gōng)作(zuò)的數目。在完成範圍狹小(xiǎo)的工(gōng)作(zuò)時(shí)，員工(gōng)隻做很(hěn)少的業務工(gōng)作(zuò)，頻繁地重複周期循環。缺乏變化幅度的工(gōng)作(zuò)的消極影響因完成工(gōng)作(zuò)的人的不同而有所變化，但(dàn)是都包括導緻更多的錯誤和(hé)更低(dī)的質量。崗位輪換——其中的工(gōng)人按計(jì)劃順序轉換活動——常常能(néng)根除厭(yàn)倦和(hé)單調，鼓勵多重技能(néng)和(hé)交叉培訓。

    工(gōng)作(zuò)深度涉及員工(gōng)是否有權計(jì)劃和(hé)組織自(zì)己的工(gōng)作(zuò)，是否能(néng)按自(zì)己的節奏工(gōng)作(zuò)，是否能(néng)按自(zì)己的意願走動和(hé)交流。缺乏工(gōng)作(zuò)深度會(huì)導緻對(duì)工(gōng)作(zuò)的不滿意和(hé)規避，而這(zhè)反過來(lái)會(huì)導緻缺席、遲到(dào)甚至是故意破壞。
勞動分工(gōng)并不是在所有的情況下(xià)都是更有效或可取的。成功地使用(yòng)勞動分工(gōng)須具備兩個必要條件：第一個必要條件是相對(duì)大(dà)的工(gōng)作(zuò)量。必須要有足夠的工(gōng)作(zuò)量來(lái)保證專業化，并使每個工(gōng)人保持忙碌。第二個必要條件是在工(gōng)作(zuò)量、員工(gōng)出勤率、原材料質量、生産設計(jì)和(hé)生産技術等方面的穩定性。
權力、職權和(hé)責任
    權力是影響、命令和(hé)使用(yòng)強力的能(néng)力。權力通常來(lái)源于對(duì)資源的控制。職權是一種源自(zì)職位權利的權力，反映了(le)對(duì)權力的合法行使。因此，職權是管理(lǐ)者權力的一個來(lái)源。職權鏈條聯系着各種組織要素。不清晰的職權鏈條會(huì)産生組織内重大(dà)的混亂與沖突。
責任就是對(duì)實現(xiàn)目标、利用(yòng)資源和(hé)堅持組織政策所負有的義務。一旦接受了(le)責任，那麽完成指定的工(gōng)作(zuò)就成了(le)一項義務。這(zhè)裏使用(yòng)的“責任”一詞不能(néng)與界定工(gōng)作(zuò)責任内容中的“責任”相混淆。
職權的來(lái)源
    就像剛才提到(dào)的那樣，職權可以被視(shì)爲職位的一個功能(néng)，沿着正式組織從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)地流動。根據這(zhè)個觀點可以得出：人們具有職權是因爲他(tā)們占有某個職位；一旦離開(kāi)了(le)職位，他(tā)們就失去了(le)其職權。進一步考慮這(zhè)個理(lǐ)論，我們可以說美(měi)國人民通過憲法和(hé)法律體現(xiàn)了(le)這(zhè)個國家職權的最終來(lái)源。憲法和(hé)法律保障企業的自(zì)由經營權。自(zì)由企業的所有者有權挑選董事(shì)會(huì)和(hé)高(gāo)層管理(lǐ)，高(gāo)層管理(lǐ)挑選中層管理(lǐ)，這(zhè)個過程一直延續到(dào)組織的最低(dī)層。這(zhè)種傳統的職權觀點也(yě)叫做職權的正式理(lǐ)論。
