組織工(gōng)作(zuò)(2)

學習進度檢測問題
9 爲了(le)使授權成功，必須有哪四個要素？
10 什(shén)麽是自(zì)我管理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)團隊？
11 管理(lǐ)者不願進行授權的原因是什(shén)麽？
12 什(shén)麽是例外(wài)原則？
管理(lǐ)幅度
    管理(lǐ)幅度（也(yě)叫做控制幅度）是指一名管理(lǐ)者能(néng)有效管理(lǐ)的下(xià)屬的數量。雖然人們通常把優先控制幅度概念的提出歸功于第一次世界大(dà)戰期間的英國将軍伊恩·漢密爾頓（Ian Hamilton）爵士，但(dàn)與此相關的事(shì)例在曆史上(shàng)比比皆是。漢密爾頓認爲一個狹小(xiǎo)的管理(lǐ)幅度（不超過6個下(xià)屬向其彙報(bào)）能(néng)使管理(lǐ)者在一個正常的工(gōng)作(zuò)日内完成工(gōng)作(zuò)。
倫理(lǐ)管理(lǐ)
    一群民間工(gōng)程師正在參與一個重大(dà)的建設項目。他(tā)們的職責是聯系建築師和(hé)建築商，并就這(zhè)個建築不同部分的适當結構材料提供建議(yì)。遺憾的是，他(tā)們用(yòng)來(lái)運算(suàn)的軟件包有兩個主要的缺陷，一個是在某些(xiē)運算(suàn)中會(huì)産生計(jì)算(suàn)錯誤，還有一個是會(huì)産生用(yòng)于此項目道(dào)路的一些(xiē)承重材料性能(néng)的錯誤信息。項目的進度已經落後，而開(kāi)發商正在向建築商施壓，要求趕上(shàng)進度。
    在建設過程的中途，建築物已經無法支撐置于其上(shàng)的重量。一個位于頂層的起重機墜下(xià)好(hǎo)幾層，在此過程中導緻許多工(gōng)人死亡。對(duì)此災難的分析顯示，計(jì)算(suàn)錯誤和(hé)材料強度的不正确信息一起導緻了(le)這(zhè)場事(shì)故。在此情況下(xià)，誰對(duì)這(zhè)場事(shì)故負有最大(dà)的道(dào)德責任呢(ne)？是沒有認識到(dào)材料信息是錯誤的工(gōng)程師？還是加快(kuài)了(le)進度使得無法進行壓力計(jì)算(suàn)核對(duì)的開(kāi)發商？抑或是提供了(le)缺陷産品的軟件開(kāi)發商？
    1933年，格蘭庫納斯()發表了(le)一篇經典論文(wén)，以數學公式的形式分析了(le)上(shàng)下(xià)級關系。這(zhè)個公式的理(lǐ)論基礎是：随着下(xià)屬的數量以算(suàn)術級數增加，管理(lǐ)的複雜(zá)性就會(huì)以幾何級數增加。
    基于其個人經驗和(hé)漢密爾頓與格蘭庫納斯的著作(zuò)，林(lín)德爾·厄威克首次将管理(lǐ)幅度的概念作(zuò)爲一個管理(lǐ)原則加以陳述：“沒有一個上(shàng)級能(néng)直接監督超過五六個以上(shàng)工(gōng)作(zuò)相互連接的下(xià)屬的工(gōng)作(zuò)。”
    自(zì)從(cóng)格蘭庫納斯和(hé)厄威克的著作(zuò)出版以來(lái)，人們就持續對(duì)五個或六個下(xià)屬的上(shàng)限進行批評，認爲其過于嚴格。許多實踐者和(hé)學者認爲存在某些(xiē)情況下(xià)能(néng)有效地監督超過五個或六個下(xià)屬的情況。他(tā)們的看(kàn)法已經被相當多的經驗證據所證實。這(zhè)些(xiē)證據表明(míng)：在許多情形下(xià)，五個或六個的下(xià)屬限制可以被成功地突破。厄威克認爲這(zhè)些(xiē)例外(wài)可以被這(zhè)樣的事(shì)實所解釋，即高(gāo)級工(gōng)作(zuò)人員常常作(zuò)爲非官方的管理(lǐ)者或領導者發揮作(zuò)用(yòng)。