    第二種職權理(lǐ)論由瑪麗(lì)·P·福萊特（Mary Parker Follett）在1926年首次提出，并由切斯特·巴納德（Chester Barnard）在1938年加以推廣。這(zhè)種理(lǐ)論叫做職權的接受理(lǐ)論，其主張管理(lǐ)者職權的來(lái)源在于其下(xià)屬，因爲下(xià)屬有權或者接受或者拒絕管理(lǐ)者的指揮。據推測，如果下(xià)屬不把管理(lǐ)者的職權視(shì)爲合法的，那麽它就不存在。福萊特和(hé)巴納德都把不接受來(lái)自(zì)管理(lǐ)者的溝通視(shì)爲下(xià)屬對(duì)職權的一種拒絕。總之，職權的接受理(lǐ)論認識到(dào)下(xià)屬在決定職權鏈條的過程中扮演着積極的角色，他(tā)們并不僅僅是消極接受。這(zhè)種思想有點類似于這(zhè)樣的觀點，即沒有追随者也(yě)就沒有領導者。這(zhè)兩者必須同時(shí)出現(xiàn)并且相互之間都承認現(xiàn)實結構的存在。具有高(gāo)度員工(gōng)參與和(hé)責任的公司似乎都承認接受理(lǐ)論對(duì)于勞工(gōng)和(hé)管理(lǐ)者之間的相互支持和(hé)鼓勵是有益處的。
案例讨論
一名優秀的管理(lǐ)者？
    弗朗西斯·羅素是韋伯實業（Webb Enterprises）的一名總經理(lǐ)助理(lǐ)和(hé)銷售經理(lǐ)。此時(shí)，這(zhè)個自(zì)封爲完美(měi)主義者的人正坐(zuò)在床上(shàng)，核對(duì)着他(tā)明(míng)日待辦事(shì)項（TTD）的時(shí)間表。這(zhè)個TTD把他(tā)每天的活動列出來(lái)，并置于一個準确的時(shí)間表之中。羅素不是個虛張聲勢的人，他(tā)有自(zì)己特殊的辦法來(lái)提醒員工(gōng)時(shí)間就是金(jīn)錢(qián)。自(zì)從(cóng)成爲公司最好(hǎo)的銷售員以來(lái)，他(tā)比起其他(tā)人工(gōng)作(zuò)得更努力了(le)。這(zhè)也(yě)獲得了(le)回報(bào)，因爲僅僅兩個月後（那時(shí)老(lǎo)查理(lǐ)要退休了(le)），他(tā)顯然就是總經理(lǐ)職位的接班人。當這(zhè)個想法在他(tā)腦(nǎo)中閃過時(shí)，他(tā)的自(zì)豪感立刻被一個惱人的問題所取代。他(tā)去哪裏找出時(shí)間來(lái)完成他(tā)的職位所要做的工(gōng)作(zuò)呢(ne)？他(tā)肯定不能(néng)僅僅維持現(xiàn)狀。然後這(zhè)個想法迫使他(tā)計(jì)劃明(míng)天的活動，而那個問題則被推入未來(lái)考慮的背景之中。

（我們來(lái)看(kàn)看(kàn)羅素周密規劃的一天的一部分。）
10月16日待辦事(shì)項:
7：15 與約翰遜（正在做采購）一起吃早飯。從(cóng)他(tā)的編目中獲得一些(xiē)信息。也(yě)許可以和(hé)銷售部一起采購以避免重複。
8：30 與亨利（助理(lǐ)銷售經理(lǐ)）會(huì)面。告訴他(tā)與州外(wài)代表的銷售會(huì)談要如何準确進行。要小(xiǎo)心：他(tā)一遇到(dào)問題就會(huì)發抖。
9：15 與查理(lǐ)（總經理(lǐ)）讨論新行政手冊的進度。（他(tā)對(duì)我在這(zhè)事(shì)上(shàng)的拖延有點惱火，得讓他(tā)知(zhī)道(dào)我已經叫紐曼去處理(lǐ)這(zhè)個問題了(le)。）
9：45 分配給派特·紐曼一個工(gōng)作(zuò)，讓他(tā)去收集本行業其他(tā)公司的行政手冊的相關資料和(hé)樣本。爲他(tā)設立一個系統以便在分析中使用(yòng)。
10：45 和(hé)愛克裏夫印品通電話(huà)。這(zhè)是個潛在的大(dà)客戶。（羅素草草地寫下(xià)了(le)這(zhè)個客戶的一些(xiē)信息，他(tā)感覺他(tā)的員工(gōng)中沒人能(néng)像他(tā)那樣處理(lǐ)這(zhè)個大(dà)客戶，這(zhè)真是一件恥辱的事(shì)。這(zhè)個想法令人高(gāo)興，同時(shí)又令人煩惱。）
12：00 與J愛克裏夫共進午餐（已經在布蘭克·安格斯酒店(diàn)預訂了(le)）。
3：00 與弗蘭克·蘭茨廣告助理(lǐ)）會(huì)面，并檢查其新銷售活動的進度。（羅素想到(dào)了(le)蘭茨一向*的想法，希望他(tā)能(néng)遵循總主題并準備好(hǎo)了(le)粗略的計(jì)劃。）
7：30 商業會(huì)談。［問問皮爾斯·漢森——他(tā)也(yě)許能(néng)對(duì)愛克裏夫這(zhè)個客戶有所幫助。］
問題
1 你(nǐ)認爲弗朗西斯是個努力做好(hǎo)工(gōng)作(zuò)的被高(gāo)度激勵的員工(gōng)嗎？解釋你(nǐ)的回答(dá)。
2 就弗朗西斯作(zuò)爲一名管理(lǐ)者的有效性而言，你(nǐ)看(kàn)出了(le)什(shén)麽問題？
3 有什(shén)麽選擇能(néng)幫助弗朗西斯？
4 假設你(nǐ)是總經理(lǐ)查理(lǐ)，你(nǐ)會(huì)推薦怎樣的解決方案？
集權與分權
    任何職位上(shàng)的權力都存在限制。這(zhè)些(xiē)限制也(yě)許是外(wài)部的，以法律、政策或者社會(huì)态度的形式顯示出來(lái)；或者也(yě)許是内部的，由組織的目标或工(gōng)作(zuò)說明(míng)書加以刻畫(huà)。職權的錐形圖表明(míng):随着職權層級的降低(dī)，職權的寬度和(hé)範圍變得更爲受限。
    高(gāo)層管理(lǐ)選擇下(xià)放(fàng)的權力越多，漏鬥越不尖；漏鬥越不尖，組織就越分權化。集權和(hé)分權指的是較高(gāo)層管理(lǐ)授權的程度。這(zhè)通常是由較低(dī)層管理(lǐ)者所做決策的數量和(hé)類型來(lái)反映的。随着這(zhè)些(xiē)決策的增加，分權的程度也(yě)提高(gāo)了(le)。因此，一個組織不可能(néng)是完全集權或完全分權的；相反，它總是處于高(gāo)度集權到(dào)高(gāo)度分權的一個連續帶上(shàng)。 當今組織的趨勢是傾向更大(dà)程度的分權。分權具有允許更大(dà)靈活性和(hé)更快(kuài)行動的優勢。它也(yě)使主管從(cóng)費時(shí)的細枝末節的工(gōng)作(zuò)中解脫了(le)出來(lái)。允許較低(dī)層級的管理(lǐ)者積極地參與決策制定過程常常會(huì)産生更高(gāo)的士氣。分權的主要不利之處是對(duì)控制的潛在流失。分權還常常伴随着重複努力。
授權
    授權是分權的一種形式，它涉及給予下(xià)屬做出決策的實質性職權。在授權行爲中，管理(lǐ)者表達了(le)對(duì)員工(gōng)以高(gāo)水(shuǐ)準完成工(gōng)作(zuò)的能(néng)力的信心。員工(gōng)也(yě)被鼓勵去接受其工(gōng)作(zuò)的個人責任。在授權真正發生的情景中，員工(gōng)獲得了(le)對(duì)其完成工(gōng)作(zuò)并影響組織績效的能(néng)力的自(zì)信。授權的一個結果是員工(gōng)顯示了(le)對(duì)追求組織目标的更大(dà)的主動性和(hé)持久性。爲了(le)使授權生根發芽并茁壯成長，以下(xià)四個要素必須存在：

●參與。員工(gōng)必須積極并心甘情願地從(cóng)事(shì)各自(zì)的工(gōng)作(zuò)。他(tā)們必須有意願去改進其工(gōng)作(zuò)流程和(hé)工(gōng)作(zuò)關系。
●創新。員工(gōng)必須被給予許可和(hé)鼓勵去創新，而不是按照過去一直采用(yòng)的方式做事(shì)。
●獲取信息。組織中任何層級的員工(gōng)都應該做出這(zhè)樣的決策，即他(tā)們需要何種信息來(lái)完成其工(gōng)作(zuò)。這(zhè)與傳統的組織有所不同，在傳統的組織中，高(gāo)級管理(lǐ)者決定誰得到(dào)怎樣的信息。
●責任。員工(gōng)必須承擔其行動及其後果的責任。
雖然授權的概念看(kàn)上(shàng)去較爲簡單，但(dàn)是實施起來(lái)會(huì)很(hěn)困難，尤其是在那些(xiē)傳統上(shàng)權威是自(zì)上(shàng)而下(xià)流動的組織中。組織可以采取一些(xiē)措施來(lái)幫助其實施授權：