    鑒于最近的證據，管理(lǐ)幅度這(zhè)個概念已經被修正爲：應向某人直接彙報(bào)的人員的數量應該基于工(gōng)作(zuò)的複雜(zá)性、多樣性和(hé)接近性、完成工(gōng)作(zuò)的人員的素質以及管理(lǐ)者的能(néng)力。
    雖然人們會(huì)做出許多努力來(lái)确保管理(lǐ)者的管理(lǐ)幅度不至于過寬，但(dàn)是卻常常忽視(shì)了(le)相反的一面。在組織中，情況往往會(huì)發展到(dào)這(zhè)樣的地步，即隻有一個員工(gōng)向一個特定的管理(lǐ)者彙報(bào)。雖然在某些(xiē)環境中這(zhè)種情形也(yě)許是有道(dào)理(lǐ)的，但(dàn)是它常常會(huì)導緻一個效率低(dī)下(xià)且頭重腳輕的組織。扁平化組織（管理(lǐ)幅度很(hěn)寬、層級很(hěn)少）與高(gāo)聳式組織（管理(lǐ)幅度很(hěn)窄、層級很(hěn)多）的優缺點将在下(xià)一章做詳細的讨論。

組織中工(gōng)作(zuò)場所的變化
    工(gōng)作(zuò)場所的環境發生的一些(xiē)變化會(huì)影響到(dào)實體如何最好(hǎo)地被組織。彈性工(gōng)作(zuò)制、遠程辦公和(hé)工(gōng)作(zuò)共享是三種越來(lái)越流行的實踐形式。
    彈性工(gōng)作(zuò)制或者彈性工(gōng)作(zuò)時(shí)間允許員工(gōng)在某個限度内選擇何時(shí)開(kāi)始其工(gōng)作(zuò)時(shí)間，何時(shí)結束其工(gōng)作(zuò)時(shí)間。通常，組織會(huì)明(míng)确一個核心時(shí)間（如上(shàng)午10：00到(dào)下(xià)午3：00），在此期間所有的員工(gōng)都要工(gōng)作(zuò)。然後剩下(xià)的時(shí)間就由每個員工(gōng)決定何時(shí)開(kāi)始及結束其工(gōng)作(zuò)時(shí)間，隻要這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)時(shí)間包含了(le)核心時(shí)間就行。一些(xiē)彈性工(gōng)作(zuò)制計(jì)劃允許員工(gōng)改變每天的工(gōng)作(zuò)時(shí)間，隻要他(tā)們滿足了(le)特定的總時(shí)間就可以，通常是40小(xiǎo)時(shí)。提供彈性工(gōng)作(zuò)制組織的比例在最近15年以來(lái)有了(le)戲劇(jù)性的增長。人力資源管理(lǐ)學會(huì)最近所做的一項研究發現(xiàn)，2005年提供某種類型的彈性工(gōng)作(zuò)制的雇主比例已達56%。
    彈性工(gōng)作(zuò)制的好(hǎo)處是允許不同的員工(gōng)适用(yòng)不同的生活方式和(hé)日程安排。其他(tā)的潛在好(hǎo)處包括避免了(le)上(shàng)下(xià)班高(gāo)峰時(shí)間以及更低(dī)的缺勤率和(hé)拖沓。從(cóng)雇主的視(shì)角來(lái)看(kàn)，彈性工(gōng)作(zuò)制的好(hǎo)處是提供了(le)一個招募新員工(gōng)和(hé)保留很(hěn)難發現(xiàn)且符合條件的員工(gōng)的優勢。此外(wài)，據報(bào)道(dào),實現(xiàn)彈性工(gōng)作(zuò)制的組織在生産率方面平均提高(gāo)了(le)1%~5%，同時(shí)還改善了(le)招聘和(hé)留用(yòng)。就其缺點而言，彈性工(gōng)作(zuò)制會(huì)導緻上(shàng)級和(hé)管理(lǐ)者的溝通與協調問題。