●無論何時(shí)隻要有可能(néng)，就要對(duì)組織中的單元重新結構化，使之更小(xiǎo)、更簡單，并在決策和(hé)行動方面更少依賴其他(tā)單元。
●将組織硬性規定的數量減少到(dào)最低(dī)。
●強調一場遍及全組織的變革，這(zhè)場變革聚焦于用(yòng)于産生結果的授權和(hé)個人責任。
●提供必要的教育和(hé)培訓以使人們能(néng)夠對(duì)改進的機會(huì)做出反應。
與當今組織傾向更大(dà)分權的趨勢相伴随的是當今對(duì)員工(gōng)不斷增長的授權這(zhè)樣一個潮流。雖然一些(xiē)人認爲授權在工(gōng)作(zuò)中口碑甚好(hǎo)卻很(hěn)少實施，不過由于對(duì)其員工(gōng)進行授權的公司體驗了(le)很(hěn)積極的結果。
案例讨論
休假請(qǐng)求
    湯姆·布萊爾（Tom Blair）的假期即将來(lái)臨，而他(tā)真希望将其調整到(dào)五月的第三周，那時(shí)正是職業釣魚季節的高(gāo)峰。唯一的問題是，他(tā)所在部門(mén)其他(tā)五個成員中的兩個已經向他(tā)們的老(lǎo)闆路德·瓊斯（Luther Jones）提出請(qǐng)求要在同一周休假,并獲得了(le)批準。湯姆決定直接向哈裏·傑森（Harry Jensen）提出請(qǐng)求，他(tā)是路德的老(lǎo)闆并且對(duì)湯姆相當友好(hǎo)（湯姆已經好(hǎo)幾次帶他(tā)一起去釣魚了(le)）。哈裏批準了(le)請(qǐng)求，并沒有意識到(dào)路德還不知(zhī)道(dào)。幾周之後，路德偶然才發現(xiàn)湯姆已經被批準在五月的第三周休假。
    真正激怒了(le)路德的是這(zhè)僅僅是許多類似情景中的一個，他(tā)的下(xià)屬會(huì)直接去找哈裏并獲得批準做某事(shì)。事(shì)實上(shàng)，就在上(shàng)周他(tā)在盥洗室無意中聽到(dào)了(le)一場談話(huà)，大(dà)意是：“如果你(nǐ)想讓某事(shì)獲得批準，那就别和(hé)路德浪費時(shí)間，直接去找哈裏。”
問題
1 哈裏本應該怎麽做？
2 誰錯了(le)？是哈裏還是湯姆？
3 湯姆應該度這(zhè)個假嗎？爲什(shén)麽應該？爲什(shén)麽不應該？
4 路德應該做些(xiē)什(shén)麽以确保這(zhè)種事(shì)不會(huì)再發生？
自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊
    對(duì)員工(gōng)進行授權的一個辦法是使用(yòng)自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊。自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊（也(yě)叫自(zì)我指導的工(gōng)作(zuò)團隊或者自(zì)我規制的工(gōng)作(zuò)團隊）是沒有一線管理(lǐ)者的工(gōng)作(zuò)單元，并被授權來(lái)控制他(tā)們自(zì)己的工(gōng)作(zuò)。任何類型的團隊背後的理(lǐ)念都是通過識别和(hé)解決與工(gōng)作(zuò)相關的問題來(lái)改進績效。其基本的觀點是，通過使員工(gōng)參與影響自(zì)身以及工(gōng)作(zuò)的決策來(lái)激勵他(tā)們。自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊是這(zhè)樣一些(xiē)員工(gōng)的團隊，他(tā)們在其責任領域内完成工(gōng)作(zuò)而沒有受到(dào)直接的監督。每個工(gōng)作(zuò)團隊安排其工(gōng)作(zuò)、制訂工(gōng)作(zuò)計(jì)劃、進行設備維護、做好(hǎo)工(gōng)作(zuò)記錄、獲取供應并做出挑選新成員進入團隊的決策。 毫無疑問，近些(xiē)年來(lái)對(duì)自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊的使用(yòng)數量已經戲劇(jù)性地增長了(le)，而且在未來(lái)還将繼續增長。在第九章中我們将進一步讨論自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊，并緻力于理(lǐ)解工(gōng)作(zuò)團隊的所有形式。

基于職權的原則
    由于職權是組織管理(lǐ)過程中的一個關鍵要素，因而一些(xiē)相關的關鍵概念也(yě)需要進行讨論。授權、統一指揮、等級原則和(hé)管理(lǐ)幅度曆來(lái)是這(zhè)些(xiē)概念中最重要的。
授權：對(duì)等原則
    根據赫伯特·恩格爾（Herbert Engel）的觀點：“作(zuò)爲一個抽象的觀念，授權肯定就像人類自(zì)身一樣古老(lǎo)。”由領導者來(lái)把具體的職責分配給群體的成員看(kàn)上(shàng)去既自(zì)然又必要。授權通常發生在一個人需要做某事(shì)而自(zì)己不能(néng)做或選擇不去做的時(shí)候。這(zhè)種決定也(yě)許是基于群體或組織所表明(míng)的情景、技能(néng)、時(shí)間、已确立的秩序或者責任的擴張和(hé)增長。管理(lǐ)者可以把責任委派給下(xià)屬，從(cóng)而使下(xià)屬向自(zì)己負責。然而，這(zhè)種向下(xià)屬的委派并沒有減少管理(lǐ)者對(duì)上(shàng)級的責任。對(duì)責任的委派并不意味着進行授權的管理(lǐ)者的責任的喪失。責任并不是一種可以從(cóng)一個人傳到(dào)另一個人的東西。
對(duì)等原則表明(míng)職權和(hé)責任必須一緻。管理(lǐ)層必須進行充足的授權以使下(xià)屬能(néng)夠做他(tā)們的事(shì)。同時(shí)，下(xià)屬可以被預期僅僅接受其職權領域内的責任。
    在授權過程完成之前，下(xià)屬必須同時(shí)接受職權和(hé)責任。管理(lǐ)者有時(shí)希望員工(gōng)能(néng)尋找和(hé)承擔他(tā)們沒有被要求承擔的責任，然後再要求必要的職權。這(zhè)樣一種制度隻會(huì)導緻産生挫折和(hé)浪費時(shí)間的猜謎遊戲。
職業管理(lǐ)
理(lǐ)解影響結果的事(shì)項
    優秀的成績、成功的工(gōng)作(zuò)和(hé)健康的關系是良好(hǎo)習慣的結果，而且其他(tā)積極的結果也(yě)會(huì)随之而來(lái)。
    當這(zhè)些(xiē)習慣與你(nǐ)的職業相關時(shí)，爲了(le)得到(dào)更好(hǎo)的結果，應閱讀下(xià)面的清單。如果你(nǐ)養成了(le)良好(hǎo)的習慣而且在這(zhè)些(xiē)領域的每項技能(néng)都得到(dào)了(le)改進，那麽你(nǐ)職業生涯的成功将向着潛在的傑出成果邁進。
爲了(le)更好(hǎo)地掌握職業技能(néng)，要做以下(xià)的事(shì)：
●填寫工(gōng)作(zuò)申請(qǐng)
●改善你(nǐ)的着裝
●知(zhī)道(dào)如何适當地貫徹你(nǐ)的工(gōng)作(zuò)
●理(lǐ)解人際網絡的力量
●提升你(nǐ)的個人素質
●改進你(nǐ)的态度
●提高(gāo)技能(néng)的開(kāi)發與運用(yòng)
●提高(gāo)工(gōng)作(zuò)的投入精神與完成度
●改進你(nǐ)的人生規劃和(hé)平衡技能(néng)
●充分利用(yòng)教育和(hé)額外(wài)的培訓
管理(lǐ)者對(duì)授權的抵制是很(hěn)自(zì)然的。對(duì)于這(zhè)種不情願有以下(xià)一些(xiē)原因：
1 擔心下(xià)屬在完成任務時(shí)會(huì)失敗。