    遠程辦公是在家工(gōng)作(zuò)或邊旅行邊工(gōng)作(zuò)的一種工(gōng)作(zuò)形式，它能(néng)與辦公室進行互動，或者通過衛星辦公室工(gōng)作(zuò)。當今的信息技術（個人電腦(nǎo)、互聯網和(hé)手機等）使得許多公司的遠程辦公成爲現(xiàn)實。根據國際遠程辦公協會(huì)和(hé)委員會(huì)的研究，2005年有超過4 500萬的美(měi)國人在家工(gōng)作(zuò)，有超過2 000萬的美(měi)國人在其汽車上(shàng)工(gōng)作(zuò)。前文(wén)所引的人力資源管理(lǐ)學會(huì)的調查發現(xiàn)，37%的受訪者進行過某種類型的遠程辦公。遠程辦公的優勢包括具有更低(dī)的人員流動率、更少的旅行時(shí)間，避免了(le)上(shàng)下(xià)班高(gāo)峰和(hé)在辦公室的分心，能(néng)夠以靈活的時(shí)間來(lái)工(gōng)作(zuò)以及更低(dī)的用(yòng)于員工(gōng)的房租成本。遠程辦公的潛在缺點是與員工(gōng)在家工(gōng)作(zuò)的健康和(hé)安全相關的保險問題。另一個缺點是有些(xiē)州政府和(hé)地方政府限制了(le)何種工(gōng)作(zuò)可以在家做。油價的急劇(jù)上(shàng)升使得遠程辦公對(duì)數以百萬計(jì)的美(měi)國人變得更有吸引力。
    工(gōng)作(zuò)共享是比較新的概念，由兩個或更多的兼職員工(gōng)完成通常是由一個全職員工(gōng)完成的工(gōng)作(zuò)。工(gōng)作(zuò)共享可以是平等的共擔責任的形式或者分别承擔責任的形式，也(yě)可以是兩者兼而有之。根據人力資源管理(lǐ)學會(huì)2005年所做的調查，在美(měi)國，大(dà)約有19%的主要企業提供了(le)某種類型的工(gōng)作(zuò)共享。工(gōng)作(zuò)共享對(duì)于那些(xiē)想要工(gōng)作(zuò)但(dàn)又不想做全職的人來(lái)說特别有吸引力。與工(gōng)作(zuò)共享相關的一個關鍵因素是如何處理(lǐ)所得利益。利益常常是在兼職員工(gōng)之間按比例分配。有些(xiē)組織會(huì)允許進行工(gōng)作(zuò)共享的員工(gōng)通過支付其按比例所得利益與全職職工(gōng)的保險費之間的差價而享有完全的健康保險。
學習進度檢測問題
13 解釋管理(lǐ)幅度（控制幅度）。
14 想一下(xià)你(nǐ)爲之工(gōng)作(zuò)的組織（或曾經爲之工(gōng)作(zuò)的組織），其管理(lǐ)幅度是怎樣的？
15 解釋以下(xià)術語：彈性工(gōng)作(zuò)制、遠程辦公和(hé)工(gōng)作(zuò)共享。
16 你(nǐ)公司有可能(néng)引進遠程辦公嗎？爲什(shén)麽可能(néng)？爲什(shén)麽不可能(néng)？
小(xiǎo) 結
    組織工(gōng)作(zuò)是根據指定的任務來(lái)分配勞動資源并進行必要的授權以完成這(zhè)些(xiē)任務的過程。管理(lǐ)者必須直接參與這(zhè)一過程的所有方面，但(dàn)最重要的是确立權威鏈條。如果沒有清晰地界定權威鏈條，組織會(huì)很(hěn)快(kuài)陷入混亂以緻崩潰。在下(xià)一章中，我們将讨論供管理(lǐ)者用(yòng)以明(míng)确組織正式邊界的各種選擇，以便确定組織工(gōng)作(zuò)發生的環境。