2 相信比起進行授權自(zì)己一個人完成任務更容易點。
3 擔心下(xià)屬會(huì)看(kàn)上(shàng)去“太優秀”。
4 權力對(duì)人類的誘惑。
5 滿足于以先前的方式完成任務。
6 對(duì)員工(gōng)的成見。
7 渴望設立正确的榜樣。
    盡管有不進行授權的這(zhè)些(xiē)原因，但(dàn)是還有要管理(lǐ)者進行授權的強有力的理(lǐ)由。當管理(lǐ)者成功授權時(shí)，一些(xiē)情況就發生了(le)。首先，管理(lǐ)者的時(shí)間可以被解放(fàng)出來(lái)去完成一些(xiē)其他(tā)的任務，而且下(xià)屬會(huì)獲得歸屬感和(hé)被需要的感受。這(zhè)些(xiē)感受常常會(huì)導緻下(xià)屬真正的獻身精神。其次，授權是培養員工(gōng)和(hé)滿足顧客的最好(hǎo)方法之一。把職權下(xià)放(fàng)到(dào)組織底部也(yě)會(huì)使員工(gōng)更爲有效地應對(duì)顧客。哈爾馬克卡片公司（Hallmark Cards， Inc）在其20世紀90年代中期的再造努力中發現(xiàn)，當你(nǐ)從(cóng)頂層去推動什(shén)麽時(shí)，你(nǐ)不得不清晰地說明(míng)和(hé)溝通爲何要這(zhè)麽做。通過轉化授權形成一個共享的願景，組織有好(hǎo)得多的機會(huì)去實現(xiàn)其目标，而不用(yòng)訴諸引起敵意的說服。類似地，塔克鐘(zhōng)（Taco Bell）能(néng)從(cóng)1982年的一家5億美(měi)元的地區(qū)性公司發展到(dào)現(xiàn)在的30億美(měi)元的全國性公司，其原因就在于它認識到(dào)最終吸引和(hé)滿足顧客的途徑是授權給其較低(dī)層的員工(gōng)，使其對(duì)業務戰略和(hé)策略做出變化。成功的授權包括委派能(néng)刺激員工(gōng)的事(shì)務。

如何授權
    爲了(le)成功地進行授權，管理(lǐ)者必須決定何種工(gōng)作(zuò)可以授權。圖表7—3顯示了(le)管理(lǐ)者可以遵循的步驟以分析和(hé)改進授權過程。清晰地界定目标和(hé)标準、使下(xià)屬參與授權過程，以及在一開(kāi)始就進行明(míng)确和(hé)鼓勵授權的培訓，這(zhè)些(xiē)常常會(huì)改善整個授權過程。控制授權行爲需要授權的管理(lǐ)者定期進行檢查以确保一切都在計(jì)劃内進行。檢查的頻率應該由進行授權的管理(lǐ)者和(hé)下(xià)屬合作(zuò)确定。檢查不應該太過頻繁以免抑制員工(gōng)，但(dàn)是應充分提供必要的支持與指導。
    授權過程中最模糊的部分可能(néng)就在于要進行多大(dà)程度的授權這(zhè)個問題。如前所述，管理(lǐ)層必須進行充足的授權以使下(xià)屬能(néng)完成其工(gōng)作(zuò)。準确地說，什(shén)麽可以授權、什(shén)麽不能(néng)授權要取決于管理(lǐ)者的承諾和(hé)下(xià)屬的數量與質量。一條經驗法則是可以把職權和(hé)責任委派給有能(néng)力承擔的組織最低(dī)層級。
    未能(néng)掌握授權可能(néng)是管理(lǐ)者失敗的最常見的原因。爲了(le)成爲一名優秀的管理(lǐ)者，一個人必須學會(huì)授權。
    例外(wài)原則（又稱例外(wài)管理(lǐ)）表明(míng)管理(lǐ)者應該集中精神處理(lǐ)那些(xiē)明(míng)顯偏離正常的重要事(shì)務，而讓下(xià)屬去處理(lǐ)一般的日常事(shì)務。例外(wài)原則與對(duì)等原則密切相關。例外(wài)原則背後的理(lǐ)念是管理(lǐ)者應該集中精神處理(lǐ)那些(xiē)需要其才能(néng)的事(shì)務，而不應該深陷于其下(xià)屬所承擔的責任中。當不勝任的或沒有安全感的下(xià)屬由于害怕做出決策而将一切都推給上(shàng)級時(shí)，例外(wài)原則就很(hěn)難被遵循了(le)。另外(wài)，上(shàng)級應該從(cóng)已授權給下(xià)屬去做的決策中解放(fàng)出來(lái)。這(zhè)方面的問題常常涉及微觀管理(lǐ)。
統一指揮
    統一指揮原則表明(míng)一個員工(gōng)應該有且隻有一個直接的管理(lǐ)者。同時(shí)服務超過一個上(shàng)級的難處在幾千年前就被認識到(dào)了(le)。記得聖經上(shàng)說過：“一仆難侍二主。”就其最簡單的形式而言，當兩個管理(lǐ)者叫同一個員工(gōng)去做不同的事(shì)時(shí)，這(zhè)個問題就産生了(le)。這(zhè)個員工(gōng)因此處于一種穩輸無赢的情形中。無論他(tā)服從(cóng)哪個管理(lǐ)者，另一個管理(lǐ)者都會(huì)不滿意。避免發生此類問題的關鍵是确保每個員工(gōng)都清晰地了(le)解直接影響他(tā)的權威鏈條。往往管理(lǐ)者假定員工(gōng)了(le)解了(le)權威鏈條，但(dàn)是事(shì)實上(shàng)他(tā)們并不知(zhī)情。所有的員工(gōng)都應該對(duì)公司的組織圖和(hé)自(zì)身所處的位置有個基本的了(le)解。組織圖常常能(néng)清晰反映權威鏈條和(hé)指揮鏈條。
    更多的時(shí)候，與統一指揮相關聯的問題源于管理(lǐ)者的行爲而非員工(gōng)的行爲。最常發生的是管理(lǐ)者對(duì)不是直接爲其工(gōng)作(zuò)的員工(gōng)提出要求這(zhè)樣的情形。
等級原則
    等級原則表明(míng)組織内的權威每次都是沿着管理(lǐ)者鏈條的直線流動的，并且按從(cóng)高(gāo)到(dào)低(dī)的順序排列。等級原則通常叫做指揮鏈，是基于溝通和(hé)統一指揮的需要而形成的。
    圍繞等級原則所産生的問題是運行過程中繞過的環節可能(néng)會(huì)有很(hěn)重要的信息。舉例來(lái)說，假設傑裏繞過了(le)其直接上(shàng)級艾倫，去向更上(shàng)一級的查理(lǐ)請(qǐng)求允許其午餐休息時(shí)間增加30分鐘(zhōng)。查理(lǐ)認爲這(zhè)個請(qǐng)求是合理(lǐ)的，就批準了(le)，但(dàn)後來(lái)發現(xiàn)傑裏所在部門(mén)的其他(tā)兩個人也(yě)重新安排了(le)其午餐休息時(shí)間。由此，這(zhè)個部門(mén)從(cóng)12：30到(dào)1：00整個時(shí)段都空(kōng)下(xià)來(lái)了(le)。而艾倫，這(zhè)個被繞過的管理(lǐ)者，原本是應該知(zhī)道(dào)其他(tā)人重新安排午餐休息時(shí)間的。
    一個常見的誤解是每個行動都必須費力地通過鏈條中的每個環節才能(néng)進行，無論其是上(shàng)行還是下(xià)行。這(zhè)個觀點早在許多年前就被林(lín)德爾·厄威克（Lyndall Urwick）——一位國際知(zhī)名的管理(lǐ)顧問——駁斥了(le)：隻要上(shàng)級和(hé)下(xià)屬之間有合适的信任和(hé)忠誠，并且雙方不怕費事(shì)就其關切的事(shì)務保持通信，“等級原則”的确并不意味着沒有捷徑。當提供的權威是被認可的且沒有逃避或替代的企圖時(shí)，隻要不阻止層級間的捷徑，那就有廣闊的空(kōng)間去避免以一步爬一個台階或從(cóng)一個梯子上(shàng)而從(cóng)另一個梯子下(xià)這(zhè)樣的幼稚行爲。正如亨利·法約爾在比厄威克更早的多年前所說的那樣：“無必要地驅除權威是個錯誤，而當其随後損害到(dào)業務時(shí)還保留它是個更大(dà)的錯誤。” 厄威克和(hé)法約爾都認爲，在某些(xiē)情況下(xià)，一個人可以而且應該在等級鏈條中走捷徑，隻要不是以秘密的或者欺騙性的方式進行。